Регулирование индикативное

Воздействие государства на экономику только экономическими методами, в числе которых: государственные инвестиции, государственное потребление продукции частного и коллективного секторов, государственная налоговая политика, регулирование производства через рынок ссудного капитала и государственное программирование и прогнозирование экономики.

Разработка системы распространения информации

Процедура обратной связи с заинтересованными сторонами.

Направления реализации: охватывают экологическую, общественную, трудовую и экономическую составляющие КСО.

Инструменты реализации: финансовая поддержка, волонтерская работа работников, создание условий для изменения поведения.

Краткосрочные результаты: достижение текущих заданий относительно обеспечения конкурентоспособности.

Долгосрочные результаты: сохранение существующих и привлеченных новых покупателей, укрепление конкурентных позиций на рынке, выход на новые рынки, постоянное развитие.

Рисунок 4.3. Механизм социальной ответственности как стратегия корпоративного управления предприятия.

Свыше 2/3 украинских предприятий считают, что мероприятия по социальной ответственности влияют на возможности предприятия найти и удержать лучших работников (77%), формирования позитивного имиджа и улучшения репутации (76%), создания преимуществ перед конкурентами (64%).

4.2. Значение КСО для усовершенствования эффективного развития бизнеса и преодоления нефинансовых рисков

Теория КСО предусматривает получение прибыли ответственными предприятиями. Однако, когда и как именно принесут вложенные ресурсы, какие компании вкладывают в программы, разработанные в рамках стратегии КСО, для многих менеджеров пока еще остается вопросам. Потенциальные выгоды, которые может иметь компания от имплементации корпоративной социальной ответственности (КСО) в свою бизнес-практику, приведены на рис. 4.4 [4].

ИМПЛЕМЕНТАЦИЯ (международного права) (англ. implementation) - фактическое осуществление международных обязательств на внутригосударственном уровне путем трансформации международно-правовых норм в национальные законы и подзаконные акты. также конкретный способ включения международно-правовых норм в национальную правовую систему. В ряде государств ратифицированные международные договоры автоматически становятся частью национального законодательства.

1. Улучшение управления с помощью предотвращения рисков.

4. Расширение возможностей для привлечения, удержания и мотивации работников организации.

5. Оптимитизация операционных процессов и уменьшение производственных затрат.

6. Улучшение финансовых и экономических показателей деятельности.

7. Улучшение доступа к капиталу и лояльности инвесторов.

8. Построение действенных с другими компаниями, правительством.

Рисунок 4.4. Потенциальные выгоды, которые может иметь компания от имплементации корпоративной социальной ответственности (КСО) в свою бизнес-практику

Среди чаще всего упоминавшихся преимуществ внедрения программ КСО:

Улучшение эффективности процессов - во время внедрения программ КСО компании обнаруживают скрытые рычаги повышения эффективности, которые иначе просто невозможно было увидеть. Это особенно касается технологических процессов: если, например, целеустремленно не искать способов уменьшения выбросов, технологии могут изменяться очень медленно.

Повышение мотивации и производительности работников - поскольку все работники компании в то же время являются гражданами, потребителями, родителями и обитателями определенного города, беспокойство об обществе, об обществе будет трансформироваться в беспокойство о работниках. Психологические факторы мотивации к работе являются очень важными для любой организации.

Рост стоимости невещественных активов- повышения деловой и общеобщественной репутации компании, уменьшения рисков от возможной потери рынков, улучшил доступ к новым рынкам благодаря лучшей репутации - внедрение активной политики в сфере КСО составляет реальную выгоду для компаний, если стратегия коммуникации КСО подтверждена реальными шагами компании.

По данным аудиторской компании «Ернст енд Янг» «Управление корпоративной ответственностью», проведенному среди представителей 31 компании, которые работают в 20 отраслях, организации, занятые в сфере производства потребительских товаров и розничной торговли, подтверждают, что пристальное внимание к КСО помогает им укрепить стоимость торговой марки. Компании стремятся завоевать положение лидера на так называемом этическом рынке, совокупная цена которого оценивалась в 29,9 млрд. фунтов стерлингов в 2005 году и превысила 32,3 млрд. фунтов стерлингов в 2007 году.

Этапы формирования корпоративной социальной ответственности предприятия в контексте усовершенствования развития бизнеса показаны на рис. 4.5 [3]. Структурная модель этапов формирования корпоративной социальной ответственности предприятия представлена в виде шести взаимоувязанных блоков, что позволяет обеспечить гибкость управления предприятием и создать условия для непрерывного повышения эффективности формирования и реализации КСО предприятия. В итоге создаются условия для постоянного совершенствования и оптимизации мероприятий, которые разрабатываются и реализуются на предприятии в данной сфере, своевременной идентификации и учета сигналов внутренней и внешней среды функционирования предприятия.

1. Определение и детализация составляющих элементов обеспечения КСО: поиск и сбор информации; оценка практики КСО деятельности = Определение характеристики КСО.

