Додаткові матеріали

Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємс-тва, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем під-приємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можли-вості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ.

Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.1).
Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші скла-дові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обгрунтову-ються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.

Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:

- лідирування у зниженні витрат (цін);

- диференціація;

- фокусування.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо за-повнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).

Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від ха-рактеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а та-кож характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепа-дає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 2).

Рис. 1. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства

Примітка: Стратегії подано в можливому порядку переваги.

Рис. 2. Матриця стратегічного набору залежно від конкурентної позиції

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чи-ном: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують пев-ні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору (табл. 2).

Таблиця 2.

«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»

Стратегії	Фази ЖЦ
Становлення	Зростання	Зрілість	Старіння
Продуктово-товарні	Розробка нової продукції	Доробка та уніфікація	Продукти з доповненням, спо­ріднена диверсифікація	Неспоріднена або конгломератна диверсифікація, припинення (заморожування) випуску
Виробничі	Створення (перенала­годження) виробництва	Розширення виробництва за ра­хунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат	Форсована диверсифікація, пошук способів зниження витрат	Пошук нового ви­користання потуж­ностей, стабілі­зація або спад
Маркетингові	Інтенсифіка­ція реклами, системи формування попиту	Підтримка інве­стицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конку­ренції)	Зміцнення елемен­тів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зни­ження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу)	Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коригу­вання планів виготовлення продукції
Організаційні	Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія	Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, поява олігополії	Стабільна олігополія	Олігополія або монополія

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загаль-них стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному набо-рі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробля-ти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стра-тегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії мо-жна відобразити у вигляді матриці (рис. 3.) та в графічній формі. Тут також ви-користовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

Рис. 3. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Рис. 4. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за се-редній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тоб-то наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують техно-логічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності вироб-ництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники кон-курентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доста-вці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Перевагами стратегії, що розглядається, є:

- для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща кон-курентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розши-рювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рі-вний маржинальному по галузі прибуток;

- для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржи-нальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявля-ється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ри-нкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.

- для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на се-бе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різ-них типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зни-ження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, че-рез рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

- для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська пози-ція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшо-го зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

- для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

- попит є еластичним за ціною;

- у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

- є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації від-повідно до вимог споживачів;

- більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

- покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з пев-ними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Дата добавления: 2014-01-07