Стратегический диалог

Нецелесообразность диалога со стейкхолдерами.

Существуют ситуации, за которых диалог с заинтересованными сторонами не является целесообразным инструментом для решения определенного вопроса, например, когда проведение диалога создаст больше недоверия, чем отказ от его проведения. Ситуации нецелесообразности диалога:

1) нехватка времени, когда есть «дедлайн» для принятия решения;

2) в случае, если компания не соглашается с результатами;

3) если важное для компании решение уже принято.

Следовательно, процесс привлечения стейкхолдеров должен быть детально спланированным и продуманным [8].

Компания Vodafone, представленная во многих странах Европы, имеет политику, которая определяет что сделано и что нужно сделать. Организация считает, что привлечение стейкхолдеров должно быть приспособлено к местным особенностям и местным вопросам. В Албании впервые была создана панель стейкхолдеров для работы с ключевыми заинтересованными сторонами, в Греции проведено исследование среди 150 стейкхолдеров относительно ожиданий, пожеланий и мыслей о деятельности компании, в Италии проведены фокусные группы с поставщиками, потребителями и корпоративными клиентами, неправительственными организациями и медиа. В каждой фокусной группе приняли участие до 15 организаций, которые представляли одну заинтересованную сторону. Невзирая на полученное преимущество - учет местных особенностей, - были и проблемы.

1. не всегда форма диалога помогала проведению всестороннего диалога;

2. маленькая выборка представителей группы заинтересованных сторон;

4. нехватка времени, потому диалог со стейкхолдерами должен проводиться не ради диалога, а ради определения ключевых вопросов и методов их решения;

5. у стейкхолдеров тоже маловато времени, а также может возникнуть «усталость стейкхолдеров»;

6. наиболее шумные люди не всегда имеют определяющий голос для компании.

Одним из видов диалога является стратегический диалог. Основным принципом, который превращает диалог со стейкхолдерами в стратегический, является учет устойчивого развития. Понятие «устойчивое развитие» чаще всего рассматривается как «процесс развития социальной системы», участники которого вовлекаются в процесс постоянных изменений.

• преимуществом долгосрочных решений перед краткосрочными;

• предоставлением широкой общественной поддержки;

• четким представлением назначения и использования диалога со стейкхолдерами;

• направления работы и решения не фиксируются предварительно [8].

Стратегический диалог со стейкхолдерами имеет такие характеристики и задания:

• нахождение лучших решений для решения сложных проблем путем включения предложений широкого спектра стейкхолдеров;

• объединение разных взглядов на определенную проблему, устранение конфликтов интересов;

• объединение важнейших групп стейкхолдеров и установление доверительных отношений с ними. Все стороны признают и уважают вклад каждого в достижение поставленных целей. Стратегический диалог со стейкхолдерами не ограничивается участием общественных организаций - в него вовлекаются поставщики, работники, акционеры;

• предотвращение разногласий в получении необходимой информации среди основных групп стейкхолдеров;

• внедрение новых технологий, которые могут быть использованы будущими потребителями;

• создание обязательств на уровне топ-менеджмента с привлечением всех сторон, которые принимают участие в диалоге. Если все стороны поддерживают определенное решение, то его внедрение будет эффективнее и целесообразным;

• распределение ответственности, когда каждая сторона рассматривает друг друга как партнера;

• координация диалога с заграничными отделами компании (при наличии) и внедрения согласованных решений на международном уровне.

Для обеспечения достижения отмеченных выше заданий проведение диалога со стейкхолдерами должно отвечать определенным принципам, которые приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Принципы стратегического диалога со стейкхолдерами