2. 1. Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды.

2. Оценка экологического и социального влияния деятельности компании – определение важных вопросов.

3. Ранжирование существующих вопросов по степени значимости.

6. Создание системы управления КСО деятельностью.

3. 1. Планирование мереприятий для достижения целей и заданий.

2. Разработка детального плана для достижения поставленных заданий.

3. Предыдущий выбор индикаторов для оценки эффективности планов действий.

4. 1. Оценка отклонений фактических данных от нормативно-индикативного уровня.

2. Нормативно индикативные характеристики экологической, общественной, трудовой, экономической ответственности.

3. Фактические значения показателей экологической, общественной, трудовой, экономической ответственности.

5. 1. Принятие управленческих решений относительно формирования КСО предприятия.

3. Система внутреннего текущего мониторинга.

4. Мероприятия по устранению негативных отклонений.

5. Оценка эффективности мероприятий, направленных на повышение КСО предприятия.

6. 1. Оценка результатов реализации предложенных мероприятий.

4. Определение эффективности работы предприятия на уровне отросли, региона.

5. Простановка заданий относительно усовершенствования системы формирования и реализации КСО предприятия.

Рисунок 4.5. Этапы формирования корпоративной социальной ответственности.

Выгода характеризуется созданием более стабильные бизнес среды, снижением операционных рисков, созданием позитивного подхода укреплением доверия, увеличением капитализации, ростом финансовых показателей, повышением производительности труда, развитием инноваций, которое способствует росту рынка но др. Частично оценить такие выгоды можно, рассчитывая показатели окупаемости инвестиций, которые направлены на социальные программы; показатель эффективности благотворительной помощи и других социальных программ в сравнении с эффективностью рекламы, стимулированием продаж но др. и показатели процесса реализации социальных программ [5].

Важным экономическим эффектом от внедрения СВ-стратегий является уменьшение риска неопределенности с помощью настроенной системы управления нефинансовыми рисками.

Нефинансовые риски - это риски, связанные с событиями нефинансового происхождения. Оценивание таких рисков является достаточно сложным делом. Общая характеристика таких рисков в контексте развития КСО приведена у табл. 4.6.

Характеристики нефинансовых рисков в контексте развития КСО.

Вид нефинансового риска	Характеристики нефинансовых рисков	Разновидности нефинансовых рисков
Стратегический риск	Риск, который возникает в результате решений, принятых или не принятых в процессе управления бизнесом.	Внешний: использование или неиспользование деловых возможностей, выход на рынки или выход из рынков, разработка продуктов для обслуживания рынков, сотрудничество или отклонение сотрудничества с бизнесовыми партнерами. Внутренний: возникает в результате принятия таких решений, как, например, параметры кредитного риска, распределение инвестиционное портфелю и маркетинговые инициативы.
Операционный риск	Потенциальные прямые или непрямі потери, которые возникают через неадекватность или отказ внутренних процессов, людей или систем, или через внешние события (Базельска соглашение).	Внутреннее мошенничество. Внешнее мошенничество. Практика наема на работу та безопасность на рабочем месте. Клиенты, продукты и практика деятельности. Повреждение физических активов. Нарушение бизнеса тот отказ систем. Выполнение, поставка, управление процессом. Риск потери репутации.
Политический риск	Мера ожидаемой неудачи политической деятельности, которая определяется как соотношение вероятности неуспеха принятых мер и степени неблагоприятных последствий, вызванных реализацией принятых политических решений.	Для компании - это ситуация неминуемого выбора стратегии КСО между несколькими вариантами действий: менее привлекательными, но более надежными, и более привлекательными, но менее надежными.
Социальный риск	Вероятные события, которые порождаются объективными социально значимыми причинами и приводят к потере заработка лица, снижения доходов ниже прожиточного минимума, необходимости предоставления медицинской помощи и потребности в других социальных услугах.	Страховые и нестраховые социальные риски.
Кадровый риск	Риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть таких, источником которых является поведение людей, прежде всего тех, которые работают в компании.	Случайные Целеустремленные
Экологический риск	Достоверность преднамеренных или случайных, постепенных и катастрофических антропогенных изменений существующих естественных объектов, факторов и экологических ресурсов.
Риск соблюдение	Возникает через потенциальную возможность того, что нарушение законов и нормативных актов приведет к неблагоприятным постановлениям за исками или употреблению регулятивных санкций, например, в форме денежных штрафов, и негативно повлияет на возможность учреждения достигать поставленные перед собой бизнесовые цели.
Юридический риск	Возникает через необходимость для учреждения проводить свои операции в соответствии с юридическими принципами ведения бизнеса и контрактного права, что применяются во всех юрисдикциях, в которых учреждение ведет свою деятельность, а также через возможность того, что несоблюдение таких юридических требований приведет до невозможности выполнение договоров, судебных процессов и других неблагоприятных последствий.
Регулятивный риск	Риск неблагоприятных изменений у законодательных или нормативных актов, которые могут неблагоприятный повлиять на деятельность учреждения или ее конкурентоспособность.

