Решетка менеджмента

Технический уровень.

Управленческий уровень;

Институциональный уровень;

На институциональном уровне разрабатываются стратегические, т. е. перспективные, планы и цели.

Институциональный уровень управления организацией - самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления - президент, вице-президент, председатель Совета директоров компаний. В среде государственных служащих - это министры, в армии - генералы и т. д.

Руководители высшего звена управления являются лицами, ответственными за принятие важнейших организационных решений. Их работа очень напряженная и интенсивная. Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой информации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всей компании.

Особенность работы руководителей высшего звена управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ пока существует данная организация.

Руководители среднего звена управления подчинены руководителям высшего звена управления, осуществляя координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два дополнительных уровня (на верхний уровень среднего звена управления и на низший уровень среднего звена управления).

Наиболее типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (если речь идет о бизнесе), декан (в высшем учебном заведении), заведующий сектором (в НИИ) и т.п. Во многих организациях руководители среднего звена управления принимают участие в принятии решений, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.

Руководители низового звена управления осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Это - организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или представителями неквалифицированной рабочей силы. Руководители низового уровня выполняют очень напряженную работу с большим наличием самых разнообразных действий. Им приходится переходить от одной задачи к другой.

1.6. Управленческие роли руководителей

Прежде чем обратиться к управленческим ролям руководителя, напомним, как трактуется это понятие в социальной психологии. Под ролью понимается функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Среди ролей различают конвенциональные и межличностные роли. Ролевая функция личности предполагает использование прав и выполнение определенных обязанностей

Конвенциональные роли связаны со стандартизированными правами и обязанностями руководителя, исполнителя и т. д. Во многом эти роли определены должностью, которую занимает данное лицо. Межличностные роли так же, как и конвенциональные, основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения.

Социальные роли наиболее ярко проявляются в совместной работе лиц, организованных в группы. От того, каким образом выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности.

Все руководители, независимо от того, к какому уровню управления они относятся, выполняют различные социальные и управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соответствуют его реальному положению, т е. статусу, в организации.

Управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика. В приводимой ниже таблице 1 схематично даются управленческие роли руководителей по Г Минцбергу/17/.

Таблица 1 Управленческие роли руководителей (по Г.Минцбергу) /10/

Управленческие роли

Содержание и характер деятельности руководителя, соответствующие данной роли

Главный руководитель Лидер Связующее звено

Межличностные роли Осуществляет работы социального и правового характера. Осуществляет действия, определяемые статусом, в частности участие в церемониалах, осуществляет ходатайства от имени организации. Осуществляет практически все действия, в которых участвуют подчиненные. Отвечает за мотивацию подчиненных, а также за подготовку и набор персонала. Участие в совещаниях за рамками данной организации, контакты с другими субъектами управленческой деятельности других организаций.

Приемник информации	Информационные роли Является центром внешней и внутренней информации, поступающей в организацию. Отслеживает необходимую информацию специализированного характера. Участвует в поездках, изданиях, изучает всю почту, поступающую в организацию, осуществляет нужные контакты.
Распространитель информации Представитель	Поставляет информацию членам организации для усвоения и интерпретации, для формирования взглядов на нее внутри организации. По его распоряжению идет рассылка почты для получения новой информации. Осуществляет общение с подчиненными для передачи им информации (беседы, обзорная информация). Передает информацию во внешние организации. Является экспертом по вопросам данной отрасли. Участвует в заседаниях, выступает устно, обращается через почту.
Предприниматель Устраняющий нарушения Распределитель ресурсов Ведущий переговоры	Роли, связанные с принятием решений. Участвует в создании новых идей, контролирует разработку "проектов по совершенствованию" организации. Участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждении управленческих ситуаций. Отвечает за корректировочные действия при неожиданных сбоях в работе организации. Участвует в обсуждениях стратегических и текущих вопросов, включающих проблемы и кризисы. Участие в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению ресурсов. Осуществляет различные действия по составлению бюджетов, программированию деятельности подчиненных и т. д. Отвечает за представительство организации на всех значимых переговорах.

По мнению Г Минцберга, выделенные им роли, принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга. Наоборот, они взаимозависимы. Все 10 управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.