Взаимодействие	Совместная работа и привлечение партнеров, создания сетей, решения конфликтов, робота над общими заданиями, создание интересных вариантов работы для всех привлеченных сторон, распределение ответственности.
Эффективность	Ориентация на достижение целей, стремления до принятия эффективных решений.
Гибкость	Способность иметь собственную точку зрения в новых ситуациях, толерантность к каждому из участников диалога, возможность для «попыток и ошибок».
Открытость	Привлечение широкого и разнообразного круга групп стейкхолдерів с собственными ценностями, точками зрения и ожиданиями.
Законность	Прозрачный и честный процесс проведения диалога, который сопровождается коллективными соглашениями, где все стороны диалога гарантируют законность принятых решений.
Учеба	Новые взгляды порождают новые принципы и пути мышления, взаимный обмен информацией для устранения разногласий в информировании всех групп заинтересованных сторон.
Собственность	Высокий уровень привлечения, все привлеченные стороны чувствуют ответственность за реализацию результатов диалога.
Участие	Стимулирование активного участия привлеченных сторон на волонтерских принципах и без принуждения.
Честность	Равенство, непредубежденность, справедливость, стремление к одинаковому привлечению всех участников диалога, честное распределение обязанностей.
Подотчетность	Ответственность за жизнеспособность соглашений по результатам проведения диалога, соблюдения этических обязательств, обеспечения прозрачности результатов для привлеченных стейкхолдеров, для тех, кто не брал участия в диалоге, и для общества в целом.
Прозрачность	Открытость относительно точек зрения, прогнозов и ожиданий, открытость относительно соответствующих бизнесовых интересов, обеспечение всех сторон диалога релевантной информацией.

Если все стороны диалога придерживаются отмеченных выше принципов, то создаются условия для работы по налаживанию доверительных отношений между стейкхолдерами. Доверие - основная характеристика как в дискуссиях между партнерами, так и в диалоге со стейкхолдерами. Существует две формы доверия: доверие к основе и доверие к процессу. Доверие к основе создается тогда, когда намерения сторон диалога искренни, без скрытых помыслов. Важно знать намерения каждой из сторон перед тем, как она будет вовлечена в диалог. Доверие к процессу касается формы диалога и того, как стороны его будут наполнять. Это касается привлечение разных репрезентативных групп стейкхолдеров, соблюдение законодательства, прозрачности, предоставление правдивой информации и своевременная обратная связь относительно результатов диалога. Важными элементами в этом отношении является распределение ответственности за повестку дня, организацию проведения диалога. Чем стратегичнее диалог, тем большая необходимость придерживаться принципов эффективного участия в переговорах. Большинство этих принципов были приведены в таблице 3.4.

Диалог «один на один» в первую очередь направлен на установление доверительных отношений со стейкхолдерами.

В рабочих группах диалог направлен на информацию и знание. Цель проведения таких встреч - ознакомление компании с позицией разных групп стейкхолдеров относительно проблемной ситуации. Рабочие группы предоставляют компании возможные варианты выхода из проблемной ситуации. Основываясь на собственном анализе проблемы и на результатах проведения рабочей группы, компания может составить детальный план преодоления проблемной ситуации.

Круглые столы, обычно, проводятся на уровне отрасли, сектора или производственной цепи. Цель проведения - разработка руководящих принципов устойчивого развития, которые могут быть применены для компаний определенной отрасли, сектора или производственной цепи.

Конференции со стейкхолдерами, которые организуются компанией, - важна площадка для диалога. Невзирая на то, что конференцию нельзя назвать «настоящим» диалогом, поскольку активное взаимодействие редко происходит во время формальных мероприятий, конференция предоставляет немало возможностей для неформального обсуждения проблемных вопросов.

Многосторонние конференции со стейкхолдерами имеют два направления. Цель проведения конференций, - обмен информацией, однако основное отличие этих мероприятий - открытость. Благодаря проведению конференции с заинтересованными сторонами компании могут привлечь внимание общественности и продемонстрировать, что они интересуются вопросами устойчивого развития и прилагают усилия для их решения.

Компания Granarolo в течение уже многих лет ежегодно создает рабочую группу из стейкхолдерів. Правление компании полностью взяло на себя эти обязательства. Избирая 40 ключевых стейкхолдерів, правление включило по одному важному стейкхолдеру из всех категорий заинтересованных сторон: клиенты, потребители, поставщики, банки, местное общество, экологические организации и медиа; каждый директор выбрал по одной представительской организации в каждой категории.

