Практика прийняття управлінських рішень

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей. Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1)розпізнавання проблеми;

2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми;

3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;

4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій;

5)порівняння та вибір альтернатив;

6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

Будь-яка корпорація повинна визначити, де варто прий­мати рішення з таких різноманітних питань, яка асорти­ментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим в більшій мірі їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим ближче вони до децентралізованого. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо об­межитись, наприклад, конкретною філією. В даному розділі не розглядається останній випадок. Обговорення присвяче­не взаємозв'язку операцій на рівні країн з іншими частина­ми БНК, наприклад, штаб-квартирою, регіональними бюро або іншими філіями. Для цілей такого обговорення рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децент­ралізованими, а всі рішення, прийняті на більш високих рівнях, — централізованими. На централізацію і децен­тралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпа­ки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко протікає так аси­метрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер мо­же мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.

Існує чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких прийма­ються переважно централізовані рішення:

— маркетингова міжнародна політика;

— фінанси;

— використання потенціалу експатріантів;

— використання виробничих потужностей.

Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які при­пустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішен­ня?" Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то са­мостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією у стосовно реклами, ціно­утворення чи розподілу продукції. На конструювання зви­чайно витрачається набагато більше коштів, ніж на ре­алізацію інших функцій, тому потенційні втрати від непра­вильного рішення будуть вищі. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше. Замість безпо­середнього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати тим самим автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

Значного поширення в останні десятиріччя набула практика залучення персоналу (не лише акціонерів) в процес прийняття управлінських рішень. Так, в більшості країн ЄС (особливо у ФРН та Нідерландах) форми участі персоналу в управлінні компаніями регламентуються відповідними законодавчими актами. На рівні компаній персоналом вибирається половина членів спостережної ради, які здійснюють нагляд за загальним станом речей в компанії і призначають членів ради директорів. На рівні підприємств вибираються виробничі ради, які беруть участь в прийнятті рішень з таких питань, як початок робочого дня, регулювання умов і оплати праці.

Дата добавления: 2014-01-07