1.7. Содержание деятельности руководителя. Типология руководителя

Основная задача менеджера - постоянно руководить людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс, - выполнение реальной работы и получение определенных результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима координация деятельности многих людей, т. е. управление как процесс необходимо для достижения групповых целей, с которыми не в состоянии справиться один человек. В современных организациях от менеджера зависит решение целого ряда задач. Основные из них:

1) постановка целей;

2) мотивирование и стимулирование труда персонала;

3) определение методов получения производимой продукции. Работа менеджера в современных организациях состоит в том, чтобы управлять не только производством, но и руководить людьми. Каждый менеджер имеет необходимые знания в экономической, технической и других областях деятельности. Но этого недостаточно, чтобы эффективно управлять людьми. Эффективное управление предполагает обязательное знание закономерностей человеческого поведения.

Очень важно, чтобы руководитель организации понимал необходимость использования всех знаний, которыми владеют сотрудники. По этому поводу были сформулированы Р. Лайкертом следующие варианты учета этого фактора:

1 Использование знаний, которыми обладают работники высшего уровня.

2. Использование знаний, которыми обладают работники высшего и среднего уровней.

3. Использование знаний, которыми обладают работники всех уровней в определенной ограниченной области.

4. Использование знаний, которыми обладают работники всех уровней в широком плане /6/.

С изменением конкретной управленческой ситуации менеджер должен четко представлять реакции, характер и поведение своих подчиненных. В этом случае он обязан прогнозировать, каким образом будут вести себя отдельные подчиненные, а также целые работающие группы (коллективы). Практические знания по психологии здесь крайне необходимы.

Однако совершенно несправедливо требовать от руководителя знания всех своих подчиненных, участвующих в процессе производства. Более важным для него является знание производства, а также требований производства к человеку.

Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами, т. к. ответные реакции человека, его желания, стремления и т. д. очень разнообразны.

Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Законы и нормы группового поведения людей призваны регулировать их деятельность, а в некоторых случаях - ограничивать определенные нежелательные их действия. Не всегда интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между собой.

Совершенно необходимым является умение оценивать своих подчиненных по их поведению, а не по эмоциональному отношению к ним.

В силу особенностей человеческой коммуникативной деятельности люди часто говорят не то, что думают. Это также должен иметь в виду менеджер. Данное обстоятельство способствует тому, что менеджер не всегда имеет правильную и надежную информацию о чем-либо в процессе управления деятельностью людей, что вносит значительные искажения в сведения о проблемах, задачах, которые приходится решать с помощью своих подчиненных. Людям свойственно не просто сообщать сведения, которые они извлекают в процессе работы, а интерпретировать виденное или слышанное. В связи с этим факты и вымыслы бывает трудно отделить друг от друга.

Успешность управления в значительной степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие формулировки от менеджера. Немаловажным является также, насколько подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, менеджер обязательно должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и доступных для понимания выражениях.

Одной из существенных трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи. В обычном понимании под обратной связью в практике управления понимается информация, которая поступает от исполнителей. Она может быть как положительная, так и отрицательная.

Подчиненные не всегда в состоянии понять, что результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям, которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием, идущим от менеджера, может стать сильным средством побуждения работающего к положительному отношению и выполнению своих обязанностей.

Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении у них интереса к работе. В известном смысле слово "интерес" может выступать в двух значениях. В первом он понимается как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в другом - как положительное эмоциональное отношение личности к предмету или процессу деятельности.

Важнейшей задачей всех менеджеров является установление четких и ясных целей для исполнителей. В западных руководствах по менеджменту существует развитая философия менеджмента.

Руководитель в своей работе исходит из определенных принципов. Во-первых, работник должен с помощью руководителя четко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которые он должен достигнуть.

Во-вторых, хороший руководитель активно руководит деятельностью персонала. В этом отношении работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, обладает определенной самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя.

Руководитель должен общаться со своими работниками на профессиональном языке, четком и понятном. При хорошем управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом в работе руководителя является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителей.

Психологическое состояние работника в процессе труда должно поддерживаться на должном уровне руководителем. Руководить работниками менеджер должен таким образом, чтобы они высказывали удовлетворение самой работой. Практики менеджмента считают, что вызывать реакцию недовольства эффективное управление не допускает. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.

В качестве практической памятки руководителю в его труде предлагаются следующие правила (по Т. Санталайнен и др.)

• Говорить о целях и достигнутых результатах необходимо четко, ясно и конкретно. Нужно удостовериться, что вас поняли.

• Говорить с подчиненными следует понятным языком и проверить, как вас поняли.

• Поддерживать нормальные отношения с подчиненными.

• Следует соотносить поставленные цели со способностями подчиненных. Следует расставить всех работников "по своим местам". Поставленные цели должны требовать определенных усилий.

