Характеристика державного та міжнародного бізнесу

Внутрішній бізнес	Міжнародний бізнес	Національна модель управління	Міжнародний менеджмент
Мета - отриман­ня прибутку за рахунок викорис­тання конкурент­них переваг у сис­темі "НДР-вироб- ництво-продаж- сервіс" у межах даної країни	Мета - отримання прибутку за ра- хунок викорис­тання можливос­тей різних країн і регіонів та праці на ринках різних країн	Формування, утри­мання та розвиток конкурентних пере­ваг у системі "НДР-виробництво-продаж-сервіс"	Формування, утри­мання, розвиток конкурентних пере­ваг у системі ' 'НДР-виробництво-продаж-сервіс" на підставі використання можливостей різних країн та міжнародної взаємодії
Засоби: розширен­ня ринків, вико­ристання більш вигідних ресур­сів, використання законодавчих, по- літичних та соці- альних можли- востей в середині країни	Засоби: розширен­ня ринків, вико­ристання більш вигідних ресурсів, використання за- конодавчих, полі- тичних та соціаль- них можливостей у межах країн, а також з використанням міждер- жавної взаємодії	Пошук засобів розвитку бізнесу та перетворення їх на конкурентні пе­реваги фірми в середині країни	Пошук засобів роз­витку бізнесу та перетворення їх на конкурентні пере­ваги фірми в краї- нах та в контексті міждержавної вза- ємодії
Обсяг, зростання та складність бізнесу змінюється залежно від охоплення ним різних етапів системи "НДР" та від ди­версифікації біз­несу в середині країни	Обсяг, зростання та складність бізнесу змінюється залежно від кількості країн; від глибини залучен­ня кожної країни до системи "НДР-виробництво-продаж-сервіс" фірми	Менеджмент від­працьовує страте- гію зростанню та розвитку фірми в середині країни	Менеджмент від­працьовує страте- гію зростанню та розвитку фірми із залученням де­кількох країн
Бізнес працює у внутрішньодержав­ному культурно­му середовищі	Міжнародний біз­нес працює в різ­них культурних середовищах, йо­го ефективність залежить від куль-турної націона­льної складової	Менеджмент не враховує культурне середовище	Міжнародний ме­неджмент, врахо­вуючи культурний фактор, дає мож­ливість отримання та розвитку конку­рентних переваг
Бізнес має мож­ливість викорис­товувати все най­краще в середині країни	Міжнародний біз­нес має можли­вість використо­вувати світову гло­балізацію	Менеджмент шу­кає та використовує конкурентні пере­ваги в межах країн	Менеджмент шу­кає та використо­вує конкурентні пе­реваги через глоба­лізацію (всесвітній "бізнес-сервіс")
Бізнес як система, яка зорієнтована на отримання при­бутку від викорис­тання знань	Бізнес як систе­ма, яка зорієнто­вана на отримання прибутку від ви­користання знань	Управління бізне­сом як система уп­равління знаннями.	Управління бізне­сом як система управління знан­нями в міжнарод­ному масштабі

Нова концепція сучасного міжнародного управління ви­магає, щоб люди були зацікавлені в зростанні і застосовували відповідні інструменти легко та з абсолютною впевненістю у досягненні поставленої мети та з умінням без страху дивитися в майбутнє.

Особливості міжнародного менеджменту проявляються в та­ких напрямах [1]:

1) наявність надзвичайно різноманітних і комплексних ви­робничо-технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації і які є продуктовими відділеннями. В таких умовах ме­неджмент повинен забезпечити інтегрованість окремих вироб­ництв, що дасть можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компа­ній. Крім того, в умовах функціонування транснаціональних кор­порацій використання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимне уникати оподаткування в країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вар­тість, зарплату тощо;

2) наявність розвинених підприємницьких функцій (складових) організацій, які дають змогу корпорації встановлювати й підтри­мувати надійні зв'язки із зовнішнім середовищем. Йдеться про такі складові, як виробництво, дослідження й розробки, людські ресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потреби залучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, ці функції стають дещо "дешевшими"; використання менеджментом корпорацій значних коштів більшості індивідуальних акціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів та вищого менеджменту.