На втором этапе нужно было определить методологию поощрения участников. Во-первых, относительно обсуждения стратегии из КСО и ее результативности. Во-вторых, относительно последующего сотрудничества с компанией. Компания послала персонализировавшие приглашения на рабочую встречу при участии топ-менеджеров компании, перечень вопросов для дискуссии (они были должным образом определены и задокументированы почему были определены именно эти вопросы), перечень потенциальных участников и описание стиля модерації во время будущих сессий круглого стола, где было указано, как будут сбалансированы точки зрения. Сегодня каждая ежегодная встреча завершается перечнем новых обязательств для всех привлеченных стейкхолдерів. И третьим важным этапом стало интегрирование полученных результатов в бюджетный процесс на следующий год: каждый департамент включает результаты в свой план действий на следующий год, а затем правление утверждает более широкий план действий по показатели эффективности. Через год результаты обсуждаются на дежурной встрече стейкхолдерів.

Таким образом, каждый год компания вовлекает стейкхолдерів в управление ею. Конечно, есть и некоторые препятствия, например, большая нагрузка для коммуникационного департамента, большая прозрачность означает больше ожиданий, которые нужно оправдать. Но компания видит немало преимуществ, среди которых:

• новые процессы поощряют управленческие изменения на уровне правления;

• прозрачность и открытость помогают повысить управленческую культуру;

• процесс предоставляет новые возможности для работы с клиентами и поставщиками, происходит непрерывный процесс поступления красивых потенциальных идей для компаний в будущем;

• прозрачное согласование обязательств из стейкхолдерами усиливает доверие к компании со стороны неправительственных организаций.

Другая компания Coop Italia вовлекала стейкхолдеров в разработку своего кодекса этики. Было проведено 5 фокусных групп с привлечением 12 членов консультационного правления, 6 менеджеров, 9 сотрудников, 19 стейкхолдерів и Комитету по ценностям и правилам. Также были проведены 23 интервью с сотрудниками компании и 25 - с внешними стейкхолдерами.

Позже была разработана матрица стейкхолдеров с прописанными запланированными экономическими, социальными и этическими целями. Одним из тяжелых моментов этого процесса стало раскрытие процессов управления и принятия решений в компании для стейкхолдеров, потому что внешние стейкхолдери преимущественно не очень много знают о компании, процесс ее производства и особенности сектору, в котором она работает. Именно поэтому их ожидание относительно того, что компания может и не может сделать, иногда абсолютно нереалистичные, и они часто не могут оценить тяжелые решения, которые компания принимает. Но вводночас больший взнос от внешних стейкхолдерів помогает получать новые идеи и перспективы, диалог способствует открытому мышлению, особенно для менеджеров, что помогает создать новую корпоративную культуру и более тесные отношения с гражданским обществом.

В украинских компаниях, в основном, проводят опрос и фокусные группы, организуют круглые столы и конференции. В некоторых компаниях созданы рабочие группы из числа стейкхолдерів, а также ведется индивидуальная работа. Не очень популярным решением является создание панели стейкхолдерів (рабочая группа), невзирая на то, что международный опыт глобальных компаний, например Shell, доказывает, что эта практика может и должна применяться, поскольку это помогает стратегическому диалогу из стейкхолдерами. Компания Shell уже второй раз подряд привлекает именно Панель стейкхолдерів, в которую входят ведущие эксперты КСО в мире, к подготовке и аудиту нефинансового отчета и улучшению корпоративной социальной ответственности компании.

3.5. Лучшие практики диалога со стейкхолдерами ведущих компаний в сфере КСО

Практики привлечения заинтересованных сторон внедряются ведущими компаниями мира в течение многих лет. Компании утверждают, что привлечение стейкхолдеров важно для них, поскольку их продукция и решение имеют непосредственное влияние на разные группы людей. Чтобы стейкхолдери могли более объективно оценить деятельность компании в сфере корпоративной социальной ответственности, например, компания Vodafone в 2007 году создала Консультативную группу по корпоративной социальной ответственности, куда вошли представители ключевых групп стейкхолдеров, эксперты по вопросам устойчивого развития. Задание Консультативной группы - предоставление регулярной обратной связи относительно деятельности компании.