• Полученные результаты должны контролироваться

• Следить за психическим состоянием работников. Не допускать критических моментов, срывов в этой сфере.

• Осуществлять положительное мотивирование.

• Достигать поставленных целей нужно постепенно, по восходящей линии.

• Быть активным руководителем. Не следует заниматься опекой и вмешиваться в мелкие текущие дела.

Содержание деятельности руководителей зависит от уровня управления, к которому они принадлежат (см. рис 1)

Таблица 2

Основное содержание деятельности руководителей различных уровней управления

Высший уровень управления

Выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования, прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности компании. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынке. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

Средний уровень управления

Знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство малыми (рабочими) группами. Ответственность за деятельность этих групп. Осуществление лидерских функций. Управление групподинамическими процессами. Ответственное поведение за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства. Мотивирование отдельных работников, а также всей группы. Участие в выполнении всех функций управления. Борьба с конфликтам.

Низовой уровень управления

Оперативное управление функционированием производства. Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы. Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника. Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с персоналом.

Во многих работах по менеджменту приводится методика развития организации, так называемая решетка менеджмента. Ее авторами являются американские ученые Роберт Блэйк и его сотрудница Джейн С Моутон. Методика описана в работе этих авторов "Психология поведения на предприятии" /16/. Книга переведена на 25 языков мира и издана большими тиражами /3/.

Р. Блэйк и Дж. С. Моутон создали оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения. Зная свое место в "решетке менеджмента", каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою квалификацию.

Таким образом, "решетка менеджмента" имеет практическую направленность в целях улучшения работы менеджеров. Она дает возможность представить типологию современных менеджеров и использовать ее в целях улучшения управления.

Р. Блэйк и Дж. С. Моутон выделили два параметра - две "силовые линии", на основании которых построена схема, представляющая пять типов менеджеров. Одна силовая линия - это "внимание к человеку", другая силовая линия - "внимание к производству"

Каждый тип менеджера обозначается определенными цифрами. На каждой силовой линии выделено по пять характерных типов управленческого поведения Каждый из них имеет соответствующую цифру (см. рис 2)

/	V
	1 9 Превалирует внимание к нуждам человека при заниженном внимании к нуждам производства		9 9 Учитываются потребности людей и запросы производства
Внимание к человеку
		5 5 Склонность к компромиссам Недостаточное внимание к производству и к человеческим потребностям
	1 1 Минимальное внимание к результатам производства и к человеку		9 1 Максимальное внимание к производству и минимальное внимание к человеку ------>

Внимание к производству

Рис. 2. "Решетка менеджмента"

Так, цифра 9.1. означает стиль управления, полностью ориентированный на производство, не уделяющий внимания человеку с его особенностями. Этот тип менеджера соответствует жесткому курсу администратора, для которого главное - результат работы, а не человек, для него человек - никто Основное направление работы такого менеджера - всеохватывающий контроль. Исполнители при таком руководстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности.

Следствием такого отношения к работе со стороны персонала является обоюдная неприязнь. Менеджер такого стиля управления часто находится в стрессовой ситуации, которую нередко сам инициирует. Такой тип управления не считают эффективным.

Противоположный ему тип менеджера обозначен цифрой 1.9. Главное внимание уделяется человеку. Он также не является эффективным, поскольку не уделяет должного внимания задачам производства. Главное для него - сохранение хороших отношений с работниками. Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов в работе. Результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Такой тип управления не является результативным.

В самом центре "решетки менеджмента" находится цифра 5.5. Она означает тип управления, который представляет собой "компромисс". Это - "золотая середина", когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам труда, ни к установлению нормальных человеческих условий для труда. Можно предположить, что в организациях, как правило, таких менеджеров почти не встречается, поскольку они неэффективны и неперспективны.

В левом нижнем углу "решетки менеджмента" находится цифра 1.1. Менеджер такого типа не стремится ни к чему. Это "нуль", который равен "нулю" /3/. Такой менеджер не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений. Как правило, менеджеры такого склада не могут занимать руководящие должности. Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не хотят по-настоящему быть всерьез чем-то занятыми.

Особое место в "решетке менеджмента" занимает код под цифрой 9.9. Это - идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся получить наилучшие результаты сам и мотивирующий на это своих подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит задания таким образом, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.

Эффективность управленческой деятельности прямым образом взаимодействует с тремя параметрами:

1) ощущением вероятности достижения успеха,

2) мотивом поведения как личностного фактора,

3) последствиями успеха или неуспеха в решении управленческих ситуаций.

