Цели управления проектом

Планирование целей.

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Как известно из народной мудрости, правильно сформулированная цель – это 50% успеха Это особенно важно при планировании и реализации проектов.

Чтобы цель проекта оказалась достаточно эффективной сначала необходимо сформулировать тот результат, который должен остаться по завершении проекта. Например, нужно произвести ремонт в своей квартире. Представим себе, какой она должна выглядеть по завершении и ремонта, и уборки. В реальном бизнес-проекте – это та самая идея или вижн, под которую многие «прожектеры» надеются получить большие инвестиции от богатых «спонсоров». Но сама по себе идея еще не может служить основанием для уверенности в успешности проекта. Поэтому после того, как мы представили себе идеальный образ отремонтированной квартиры, можно приступить к следующим этапам формулирования основной цели проекта.

Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Возможный трафарет цели;

Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты:

· результат 1

· результат…

· результат N.

Стоимость (затраты) - Хотя деньги - это “гибкий” ресурс проекта, общая его стоимость должна быть установлена с самого начала. Ключевая задача руководителя проекта состоит в таком управлении ресурсами, чтобы затраты не превысили запланированной суммы.

Время - Время - абсолютно жесткий ресурс. Если день прошел, то его уже не вернешь. Хотя определенные виды деятельности можно сделать короче, срок завершения проекта можно изменить только путем переопределения его целей.

Качество - Результат должен соответствовать цели, т.е. работать так, как задумано.

Рисунок 5 - Треугольник целей проекта.

В том или ином проекте могут превалировать разные показатели цели

Объем проекта - это все работы по проекту, которые должны быть выполнены. Объем проекта можно определить через следующие показатели:

Затрагиваемые части организации. Например, “Разработка и монтаж системы автоматической транспортировки грузов на складе”.

Срок исполнения. “Монтаж начинается 15 января и завершается не позднее 2 марта”

Используемый бизнес-процесс. “Интерфейс между системой приема заказов и системой размещения товаров на складе”.

Необходимые ресурсы. “Использовать собственную силовую линию и ограничить количество рабочих численностью в пять человек”.

Ответственность подрядчика. “Исполнитель должен поставить все вспомогательные силовые и информационные системы, произвести наладку в соответствии с графиком и обеспечить первоначальную подготовку персонала”.

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:

· ясными и точными (S - Specific), необходимо чтобы различные люди понимали одно и то же, при знакомстве целью проекта;

· измеримыми (M - Measurable), то есть, цель должна содержать в себе критерий или способ измерения. Конечно, этот критерий должен быть формализуемым и объективным. Например, в сравнительно субъективном варианте с ремонтом квартиры можно внести в качестве критерия количество людей, которым понравится результат ремонта. Например, «я хочу, чтобы 19 человек из каждых 20 моих гостей выразили свое восхищение ремонтом»;

· достижимыми (A - Achievable). Хорошо, если можно привести успешные примеры;

· непротиворечивыми как между собой, так и со стратегическими целями организации (R - Related);

· определены по срокам их достижения (T - Times-bound).

К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:

· разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут;

· незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;

· то что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет)

В качестве примера формулировки целей приведем цель проекта по оптимизации основного бизнес-процесса, который был реализован в одной торговой компании.

Например,

· Цель - предотвратить спад производства и обеспечить плановый выпуск продукции.

· Конечный результат - отчет, который называет причины снижения производственных показателей, и рекомендуем меры по исправлению положения дел.

· Критерий успеха - отчет должен быть готов к 30 июня. Рекомендации должны предусматривать меры, обеспечивающие производство не менее 70 тонн в год. Стоимость рекомендаций не должна превышать 100000 долларов.

Правильное определение целей всегда было наиболее важным фактором для достижения успеха в любой деятельности человека. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, а достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следует падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности.

Все это, конечно, относится и к исполнителям - членам проектной команды. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное осуществление проекта.

Классифицировать цели можно и по иным признакам.

Ясные цели. Проект не был бы проектом, если бы он не имел, по меньшей мере, одной объявленной цели, однако определение ее само по себе не может обеспечить основу успеха проекта. Гораздо чаще проекты имеют несколько объявленных целей, которые должны приниматься во внимание всеми его участниками.

Названные цели могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено.

Если, например, целями проекта являются:

1. построить фабрику, способную выдавать продукцию к определенной дате;

2. построить резидентную зону (жилой комплекс) для работников;

3. построить дорогу, соединяющую фабрику и резидентную зону для обеспечения доставки работников;

то ясно, что приоритеты расположены в порядке появления целей.

Однако ситуация не всегда так ясна, поэтому иногда для того, чтобы расставить приоритеты, необходим глубокий анализ. Обычно выявляются два или три уровня приоритетов:

Приоритет 1 как правило назначается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты.

Приоритет 2 назначается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно достигнуть.

Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.