Компании, которые демонстрируют значительные успехи в сфере КСО, преимущественно работают с «основными» группами заинтересованных сторон, к которым относятся: работники, общества, акционеры, инвесторы, клиенты, правительство, общественные организации. Для каждой из групп стейкхолдеров существуют отдельные методы работы.

а) работники - основная группа внутренних стейкхолдеров:

С работниками диалог можно вести по вопросам корпоративных ценностей, развития карьеры, баланса между работой и семьей. Формами диалога могут быть - проведения рабочих встреч, исследований внутри компании, а также исходящие интервью.

Например, важной темой, во времена глобализации, е многообразия. В частности, компания Siemens имеет инициативу День Разнообразия (Diversity Day) - двухдневное мероприятие, в рамках которого происходят семинары, презентации и дискуссии относительно привлечения женщин к руководящим позициям в компании.

б) общества также являются активными участниками диалога с компаниями:

Темами диалога с местными обществами является защита окружающей среды и социальная политика в регионах присутствия компании. Формами диалога могут быть проведения опросов или круглых столов или конференций относительно проблем региона.

Ведущие компании по КСО не ожидают инициатив общества относительно решения проблем регионов, а сами инициируют программы и проекты, направленные на улучшение ситуации в экологической и социальной сфере. Для определения и консультаций относительно решения этих проблем компании обязательно привлекают стейкхолдеров. В мае 2009 года компания General Electric была инициирующей дискуссию относительно того, каким образом компания может помочь впечатлительным обществам адаптироваться к последствиям изменений климата. В 2008 году в рамках диалога с обществами компания TNT провела исследование относительно социальных и экологических аспектов своей деятельности. По результатам исследования, 36% опрошенных указало на улучшение деятельности компании, 56% - не выразили никакие мысли по этому поводу, а 8% - констатировали ухудшение деятельности компании в социальных и экологических аспектах.

Основными вопросами для работы с ними обычно является финансовые показатели компании, управления рисками и устойчивое развитие. Регулярное взаимодействие с этими группами заинтересованных сторон осуществляется путем участия в мероприятиях, конференциях, встречах один на один. Эти встречи дают компаниям возможность понять обеспокоенность инвесторов или акционеров относительно рисков для устойчивого развития компании и помогают определить приоритеты для последующей работы. Во время таких встреч компании имеют возможность узнать о пожелании инвесторов относительно деятельности компании и обосновать собственную стратегию управления устойчивым развитием, которое будет способствовать составлению финансового отчета и отчету об устойчивом развитии.

На встрече инвесторов компании Vodafone наиболее значимым вопросом устойчивого развития для компании была определена разработка постоянной продукции и услуг. Он был поддержан 10-ю из 11 инвесторов компании. Другая компания - финская Nokia - создала веб-сайт для инвесторов. Интересным способом взаимодействия с акционерами является публикация издания для этой группы стейкхолдеров. Такая практика существует в компании TNT, которая выпускает Share magazine трижды на год для информирования частных инвесторов и других заинтересованных читателей о политике и стратегии деятельности компании с помощью интервью, отчетов и дополнительной информации.

Под диалогом с потребителями компании понимают не только предоставление информации о собственной продукции или проведении исследований, но и ознакомление потребителей своей продукции с проблемами общества. Основные методы такого диалога - исследование среди потребителей, создание колцентрів внутри компании. Существует практика создания отдельных веб-страниц с информацией о разных брендах компании, как это делает компания Unilever.

Колл-центр (от англ. call center) — может употребляться в следующих значениях:

Компания Nokia знакомит своих клиентов с возможностями для уменьшения негативного влияния на окружающую среду. Организация предлагает возвращать зарядные устройства телефонов, которые уже не используются, для последующей утилизации. Также компания знакомит потребителей с влиянием мобильных телефонов и базовых станций на здоровье.

Вопросы, которые обсуждаются с этими группами стейкхолдеров, непосредственно касаются политики в отрасли работы компании. Дискуссия происходит в формате рабочих встреч, конференций и круглых столов.