В компании Panasonic управление риском в рамках корпоративного управления рассматривается с точки зрения КСО. Раскрытие информации обществу, которая представляет риск, и улучшение прозрачности своих действий, дает обществу в целом большую уверенность в самой компании. Другим примером может стать Johnson&Johnson, основатель которой сформулировал главный принцип своей компании - во-первых, социальная ответственность сверх продаж и высоких прибылей. В 1982 году 7 жителей Чикаго умерли после приема таблетки Тайленол, в которой нашли цианид. Компания начала массовую кампанию: обратилась к населению с просьбой не принимать таблетку до конца расследования, отзывала 31 миллион баночек Тайленолу на сумму около 100 миллионов долларов (небывалый случай на то время), объявила акцию касательно замены уже купленных капсул Тайленолу на аналогичные таблетки.

Хотелось бы обратить внимание на ключевое соотношение: управление риском - раскрытие информации и улучшение прозрачности действий - приводит к уверенности общественности в компании. Так произошло с компанией Johnson&Johnson - все СМИ оценили честность и открытость компании в непростой ситуации.

Стратегия развития социально ответственных инициатив предприятия должна ориентироваться на определение основных прав заинтересованных лиц и поощрения к активному сотрудничеству между ними и компаниями в обеспечении долговременного и сбалансированного развития.

4.3. Повышение эффективности деятельности по СО через Совет директоров

Ключевая роль Правления - учет долгосрочных рисков. Сегодня растет тенденция к найму независимых директоров с целью улучшения качества принятия решений на уровне Правления, которые имеют другой опыт, навыки, знания и экспертизу, что языком КСО отображено термином «разнообразие».

Этот аспект обеспечивает более обоснованные решения по финансовым и нефинансовым вопросам и приносит позитивные результаты. Другим элементом «разнообразия» является гендерное равенство в структуре менеджмента и этническое происхождение, что уже учитывают некоторые компании при формировании Правления. К сожалению, в Украине женщины недостаточно представленные на уровне менеджмента, даже в компаниях, возглавляемых женщинами.

В соответствии с Третьим Докладом Кинга по управления-2009, сформированное Правление должно:

• учитывать не только финансовые показатели, но и влияние деятельности компании на общество и окружающую среду;

• защищать и инвестировать в благосостояние экономики, общества и окружающей среды;

• обеспечить действия компании и взаимодействую из стейкхолдерами, основанные на законодательстве;

• учитывать необходимость совместных усилий из стейкхолдерами для продвижения этического поведения и эффективного корпоративного управления;

• осознавать, что стратегия, риск, показатели и стойкость является неделимой и рассматривать стойкость как бизнес-возможность;

• обеспечивать эффективное управление, основанное на этических принципах;

• способствовать потому, чтобы компания была и рассматривалась как ответственный корпоративный гражданин;

• эффективный и независимый комитет аудита, в обязанности которого входит аудит не только финансового, но и нефинансового отчета.

Для того, чтобы рассмотреть способы повышения эффективности деятельности по СО через Совет директоров воспользуемся материалами Кодекса управления, разработанного для благотворительных и общественных организаций Большой Британии.

Кодекс и его сжатый вариант были разработаны группой благотворительных организаций в составе Сети доверителей участников благотворительных организаций, Ассоциации руководителей исполнительных органов благотворительных организаций, Института управляющих делами и директоров и Национального совета благотворительных организаций совместно с Комиссией по вопросам благодійництва. После принятия настоящего документа образовался новый партнерский альянс под названием Национальный центр по вопросам распространения опыта в сфере управления. Эта ассоциация - объединение ячеек благотворительного и общественного секторов, которые работают ради улучшения качества управления благотворительными и общественными организациями в Англии.

Этот кодекс не является обязательным, однако он отображает наилучшие практики, именно поэтому может быть в известной степени образцом и для отечественных предприятий разной отраслевой принадлежности и формы собственности. Использование такого образца может быть целесообразным наподобие того, как целесообразно изучать, прежде всего, настоящих банкнот, чтобы уметь отличать их от подделок. Следовательно, организации, которые придерживаются норм этого кодекса, могут отмечать это в своих годовых отчетах и других соответствующих печатных материалах. Маленькие компании с ограниченными ресурсами или с небольшим количеством штатных работников или и вообще без них могут сосредоточить свое внимание на принципах, изложенных в кодексе, и свидетельствовать о соблюдении ими принципов, а не тех или других установок кодекса.

Каждая организация должна быть возглавляемая и контролируемая действенным Советом директоров, который коллективно обеспечивает достижение целей, разрабатывает стратегические направления и способствует сохранению ценностей этой организации. К дополнительным принципам принадлежат:

Роль Совета директоров: члены Совета могут и должны взять на себя полную ответственность за состояние дел в организации, обеспечивая ее надлежащую работу, возможность выполнять финансовые обязательства, а также достижения целей, ради которых она была основана.