Руководители, как и подчиненные, имеющие положительную мотивацию к труду, хотят получить удовлетворение от работы Можно выделить несколько факторов, определяющих эту yдoвлeтвopeннocть:

1. Осознание целей.

2 Достижение успехов в работе.

3 Уверенность в себе.

4. Положительная оценка своих возможностей.

5 Проявление интереса к работе.

6. Положительное отношение к работе.

В Приложениях 1 и 2 к данной лекции даются два теста, позволяющие: а) оценить эффективность деятельности менеджера, б)определить направленность его на задачу и людей.

Вывод

1. Психология управления - самостоятельная междисциплинарная отрасль науки. Она носит прикладной характер и тесно взаимодействует с отраслями психологии, общей, социальной, инженерной психологией.

Психология управления (менеджмент) является частью науки управления. Это - и теория и практика управления.

2. Психология управления изучает основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

3. Главным субъектом управления в организации является руководитель (менеджер).

4 Основные объекты управления - личность исполнителя, малая (рабочая) группа, организация в целом.

5. Цель организации - достигнуть успеха в решении значимых для организации проблем, задач.

6. Управление - система скоординированных мероприятий, благодаря которым выполняются организационные цели.

7 Основными понятиями психологии управления являются организация; менеджмент (управление); менеджер - лицо, отвечающее за постановку целей, принятие решений и их реализацию, ответственное за деятельность персонала и малых групп.

8. Организация, как понятие, в психологии управления используется в двух основных смыслах

а) группа людей, которые сознательно и добровольно объединяются в рамках определенной структуры для достижения общих для этих лиц целей;

б) функция управления по координации деятельности ее отдельных звеньев.

9. Наиболее типичными для организаций являются институциональный, управленческий и технический уровни управления.

10. В соответствии с имеющимися в организации уровнями управления различают руководителей (менеджеров): высшего (институционального) звена, среднего звена и низового звена управления Структура организации определяется количеством уровней управления.

11. Содержание деятельности руководителей определено характером решаемых ими управленческих задач.

12. Эффективность труда руководителей определяется опосредованно, по результатам деятельности рабочих групп.

Ключевые слова

Управление (менеджмент)	Система скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей.
Организация	а) Структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели. б) Одна из функций управления
Цель (цели)	В организации - это конечные состояния или искомые результаты. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

Мотивация Группа	Система побудительных сил человека. Два или более лица, взаимосвязанных между собой таким образом, что одна личность влияет на другую.
Оценка деятельности	Формальная процедура оценки работы сотрудника путем сбора информации о выполнении поставленных задач.
Система	Единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых привносит что-то конкретное характеристики целого
Системный подход	Подход к анализу явлений, когда они рассматриваются как система, не сводимая к своим элементам
Ситуационный подход	Подход, утверждающий, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде.
Процессный подход	Подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, по которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций

Литература

1. Тейлор Ф У. Менеджмент/ Пер. с англ. – М. Контроллинг, 1992.

2. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. - М. ЦИТ, 1923.

3. Зигерт В., ЛангЛ. Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. - М. Экономика, 1990

4. Этикет P. The New Society. № 9, 1962

5. Розанова В.А Психология управления Ч. I и II - М: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1996

6. Кунц Г, О'Доннелл С. Управление Системный и ситуационный анализ управленческих функций Т. I и II / Пер с англ. - М.; Прогресс, 1981.

7. Попов А В Теория и организация американского менеджмента - М. Изд. МГУ, 1991

8. Barnard G Functions of the Exucutive - Cambndge, Mass: Harvard University Press, 1938.

9. Mayo E The Social Problems of an Industrial Civilizatioon - London, 1949

10. Mc GiegoiD. The Professional Manager № 9, 1967

11. Likert R. The Human Organization. № 9, 1976.

12. Aigyris С Personality and Organizational Theory. - Harper, № 9, 1957

13. Мескон M, Альберт M, Xegoypu Ф Основы менеджмента / Пер с англ - М. Дело, 1997

14. Walker I. Human Resource Stratedy. - Mc Graw Hill, № 9 1992

15. Tosi H., Rizzo I., Carroll S Managing Organizational Behavior Harper and Row Publishers/ № 9, 1990.

16. PagyruH А А., Радугин К А. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. - Воронеж, 1995

17. Н Maitzberg. The Hature of Managerial Work - New York: Harper and Row, 1973, p. 93-94.

Дата добавления: 2014-01-07