е) организации гражданского общества и международные институции:

Сотрудничая с международными и неправительственными организациями, компании получают обратную связь для своей деятельности, которая может повлечь радикальные изменения в политике компании. Еще одной группой стейкхолдеров являются международные организации, которые объединяют компании определенной отрасли. Членство в таких организациях дает компании возможность решать проблемы своей отрасли в партнерстве с компаниями собственного сектору, которые являются наиболее осведомленными со спецификой деятельности компании в определенной отрасли. Среди международных организаций, компании отдают преимущество членству в таких: Глобальный Договор ООН, CSR Europe (Брюссель, Бельгия), Всемирный совет предпринимателей по устойчивому развития (WBCSD) (Женева, Швейцария), WWF, UNICEF.

В частности, в 2009 году шведская компания Н&м после консультаций со стейкхолдерами (общественными организациями) пересмотрела свой Кодекс поведения и включила в него несколько предложений, которые были озвучены заинтересованными сторонами во время диалога.

Мониторинг и оценка привлечения стейкхолдеров чрезвычайно важная для налаживания стратегического диалога и обеспечения процесса непрерывных консультаций и постоянных инноваций. Каждая компания, которая обязалась привлекать стейкхолдеров, разрабатывает свои показатели эффективности.

Главной активностью для определения эффективности диалога остаются исследования, а также протоколы заседаний и рабочих групп. Другими индикаторами для измерения являются разработанные критерии отбора стейкхолдеров и формы диалога, которые проводят компании. Отдельные компании измеряют свои индикаторы через соответствие стандарта АА1000.

Еще одним стандартом для установления индикаторов может быть стандарт по нефинансовой отчетности GRI, индикаторы которого включают некоторые аспекты работы со стейкхолдерами, а именно:

• перечень стейкхолдеров, определенных организацией;

• основа для определения и отбора стейкхолдеров, с которыми проводится диалог;

• формы диалога, особенно частота, вид, группы стейкхолдеров;

• ключевые вопросы и обеспокоенность, которые возникают во время диалога со стейкхолдерами, и то, как организация на них отвечает, особенно во время подготовки отчета.

Другие индикаторы, которые может определить компания при планирование диалога со стейкхолдерами:

• обязательство относительно участия в процессе

• эффективность реализованных мероприятий

• изменение мыслей и восприятие компании стейкхолдерами

• уровень, к какому стейкхолдери могут быть услышанными и влиять

Инструменты, которые могут быть избраны компаниями для измерения определенных индикаторов:

• протоколы встреч, конференций, круглых столов;

• обзор комментариев и одобрений, полученных от стейкхолдеров;

• количество посещений стейкхолдерами тех или других мероприятий компании, организованных для стейкхолдерів;

• тренинги, которые проводятся компанией для стейкхолдеров;

• постоянные отчеты относительно отношений из стейкхолдерами;

• подготовка отчета совместно из стейкхолдерами.

Ради большей эффективности своей работы компании нужно измерять уровень эффективности привлечения стейкхолдеров.

Одним из таких методов может стать стандарт АА1000. Исследование практик украинских компаний доказало, что методы оценки эффективности работы со стейкхолдерами нужно расширять.

