Характеристика посадових обов’язків (функцій)

Розділ ІІ.

Найважливішою стороною управлінської діяльності в міжнародних корпораціях виступають функції. Проте вони зазнають суттєвих змін, найбільш істотні з них подані в таб­лиці 2.

Таблиця 2

Порівняльна характеристика функцій менеджменту дня національних і транснаціональних компаній

№№	Функції менеджменту	Національні компанії	Транснаціональні компанії
	Планування
11.1.	Аналіз середовища за витратами, можливостями	Національний ринок	Світовий ринок
11.2.	Потенціальні конфлікти корпоративних цілей з економічними й політичними інтересами країн	Однієї країни	Багатьох країн
	Організація
2.1.	Характеристика організаційної структури	Орієнтація на внутрішні операції	Глобальна структура
2.2	Погляди на владу	Подібні	Різні
3.	Укомплектування штату
33.1.	Джерела управлінських талантів	Національний ринок праці	Світовий ринок праці
3.2.	Орієнтація менеджерів	Переважно етноцентризм	Геоцентризм
4.	Керівництво
44.1.	Лідерство і мотивація	Формуються однією культурою	Формуються різними культурами
44.2.	Комунікативні лінії	Порівняно короткі	Мережі з великою відстанню
5.	Контроль нтроль
5.1.	Система звітності	Єдині вимоги однієї країни	Різні вимоги багатьох країн
5.2.	Систем а обліку

Як видно з таблиці, функції менеджменту в міжнародних компаніях мають істотні відмінності в зв'язку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, ви­користанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обста­вини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, при роз­робці планів потрібно збирати інформацію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що використовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подаль­шої консолідації балансів і інших форм звітності. Розгляне­мо ці особливості функцій управління в транснаціональних корпораціях більш детально.

Планування в ТНК. Спочатку розробляються довгостро­кові стратегічні цілі, що на довгий час згуртовують ор­ганізацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можли­вості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи настільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх по ходу справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводить­ся аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середови­ща, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто виконувати до остаточного вибору альтернатив. Наприклад, місцеві чинники маркетингу дозволяють вибрати стратегію стосовно асортименту продукції. Можна вста­новити пріоритети таким чином, що програми реалізації тих чи інших альтернатив легко буде доповнити або скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти для досягнення намічених цілей, коли змінюється доступність ресурсів або умови-діяльності. Компанія може, наприклад, вибрати варіант пе­реказу дивідендів з однієї із своїх філій у головну ор­ганізацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівни­кам необхідно також передбачити, що робити з прибутками, якщо буде введено валютний контроль.

Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виробленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумов­люють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних заходів для досягнення своїх цілей.

Розглянемо досвід планування в компанії «Мацусіта».

Система планування в компанії «Мацусіта» проста, але багатогранна. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділення­ми вимагаються три плани: довгостроковий п'ятилітній, що оновлюється в залежності від того, як нова технологія та еко­номічна ситуація змінюють майбутнє відділення; середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострокової стратегії розширення виробничих потужностей і виробництва нових виробів. Обидва плани не розглядаються старанно вищою адміністрацією компанії, хоча їм приділяється пильна увага з боку керівництва про­дуктових груп, в які входять ті або інші відділення; третій план є виробничою програмою на майбутній піврічний ро­бочий період. Він направляється керуючими відділеннями на розгляд вищому керівництву. У плані викладені щомісячні перспективні оцінки випуску продукції, збуту, прибутків, матеріальних запасів, дебіторської заборгова­ності, потреби в кадрах, планового завдання по управлінню якістю і капіталовкладенням. Коли виникають відхилення від плану, спеціальна група, сформована з персоналу керую­чими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.

Мал. 1. Рівні планування на фірмі «Мацусіта»

Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі го­тується загальний план усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:

· виробничий план;

· план продажів;

· плановий кошторис прибутків і збитків;

· план інвестицій;

· плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінан­сування і напрямок витрат);

· плановий баланс;

· баланс оборотного капіталу.

"Технологія" планування показана на мал.1 і містить у собі декілька послідовних кроків.

Основні положення затвердженого плану філії переда­ються президентом кожному керуючому філією в формі пла­нового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис нази­вається також "документом із королівською печаткою" (рис. 2).

Затверджений проект плану філії компанії

("документ із королівською печаткою")

Керуючому філією

пану _________________________________________________________________

Дата добавления: 2014-01-07