Стратегическое направление: члены Совета имеют сосредоточится на стратегическом направлении организации и сделать невозможным свое вмешательство в повседневные оперативные решения и дела (за исключением малых организаций, которые имеют небольшое количество штатных работников или не имеют работников вообще). Если членам Совета придется вовлекаться в процесс решения оперативных вопросов, они должны разграничивать свои стратегические и оперативные полномочия.

Каждый отдельный член и Совет в целом должны нести коллективную ответственность за обеспечение эффективной работы организации, выполнения ею финансовых и всех других обязательств, а также за отслеживание этого процесса. К дополнительным принципам относятся:

Соблюдение: Совет директоров должен обеспечить соблюдение организацией собственных руководящих документов, соответствующего законодательства, а также требований любых регуляторных и управленческих органов.

Внутренний контроль: Совет директоров должен поддерживать и регулярно пересматривать систему внутреннего контроля и отчетности о выполненной работе, политике и процедурах, которые существуют в организации.

Взвешенность: Совет директоров должен действовать взвешенно с целью сохранения имущества и экономии средств организации, а также для обеспечения их использования исключительно для достижения целей организации.

Управление рисками: Совет директоров должен регулярно обнаруживать и анализировать риски, которые существуют для организации, и принимать меры для предупреждения/смягчения обнаруженных рисков.

Равенство и разнообразие подходов: Совет директоров должен обеспечить соблюдение и применение принципов равенства и разнообразия подходов, а также справедливость и открытость всей деятельности для всех прослоек общества.

Принцип 3. Качественная работа Совета директоров

Совет директоров должен иметь четкие обязанности и функции, а также организовываться таким образом, чтобы это позволяло эффективно выполнять эти функции. К дополнительным принципам принадлежат:

Обязанности и ответственность членов: члены Совета должны понимать свои обязанности и ответственность; эти обязанности и ответственность должно быть представлено в виде письменного документа.

Действенный Совет директоров: Совет директоров должен организовать свою работу таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование времени, умений и знаний своих членов.

Информация и советы: надлежит обеспечить получение членами ради той информации и советов, которые им необходимые для принятия конкретных решений.

Принцип 4. Анализ деятельности и обновление Совета директоров

Совет директоров должен периодически анализировать эффективность деятельности (как своей собственной, так и всей организации) и принимать необходимые меры с целью обеспечения надлежащей работы как организации, так и Совета директоров. К дополнительным принципам относятся:

Оценка работы: Совету директоров необходимо регулярно анализировать и оценивать собственную работу, то есть работу отдельных членов и подкомитетов, постоянных групп и других органов.

Изменение и введение в состав совета новых членов: Совет директоров должен иметь стратегию обновления своего состава. Процесс введения в состав совета новых членов, целью которого является создание действенного Совета директоров, который будет использовать в своей работе разнообразные подходы, должен быть открытым.

Анализ: Совет директоров должен периодически осуществлять стратегический анализ всех направлений деятельности организации и использовать результаты такого анализа для информирования про позитивные изменения и новации, которые состоялись.

Принцип 5. Передачи полномочий Совета директоров

Совет директоров должен определить функции подкомитетов, должностных лиц, руководителя исполнительного органа, других работников и представителей и четко описать делегированные ей полномочия, а также она должна следить за надлежащим выполнением этих полномочий. К дополнительным принципам относятся: четкость функций, эффективное делегирование полномочий, мониторинг.

Принцип 6: Честность членов Совета директоров и доверителей

Совет директоров и ее отдельные члены должны действовать в соответствии с высокими этическими стандартами и обеспечивать надлежащее урегулирование конфликта интересов при его наличии. К дополнительным принципам относятся:

Делание невозможным получения личной выгоды: члены Совета не должны получать никакую выгоду от того, что занимают определенную должность, вне разрешенных законодательством пределов, учитывая свое участие в работе организации.

Устранение конфликта интересов: члены Совета должны обнаруживать и немедленно сообщать о факте существование имеющегося или потенциального конфликта интересов, которые являются значимыми учитывая занимаемую ими должность.

Неподкупность: надлежит четко урегулировать вопрос получения членами совета подарков или других материальных проявлений благодарности.

Совет директоров должен быть открытым ответственным и подотчетным для своих клиентов, пользователей услуг, членов, партнеров и других лиц в плоскости своего участия в работе организации. К дополнительным принципам относятся:

Общение и консультирование: каждая организация должна определить круг лиц, какие «законно» заинтересованные в работе организации (так называемые заинтересованные стороны), и обеспечить наличие стратегии относительно постоянного и эффективного общения с ними относительно вопросов достижений и работы организации.

Открытость и подотчетность: Совет директоров должен быть открытым и отчитываться перед заинтересованными сторонами о своей работе и управлении организацией.