Стейкхолдери	Характеристика	Ожидание	Потребности
Владельцы и акционеры	Количество владельцев и их роль зависит вы размеру компании. В малом и среднем бизнесе может быть лишь один владелец или небольшое количество партнеров (партнерство). В больших фирмах тысячи акционеров могут иметь небольшую часть бизнеса.	Желают получать прибыль от бизнеса, зарабатывать деньги, ожидают красивых дивидендов и увеличения стоимости акций.	Удовлетворять и увеличивать отдачу от инвестиций.
Менеджеры	Должны организовать бизнес, принимать решение, контролировать, быть подотчетными владельцу.	Карьерный рост, повышение зарплаты, бонусы, дополнительные льготы. Если компания обанкротится, они потеряют свою работу.	Статус, бонусы за выполнение.
Сотрудники и их семьи	Бизнесу нужен персонал для выполнения своей деятельности. Персонал соглашается работать определенное количество часов в обмен на заработную плату Уровень оплаты зависит от навыков, квалификации, возраста, местонахождения, вида работы, отрасли и других факторов	Ради успеха компании необходимо гарантировать: возможность получения лучшей зарплаты; шанс на продвижение; лучшие возможности. Угрозы для бизнеса: большая вероятность потери работы; замораживание зарплаты; вероятность сокращения зарплаты.	Высокие зарплаты, условия работы.
Потребители	Потребители покупают товары и услуги, шо производятся компаниями. Компании должны понимать и удовлетворять потребности своих потребителей, иначе они не смогут получить прибыль, и выжить.	Потребители заинтересованы в любой компании, услугами или товарами которой они пользуются. Они хотят: низких цен; наилучшего качества; красивых услуг; инновационных продуктов.	Ценность денег, красивые услуги, качество.
Поставщики	Компании получают необходимые ресурсы от поставщиков. Бизнес должен иметь эффективные отношения со своими поставщиками для получения качественных ресурсов за умеренными ценами. Это двусторонний процесс, поскольку поставщики зависят от компаний, которым они предоставляют свои товары и услуги.	Ради успеха компании необходимо гарантировать: большее количество заказов; успеваемость их бизнеса. Угрозы для бизнеса: уменьшение заказов; меньший доход; потеря работы.	Продать больше высшей цены, повторения заказов, лояльности потребителей.
Общество	Компании и общества также имеют двусторонние отношения. Местное общество часто может составлять часть персонала и потребителей компании. Бизнес часто поставляет важные для местного общества товары и услуги. Однако время от времени общество может чувствовать себя оскорбленной через определенные аспекты деятельности компании.	При близком соседстве с бизнесом создает рабочие места для представителей местного общества. Местное общество пострадает, если большой работодатель, прекратит свое существование. Бизнес будет покупать товары у местных поставщиков. Предоставление услуг для людей и компаний, шо является представителями местного общества. Бизнес может загрязнять окружающую среду на территории местного общества.	Занятость, социально информационная структура уменьшение выбросов, красивая экология.
Государство	Экономическая политика влияет на затрата фирм (налоги и процентные ставки). Законодательство регулирует деятельность бизнеса в сферах охраны окружающей среды, охраны труда и здоровья. Успешные компании ценны для государства, поскольку они дают прибыль и рабочие места.	Если бизнес является успешным, компании платят налоги. Чем больше прибыли получает бизнес, тем более платится налогов. Если бизнес не имеет успех, работники теряют работу. Государство должно платить им помощь по безработице	Оплата налогов, выполнения других законодательных требований
Группы давления			Принуждение к сокращению негативного влияния на окружающую среду.

Вопрос диалога из стейкхолдерами является важным для эффективного развития организации. Впервые понятие «стейкхолдери» было использовано в 1963 году в Стенфордскому исследовательском институте. Позже эта теория была развитая Едвардом Фрименом, профессором из бизнес-администрирование университета Вирджиния, в 80-х годах. С того времени, она получила распространение в корпоративной среде, особенно в теориях и практиках стратегического менеджмента, корпоративного управления и корпоративной социальной ответственности. Диалог из находится в центре европейской практики КВС.

Большинство отношений между компаниями и разными группами стейкхолдерів закреплено и регламентировано юридическими документами, соглашениями, законами страны присутствия компании, а также международными документами (Декларация прав человека, Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах, конвенциях международной организации труда). В «Зеленой книге» ЕС отмечено, что все заинтересованные стороны имеют право быть услышанным.

По международному стандарту социальной ответственности ISO 26000, «стейкхолдер» или заинтересована сторона - это лицо или группа лиц, которая имеет интерес в любых решениях или действиях организации.

Стейкхолдери могут быть внутренними и внешними. Но это деление является условным, поскольку некоторые группы могут быть как внутренними, так и внешними. Например, сотрудники компании - внутренние стейкхолдери, но в то же время они представляют и местное общество (внешние стейкхолдери). Разные стейкхолдери имеют как собственные характеристики и ожидания, так и потребности, которым компания должна отвечать.