Централізоване розпорядження коштами незалежних власників (акціонерів) розширює реальну владу менеджменту корпорацій, яка нерідко перевищує владу держави. Така система часто при­зводить до:

— серйозних конфліктів між вищим менеджментом і рядовими акціонерами;

— специфічне адміністрування найбагатіших акціонерів у ви­гляді контролю над власністю. Відбувається розподіл влади на законодавчу (рада директорів) і виконавчу (вищий менеджмент), розподіл між якими визначити сьогодні практично неможливо. Це зумовлено певним поєднанням функцій підприємництва та власне менеджменту в діяльності тих вищих керівників, які вхо­дять до складу ради директорів;

— наявність великої кількості ланок організаційної структури управління, що висуває на перший план проблему децентралізації управлінської діяльності. Це питання загострюється у зв'язку з територіальним розміщенням окремих частин корпорації в бага­тьох країнах світу;

— деперсоналізація менеджменту, пов'язана з прийняттям ос­новних рішень не окремими менеджерами, а певними ланками організаційної структури, групою менеджерів;

— професіоналізація менеджменту полягає в тому, що серед керівників різних рівнів, а також фахівців систематично зростає прошарок тих, які, крім основної вищої освіти, мають додаткову освіту з менеджменту;

8) формування феномена корпоративної культури. Корпо­ративна культура поряд із формальними вимогами є для праців­ників орієнтиром, допомагає їм зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними.

Завдання міжнародного менеджменту:

— комплексне вивчення, аналіз та оцінка зовнішнього сере­довища міжнародного бізнесу з метою пошуку та використання джерел конкурентних переваг фірми;

— поглиблений аналіз та оцінка культурного фактора в кожній країні перебування та використання можливостей цих країн при прийнятті стратегічних, тактичних та оперативних рішень у діяль­ності фірми, як у даній країні, так і в цілому;

— оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у межах яких здійснюються операції іноземних фірм, для того щоб максимізувати ефект використання економічного потен­ціалу та правових можливостей країн перебування;

— формування та розвиток мультинаціонального колективу фірми та ії підрозділів у країні базування в інтересах максималь­ного використання особистого потенціалу працівників, можли­востей окремих колективів та крос-національних ефектів від їх взаємодії в середині фірми;

— пошук, розвиток та ефективне використання різноманітних можливостей міжнародного бізнес-сервісу, передусім у галузях фінансового, технологічного та інформаційного обслуговування економічних операцій.

Десять ключових факторів успіху міжнародних компаній:

1. Погляд на себе як на групу міжнародних підприємств, що керуються управлінськими командами, які відчувають себе комфортно в усьому світі.

2. Розвиток інтегрованих та інноваційних стратегій, що усклад­нюють і здорожчують конкуренцію з боку інших фірм.

3. Агресивна та ефективна реалізація своїх стратегій і їх під­тримка значними інвестиціями.

4. Усвідомлення того, що виникнення технологічних іннова­цій не можна пов'язувати лише із Сполученими Штатами, а треба враховувати і розвиток системи продукування технологічних інновацій в інших країнах.

5. Необхідно вести бізнес у світі переважно як на єдиному великому ринку, а не як у сукупності індивідуальних малих ринків.

6. Наявність таких організаційних структур, які дозволяють виявляти унікальні проблеми, керувати їх розв'язанням і таким чином забезпечувати найвищу продуктивність.

7. Розвиток систем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі, та причетність цих змін до організаційних структур.

8. Наявність управлінської команди, інтернаціональної за своїм складом, і завдяки цьому, здатної краще реагувати на зміну попиту на відповідних ринках.

9. Дозвіл зовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному управлінні підприємствами.

10. Дотримання, завдяки належному керівництву, таких важ­ливих тенденцій і вимог, як відкритість до споживача, економіч­ність організаційних структур, підтримка автономності та підпри­ємливості в діяльності персоналу.

Дата добавления: 2014-01-07