Привлечение заинтересованных лиц: Совету директоров необходимо способствовать привлечению основных заинтересованных лиц, таких, например, как клиенты и пользователи услуг, к процессам планирования и принятия решений.

Следовательно, существует семь основных принципов, на которых базируется кодекс. В основе каждого из них лежит дополнительный принцип равенства, который обеспечивает объективность, разнообразие подходов и равенство отношения ко всем прослойкам общества. Принцип равенства является краеугольным камнем повышения эффективности деятельности из СВ через Совет директоров.

Один из девяти долларов, которые в настоящее время инвестируются в корпоративный менеджмент, поступает за статьей «социальная ответственность». 95% руководителей ведущих корпораций, опрошенных консалтинговой фирмой McKinsey в 2007 году, отметили, что ожидания от бизнеса существенно выросли даже сравнительно с предыдущим годом.

Пример: «Кока-кола Бевериджиз Украина» относится к вопросам управления корпоративной социальной ответственностью не менее серьезно, чем к другим направлениям своей деятельности. Структурное подразделение, к компетенции которого относятся данные вопросы, непосредственно подчинено Генеральному директору, который в свою очередь несет ответственность за эффективность работы предприятия в данной отрасли. Контроль за деятельностью аналогичных структурных подразделений всех предприятий Группы Компаний Coca- Cola Hellenic осуществляется на уровне Комитета по КСО при Совете директоров.

4.4. Кодекс корпоративного поведения и конфликты интересов

Первым универсальным кодексом, который олицетворял собой набор общечеловеческих ценностей, можно назвать сводку религиозных правил (в частности, Десять заповедей Старого Завета). Предприятия разной отраслевой принадлежности и формы собственности традиционно разрабатывают ряд кодексов, среди которых ведущее место занимают кодексы корпоративного поведения.

Считают, что родоначальниками корпоративных кодексов были японские компании, которые довели регламентирование поведения работников до абсолюта. Потом кодексы начали широко внедряться в Соединенных Штатах Америки, особенно после скандала, который привел к отставке президента Г. Никсона. Тогда много американских компаний, чтобы заверить общественность в своих добродетелях, опубликовали свои этические кодексы. У них кроме общих положений об этике рынка и бизнеса были включены этические нормы, которые касались поведения ее работников. Этими нормами запрещались взятки, мошенничество, подарки, выплаты незаконно полученных денег, розпалення конфликтов, раскрытия секретов компании, использования информации, полученной на доверчивых условиях, противоправное поведение ради интересов фирмы.

Этический кодекс может иметь любая организация - как большая корпорация, так и немногочисленная структура. Каждая компания разрабатывает свой кодекс и дает ему свое название, например: «Кодекс деловой этики» «Проктер ендГембл» (Procter and Gamble), «Кодекс принципов деловой этики» «Юнилевер» (Unilever), «Сводки правил деловой этики» (Галф), «Сводка общих деловых принципов компании» «Ройял-датч-шелл» (Royal Dutch Shell), «Кодекс делового поведения» «Кока-кола» (Coca Cola).

В последнее время этические кодексы начали разрабатывать и внедрять в жизнь и наиболее жизнеспособные украинские организации. Ключевыми стандартами компетенции (рабочего поведения) в них являются такие: ориентация на клиента, мотивация на успех, надежность, творчество, доброжелательные отношения руководства с персоналом, командная работа.

Корпоративные кодексы в организациях используют такие основные функции:

управленческую - регламентируют поведение персонала, приоритеты во взаимодействии с клиентами, акционерами, партнерами, конкурентами, внешней средой; определяют порядок принятия решения и неприемлемые фермы поведения;

развитию корпоративной культуры в организации - транслируют корпоративные ценности, ориентируют работников на единственные корпоративные цели, тем самым повышают корпоративную идентичность работников;

репутационную - формируют доверие к организации со стороны внешней среды, повышают ее инвестиционную привлекательность.

Как правило, корпоративные кодексы имеют две части: идеологическую и нормативную.

В идеологической части закладывается философия организации (формулируются миссия, цели и ценности). Она включает у себя этические принципы, положенные в основу мышления и деятельности руководства. Формирование этих ключевых принципов имеет целью создать определенный образ организации, изложить то, что будет способствовать ее репутации.

Нормативная часть (здесь выкладываются стандарты поведения разных групп работников, регламентируются нормы их общения и взаимодействия) содержит в себе положения, которые отображают принципы и правила делового поведения в конкретной организации, ответственность администрации относительно работников, регламентируют взаимоотношения с окружающей средой - клиентами, акционерами, партнерами, конкурентами.

Если организация закрепила свою философию в виде кодекса, то для превращения задекларированных принципов в жизнь нужно, чтобы:

♦ руководство организации, ее менеджеры ежедневно их выполняли, показывая личный пример;

♦ внедрение принципов тесно связывалось с мотивацией работников, системой материального и морального поощрения;

♦ избрана философия сначала стала реальностью в организации', а затем переносилась во внешнюю среду;

♦ философия приходилась до потребителей под лозунгом: «Вот такие принципы, за которыми мы работаем для вас, оценивайте нас за результатами».