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдерів, их ожидание и пожелание через анализ стейкхолдерів - процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успеваемость деятельности компании. Компании создают карты стейкхолдерів - способ наглядного отображения разных отношений из стейкхолдерами.

Ввиду сложности процесса обсуждения норм, ценностей и ответственности, в наше время возникает потребность в хорошо организованной коммуникации относительно социальных и экологических проблем. Стороны, вовлеченные в процесс коммуникации, нуждаются в информации о намерениях, ожиданиях и взгляде другой стороны на определенную проблему. Одним из инструментов содействия эффективной коммуникации между компанией, правительством, общественными организациями, научными работниками и другими группами общества есть диалог из стейюсолдерами. Понятие «диалог» стало очень популярным в сфере менеджмента и часто используется для описания коллективных форм взаимодействия и коммуникации внутри компании. Иногда диалог является частью продуманной стратегии PR-кампанії. Однако все больше менеджеров заинтересованы в участии в диалоге, не в последнюю очередь благодаря пониманию своих интересов.

Диалог из стейкхолдерами означает привлечение основных групп заинтересованных сторон к развитию и внедрению политики компании. С одной стороны диалог - способ коммуникации со своими специфическими правилами, навыками и техниками. С другой стороны диалог - процесс, в котором две или больше сторон пытаются построить длительные отношения, основанные на взаимном доверии.

Одним из видов диалога есть стратегический диалог. Основной принцип, который превращает диалог из стейкхолдерами на стратегический, есть учет устойчивого развития, которое чаще всего рассматривается как «процесс развития социальной системы», участники которого вовлекаются в процесс постоянных изменений.

Мониторинг и оценка привлечения стейкхолдерів чрезвычайно важная для налаживания стратегического диалога и обеспечения процесса непрерывных консультаций и постоянных инноваций. Каждая компания, которая обязалась привлекать стейкхолдерів, разрабатывает свои показатели эффективности. Одним из таких методов может стать Аа1000 - основной стандарт, который определяет правила и принципы работы из стейкхолдерами. Он указывает на повышение качества внедрения, оценки и обеспечения участия заинтересованных сторон.

Диалог из стейкхолдерами помогает компаниям:

• лучше понимать последствия своей деятельности, улучшить свои услуги и продукты;

• сформулировать свои ценности, миссию, стратегию, обязательство и план действий;

• способствовать получению одобрений регулятора;

• сделать процессы отчетности и мониторинга прозрачнее;

• создавать социальный капиталу обществах и завоевывать большее доверие;

• объединять ресурсы (знания, человеческие, денежные, технологические) для решения проблем и достижения целей, которые не могут быть достигнуты одной организацией;

• открывать новые стратегические возможности, развивать инновации;

• лучше контактировать и устанавливать более доверительные отношения между компанией и ее партнерами.

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдерів, их ожидание и пожелание через анализ стейкхолдерів. Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдерів значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдерів» (Таб. 3.5)

Таблица 3.5. Матрица стейкхолдерів.

Группа стейкхолдерів	Интересы стейкхолдерів	Оценка влияния	Потенциальные стратегии для формирования диалога, поддержки и устранения препятствий

Этап 1: определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдерів».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдерів. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдерів, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдерів».

Этап 3: определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

• роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, та вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

• влияние негативного отношения стейкхолдерів к деятельности компании.

Этап 4: следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, гробимых относительно разных групп стейкхолдерів, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдерів, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и іменшення сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будете находить подход к каждой группе стейкхолдерів. Какая информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдерів для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы [6].

Иири определении стейкхолдерів стоит также понимать, что есть стейкхолдери, с которыми у гзмпанії должны быть более тесные отношения. Ради этого создают карту стейкхолдерів, которая распределяет заинтересованные стороны на 4 группы: низкая заінтересованість/низький влияние А), высокая заінтересованість/низький влияние (Б), низкая заінтересованість/високий z-лив (В), высокая заинтересованность /високий влияние (Г).

Группа А. Компания практически может не тратить усилие на эту группу. Заинтересованы ггврони не составляют ни одной угрозы в связи с отсутствием заинтересованности или власти.