Явные цели обычно указываются в таких проектных документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются в всем участвующим сторонам. Некоторые из них, будучи внутренними целями одной из сторон, могут оказаться конфиденциальными (например, бюджетные цели заказчика и подрядчика). Управляющий проектом должен знать каждую группу целей, но не открывать их ни одной из сторон.

Существуют и другие виды целей. Наиболее важными являются те, которые можно назвать неявными. Они не определены, не записаны в документах, но, тем не менее, они есть.

Неявные цели. Например, на этапе планирования проекта, формулируются явные цели, ограничения, работы и последовательность и длительность. Проанализировав все это, можно найти ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время. Дополнительные цели - это такие, которые не были определены или были очевидны или известны вначале.

Фактически такие цели не явно существуют как необходимое следствие декларируемых целей, внутренних и внешних ограничений и т.д. Поэтому их можно назвать неявными целями.

Если анализ не достаточно точен, то существует большой риск ошибок в графике работ и неудаче проекта. Поэтому необходимо использовать все возможности для тщательного анализа и особенно на этапе начального планирования. Ниже даны два соответствующих примера:

Пример 1. Предположим, мы имеем проект в тропической зоне. Сезон дождей, попадающий на период строительства, должен рассматриваться как ограничение. Рассматривая конечные цели (явные цели) и график строительства, возможно, придем к необходимости окончания всех или части подземных работ полностью до начала сезона дождей. Это означает, что проект имеет явную цель, которая была обнаружена именно сейчас. Если эта цель не была бы своевременно выявлена, то дожди могли остановить работы и сорвать своевременное выполнение проекта.

Пример 2. Рассмотрим проект в стране с плановой экономикой. Среди проектных ограничений может быть обязательство покупать необходимые конструкции в этой же стране. Может случиться, что заказ на эти конструкции должен быть сделан до определенного срока. Тогда это одна из целей проекта, не известная вначале, но которая должна быть обязательно выполнена, иначе проект будет сорван.

Если часть такого типа целей не выявлена, то существует большой риск неудачи проекта. Задача не легкая, но чрезвычайно важная и является частью начального планирования проекта. Нет специальных методов и правил решения этой задачи, но очевидно, что богатый опыт и детальный анализ являются лучшим средством. Такой анализ должен учесть все ограничения, включенные в контракт, обусловленные средой, законодательством финансами, снабжением и т.д.

Инструментальные цели. Полное определение всех явных и неявных целей может быть достаточной базой для успешного выполнения проекта. Вместе с тем иногда полезно поставить дополнительные цели для того, чтобы поддержать интерес или уверенность членов проектной группы или по другим причинам. Конечно, это имеет смысл делать только при условии положительного эффекта таких действий в целом.

Главная причина для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников тщательно выполнять требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей еще далеки и не очень обозримы. Фактически стимулирующий эффект целей определяется их обозримостью и уровнем тех, кто их ставит. Если цель ставится высшим руководством компании, то эффект будет значительно больше, чем, если это делает управляющий проектом. Поэтому он должен это учитывать и время от времени осторожно использовать такую возможность.

Внешние и внутренние цели. Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если компания является подрядчиком, выполняющим проект для клиента, то ясно, что тут внешние цели - те, которые связаны с клиентом, поставщиками, субподрядчиками.

Внутренними будут цели, относящиеся только к подрядчику, а именно: прибыль, мотивация и повышение квалификации персонала, приобретение новых технологий, оптимальное использование ресурсов, повышение популярности компании.

Подобная классификация применима и к компании, выступающей в роли инвестора, к общественным организациям, исследовательским институтам, торговым предприятиям. Все это позволяет перейти к следующей подтеме.

Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей, должен всегда знать, цели компании, достаточно информирован ее руководством и должен быть знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании.

Часто возникающий проблемой является конфликт между целями проекта и компании. Это одна из сфер, где основная функция управляющего проектом - изыскание возможности баланса и компромисса. Вместе с тем решение все же остается за руководством компании, так как только оно полностью осведомлено и обладает власть для достижения лучшего баланса.

В перспективе можно рассматривать конфликт между целями различных проектов в мультипроектной среде. В этом случае каждый управляющий должен кооперироваться с другими управляющими для нахождения возможного компромисса и оценки соответствующих последствий для всего проекта.

Цели и программы. Программы разрабатывают, конечно, с учетом всех целей проекта, которые были описаны выше. Они должны обеспечивать выполнение целей компании, чтобы укрепить ее позиции, но не только путем получения простой прибыли. Программы включают временные графики, экономические и финансовые бюджеты, они указывают путь, который выбран для достижения промежуточных и конечных целей. Выбор и использование средств для удержания проекта на этом пути является задачей проектного контроля.

Результатом 1 - го шага является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта. При планировании больших и сложных проектов структура данного документа расширяется за счет внесения дополнительной информации и имеет следующие разделы:

I. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).

II. Основная цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.

III. Результаты проекта.

IV. Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта).

Дата добавления: 2014-01-06