Проведено в 2006 году исследования 150 ведущих компаний Великобритании, Германии и Канады, подчеркнуло: кодексы поведения, в первую очередь, посвященные вопросом корпоративного управления (96 кодексов) и направленные на менеджмент, сотрудников, Правления и партнеров. На треть место кодексов посвящены вопросам КСО, и только 1/3 компании целевой аудиторией документу назвала стейкхолдеров. Таким образом, в основном, кодексы поведения используются в качестве инструменты корпоративного управления, но растет их использование в целях корпоративной социальной ответственности с приоритетом по следующим вопросам:

• влияние компании на экономическую, экологическую и социальную сферы, устойчивое развитие;

В процессе применения компанией принципов КСО конфликт интересов может иметь разрушительный характер.

Конфликт интересов (с юридической точки зрения) - это реальные или такие, которые кажутся реальными, противоречия между частными интересами лица и ее служебными полномочиями, наличие которых может повлиять на объективность или непредубежденность принятия решений, а также на совершение или несовершение действий во время выполнения предоставленных ей служебных полномочий.

Разновидностью конфликта интересов являются корпоративные конфликты. Если первые являются родовым понятием (могут возникать относительно любых - как непосредственных, так и опосредствованных - участников корпоративных отношений, при участии двух/нескольких лиц и даже относительно одного лица - так называемые внутренне личностные конфликты, связанные с выполнением одним лицом разных ролевых функций: акционера, должностного лица AT, члена наблюдательного совета организации-конкурента), то вторые (корпоративные) - видовое понятие, поскольку возникают лишь между субъектами корпоративных отношений как носителями корпоративных интересов - в общих чертах корпоративного (к ним принадлежат: общество, его органы, должностные лица), так и индивидуально корпоративных (основатели, участники/акционеры), и, обычно, характеризуются более-менее активным поведением участников конфликта или одного из них.

Рассмотрим некоторые примеры понимания кодексов корпоративного поведения и конфликта интересов (табл. 4.8).

Таблица 4.8. Примеры понимания кодексов корпоративного поведения и конфликта интересов разными компаниями

Компания	Понимание кодекса корпоративного поведения	Понимание конфликта интересов
ДТЕК	Совокупность норм и принципов, которые определяют этику взаимоотношений как внутри самой компании, так и взаимоотношений Компании с партнерами, контрагентами и другими заинтересованными сторонами.	Ситуация, при которой личная заинтересованность как работника, так и его или ее близких влияет или может влиять на объективное выполнение должностных обязанностей и может привести к противоречию между личными интересами сотрудников и интересами Компании.
GFK Ukraine	Является неотъемлемым обязательным компонентом корпоративных ценностей GFK и системы управления рисками.	Поведение сотрудников в компании GFK и вне ее пределов должна отображать максимально возможен принцип, что «общий интерес GFK имеет приоритет перед интересами каждого отдельно».
МТС	Является внутренней политикой компании, регламентирует нормы внутренне корпоративного поведения, а также правила взаимодействию сотрудников с деловыми партнерами и внешними аудиториями.	Отсутствующее.
ПАТ «УКРГАЗПРОМБАНК»	Этика деловых отношений и правил поведения учреждения, которые направлены на повышение как профессионализма отдельного Сотрудника, так и деловой репутации банка в целом.	Конфликт между личными интересами и должностными или профессиональными обязанностями руководящего состава компании, или конфликт между конкурирующими обязанностями такого состава.
ОАО «Сбербанк»	Отсутствующее.

Как интересный пример можно привести Кодекс корпоративного управления Открытого акционерного общества «Концерн Хлибпром», содержание которого является таким:

6.2. Промышленная безопасность, охрана труда и сохранения окружающей среды.

6.4. Поддержка культуры, спорта и благотворительная деятельность.

7. Раскрытие информации и связки с общественностью.

4.5. Управление КСО. Роль КСО-менеджера в компаниях

Общей чертой во всех международных компаниях является наличие специального менеджера по КСО. К тому же, программами КСО там занимаются все департаменты.

В «Кока-коле» координатором всего направления является гендиректор. У каждого руководителя отдела обязательно существует бизнес-индикатор, который показывает, какой социальный взнос сделал его отдел. Программы по защиты окружающей среды реализуют отделы производства или логистики. Те, которые направлены на отношение к сотрудникам, - отдел персонала, а те, которые связаны с клиентами, - коммерческий отдел. Как правило, в обязанность отдела PR входит и составление социальной отчетности. В «Кока-коле» есть для этого специалист социальных проектов. А также сотрудники PR-отдела информируют работников компании о том, какие программы КСО запущены.