Группа В. Ця группа, хотя и имеет высокую заинтересованность, не имеет достаточную власть, чтобы осуществлять контроль, потому их нужно лишь информировать и держать в курсе событий компании.

Группа С. Ця группа может или не может понять степень своего влияния на компанию и, следовательно, их интересы важно принимать во внимание. Однако через ее низкий интерес к событиям, эта группа стейкхолдлерів вряд ли вызовет значительные проблемы.

Группа D. Компания должна пытаться удовлетворить эту группу в первую очередь, поскольку она должна власть влиять на компанию, и существует высокая вероятность того, что она сможет использовать свою власть.

Сегодня возникает потребность в хорошо организованной коммуникации (диалогу) относительно социальных и экологических проблем между организацией и ее стейкхолдерами. Существуют следующие виды диалоги: один на один, рабочие группы, круглые столы, конференции.

Для налаживания эффективного диалога и обеспечения процесса непрерывных консультаций и постоянных инноваций чрезвычайно важным является мониторинг и оценка привлечения стейкхолдерів. Каждая компания разрабатывает свои показатели эффективности. Можно использовать АА 1000 или GRI, индикаторы которого включают некоторые аспекты работы из стейкхолдерами, а именно:

• перечень стейкхолдерів, определенных организацией;

• основа для определения и отбора стейкхолдерів, с которыми проводится диалог;

• формы диалога, особенно частота, вид, группы стейкхолдерів;

• ключевые вопросы и обеспокоенность, которые возникают во время диалога из стейкхолдерами, и то, как организация на них отвечает, особенно во время подготовки отчета.

Другие индикаторы, которые может определить компания при планирование диалога из стейкхолдерами:

• обязательство относительно участия в процессе

• эффективность реализованных мероприятий

• изменение мыслей и восприятие компании стейкхолдерами

• уровень, к какому стейкхолдери могут быть услышанными и влиять

Инструменты, которые могут быть избраны компаниями для измерения определенных индикаторов:

• протоколы встреч, конференций, круглых столов;

• обзор комментариев и одобрений, полученных от стейкхолдерів;

• тренинги, которые проводятся компанией для стейкхолдерів;

• постоянные отчеты относительно отношений из стейкхолдерами;

• подготовка отчета совместно из стейкхолдерами.

«Стейкхолдер» или заинтересована сторона - это лицо или группа лиц, которая имеет ггінтересованність в любых решениях или деятельности организации.

Привлечение стейкхолдерів - это деятельность относительно создания возможностей для диалога между ггмпанією и одной или несколькими ее стейкхолдерами с целью предоставления информационной базы йля решений компании.

Анализ стейкхолдерів - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить зажливість ключевых групп людей или организаций, которые могут повлиять на успеваемость.іяльності компании.

Аа1000 - основной стандарт, который определяет правила и принципы работы из гггйкхолдерами.

GRI - стандарт из нефинансовой отчетности, индикаторы которого включают некоторые аспекты ро- ':ги из стейкхолдерами.

1. Какая ситуация с привлечением стейкхолдерів сложилась в Украине? На Вашу, почему так произошло?

5. Назовите основные группы заинтересованных сторон для компании.

4. Назовите внутренних и внешних стейкхолдерів.

5. Как избежать конфликта интересов между стейкхолдерами?

5, Какой бизнес-кейс (преимущества) для компании от диалога из стейкхолдерами?

Является ли распространенным диалог из стейкхолдерами на европейском уровне? 5. Какой стандарт определяет правила и принципы работы из стейкхолдерами? 9. Назовите этапы процесса анализа стейкхолдерів. ПО. Для чего создают карту стейкхолдерів?

11. Какие признаки присущи стратегическому диалогу из стейкхолдерами?

12. Предоставляйте перечень индикаторов необходимости диалога из стейкхолдерами.

13. Существуют ли обстоятельства, за которых диалог из стейкхолдерами является нецелесообразным?

15. Опишите диалог из стейкхолдерами компании Shell. Проводит ли компания мониторинг и оценку привлечения стейкхолдерів?