В ОАО «Оболонь» за координацию направления КСО отвечает глава правления (и одновременно директор по кадровым вопросам и сбыту). Техническая дирекция реализует природоохранные мероприятия, дирекция маркетинга и продаж - работу с потребителем, PR-отдел занимается распространением информации в котором работает и специалист-менеджер по КСО.

В некоторых отечественных компаниях направление КСО полностью положено на руководителя прес-службы или департамента корпоративных коммуникаций. Например, в девелоперской компании «XXI Века» функции менеджера по КСО выполняет директор корпоративных коммуникаций, чей департамент самостоятельно разрабатывает план мероприятий на будущий год, включая бюджет, который потом отдают на утверждение топ-менеджеру.

Похожая управленческая схема и в «Метро Кэш енд Керри Украина», но там есть координатор проектов КСО, который является помощником генерального директора. В каждом торговом центре есть люди, а то и целые команды, которые отвечают за помощь в том или другом проекте. Например, директор торгового центра, его ассистент и руководитель торгового зала занимаются сбором и передачей продовольственной помощи фонду «Хелпика».

В мобильном операторе Life:) стратегию и бюджет под КСО определяет гендиректор совместно с департаментом корпоративных коммуникаций. Кроме того, отдельные программы заказывают PR-агентству. Это случай, когда деятельность по планирования КСО выносится за пределы компании.

Некоторые компании имеют не только отдельную должность менеджера из КСО, но и целый департамент. Правда, в Украине такая модель управления КСО только начала появляться. В частности, есть менеджер по КСО в компании «Киевстар». Он работает в отделе корпоративных коммуникаций, а в его основные обязанности входит разработка и внедрение стратегии КСО. При реализации программ взаимодействие происходит со всеми дирекциями «Киевстар».

Менеджер по социальной ответственности должен иметь такие задания и обязанности (табл. 4.9.) [б].

Таблица 4.9. Задание и обязанности менеджера по КСО.

Задание:	Обязанности:
Стратегия	Разрабатывает стратегию организации в сфере корпоративной социальной ответственности (КСО) в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами. Максимально учитывает ожидание заинтересованных сторон. Анализирует нефинансовые риски, связанные с деятельностью организации, и разрабатывает мероприятия по их предупреждению. Разрабатывает и внедряет систему мониторинга эффективности деятельности организации в сфере КСО.
Программы	Разрабатывает ежегодные программы из КСО, включительно с коммуникационными планами и бюджетами. Внедряет проекты в рамках утвержденной стратегии и программ. Координирует разработку и внедрение инициатив подразделов организации в сфере КСО.
Внутреннее консультирование	Оказывает специалистам структурных подразделений организации методическую и консультационную поддержку, которые помогут им вести деятельность подразделов в соответствии с принципами устойчивого развития.
Взаимоотношения со стейкхолдерами	Отвечает за построение конструктивных отношений и активное общение с внутренними (сотрудники организации) и внешними сторонами (профсоюзы, местные общества, органы власти и местного самоуправления, общественные организации и тому подобное), способствует формированию и поддержке позитивного имиджа организации.
Распространение информации	Обеспечивает распространение информации, связанной с программами корпоративной социальной ответственности, с использованием всех доступных каналов коммуникации. Обеспечивает повышение уровня осведомленности общества о благосклонности организации к принципам корпоративной ответственности.
Социальная отчетность	Отвечает за подготовку социального отчета (отчету об устойчивом развитии). Обеспечивает соответствие отчетности относительно нефинансовых аспектов деятельности организации с финансовой и другой отчетностью организации.

Менеджер по КСО должен знать: международные и отечественные стандарты и программные документы относительно социальной ответственности, законодательство Украины и нормативные акты, которые регламентируют предпринимательскую деятельность, социальные и трудовые отношения; условия и особенности конкурентоспособного функционирования предприятий разных форм собственности; состояние и развитие мировой и отечественной экономики; направления инновационной и инвестиционной политики; методологию анализа рыночной среды на микро- экономическом уровне; основные направления маркетинговой деятельности; взаимосвязь элементов внутреннего и факторов внешней среды предприятия; экологию, перспективы и мировые тенденции развития технологи отрасли; порядок установления хозяйственных связей, методы комплексной диагностики финансово хозяйственной деятельности предприятия, функции и методы управления, теорию управленческих решений и коммуникаций, управление персоналом, психологию управления, конфликтологию, информационные технологии менеджмента, общее управление качеством, статистическую отчетность, общие закономерностями взаимодействия бизнеса и общества; генезис концепции корпоративной социальной ответственности (КСО), роль и место этики бизнеса системе КСО; этические стандарты международного бизнеса; состав социальных инвестиций; механизм экономической регуляции корпоративной социальной ответственности; международные стандарты относительно социальной отчетности; требования к содержанию и структуре корпоративных социальных отчетов; делопроизводство.

Квалификационные требования к менеджеру по КСО: полное или базовое высшее образование по направлениям «Менеджмент», «Экономика и предпринимательство» (бакалавр или специалист), или последипломное управленческое образование после высшего образования по другим направлениям. Стаж работы в отрасли управления по профессии: для специалиста - без требований к стажу, для бакалавра - 2 года.

Организация деятельности по КСО в компании:

Рабочая группа/комитет по КСО должна отвечать за введение постоянных процессов для определения и внедрения программы или политик КСО. Это может быть:

• диалог с заинтересованными сторонами и постоянные консультации с ними по поводу разных проектов, в том числе развитию бизнеса;

• создание карты рисков для бизнеса, в том числе рисков по КСО;

• определение показателей по КСО и введения оценки их выполнения;

• подготовка ежегодных отчетов из деятельности в сфере КСО и их использование в финансовых отчетах компаний.

Мониторинг и оценка реализации стратегии КСО свидетельствует о стойком обязательстве компании относительно КСО и предоставляет возможность подготовки отчета из социальной ответственности для заинтересованных сторон. Во время этих действий определяются разрывы в планах и достигнутых результатах - это помогает пересмотреть и планировать дальше. Это запирает цикл ПРПД: Плануй- Роби-Перевіряй-дій (рис. 4.7.).

Сегодня вопросы КСО постепенно входят в протоколы заседаний Правления. Ожидается, что вскоре корпоративное управление будет включать подготовку, реализацию и оценку политик из КСО - эту информацию будут требовать ведущие финансовые аналитики.

Вторая ключевая тенденция свидетельствует о большей подотчетности компании, не только по финансовым вопросам, но и по вопросам влияния на общество. Например, Датский инвестиционный фонд для стран Восточной Европы, который работает и в Украине, не подписывает ни один Договор о выделении средств без наличия КСО-політики и программ из ее достижения. Институционные инвесторы все больше и больше требуют показателей из нефинансовых вопросов, поскольку сегодня многими компаниями владеет общество через пенсионные фонды. Отсюда значительный интерес и требования к долгосрочным показателям компании относительно устойчивого развития, которые достигаются через позитивные практики трудовых отношений, борьбу с нарушениями прав человека, и которые не приносят быстрые «легкие» деньги вопреки долгосрочным показателям.

Проблематика социальной ответственности предприятия является чрезвычайно актуальной сегодня в связи с рядом факторов, в частности евроинтеграционными процессами, которые происходили в Украине, увеличением прозрачности украинских границ для иностранных капиталов и выходом украинского производителя на внешние рынки.

Концепция социальной ответственности предприятия является средством улучшения бизнес процессов, технологий, деловой и в-общественной репутации предприятия, повышения мотивации и производительности работников, улучшения экономических показателей предприятия, повышения эффективности управления и конкурентной возможности предприятия, минимизации рисков и обеспечения сбалансированного развития.

Теория КСО предусматривает получение прибыли ответственными предприятиями. Компания не может считаться ответственной, принося убытки своим владельцам.

Корпоративные кодексы в организациях выполняют такие основные функции: управленческую, развитию корпоративной культуры в организации, репутаційну.

Кодекс корпоративного поведения включает: этические принципы, формирование которых имеет целью создание определенного образа организации, и положения, которые отображают принципы и правила делового поведения в конкретной организации, ответственность администрации относительно работников, регламентируют взаимоотношения с окружающей средой - клиентами, акционерами, партнерами, конкурентами.

Конфликт интересов - это реальные или такие, которые кажутся реальными, противоречие между частными интересами лица и ее служебными полномочиями, наличие которых может повлиять на объективность или непредубежденность принятия решений, а также на совершение или не совершение действий во время выполнения предоставленных ей служебных полномочий. В практике менеджмента самое частое понятие конфликта интересов применяется относительно практики корпоративного управления, то есть практики управления акционерными обществами (AT).

Главное, что должен знать менеджер из КСО: международные и отечественные стандарты и программные документы относительно социальной ответственности, законодательство Украины и нормативные акты, которые регламентируют предпринимательскую деятельность, социальные и трудовые отношения; условия и особенности конкурентоспособного функционирования предприятий разных форм собственности; взаимосвязь элементов внутреннего и факторов внешней среды предприятия; экологию, перспективы и мировые тенденции развития технологии отрасли; функции и методы управления, теорию управленческих решений и коммуникаций, управление персоналом, конфликтологию, информационные технологии менеджмента, общее управление качеством, роль и место этики бизнеса в системе КСО; требования к содержанию и структуре корпоративных социальных отчетов.

Мониторинг и оценка реализации стратегии КСО свидетельствует о стойком обязательстве компании относительно КСО и предоставляет возможность подготовки отчета из социальной ответственности для заинтересованных сторон. Во время этих действий определяются разрывы в планах и достигнутых результатах, это помогает пересмотреть и планировать дальше.

Корпоративное управление - система отношений, которая определяет правила и процедуры принятия решений относительно деятельности хозяйственного общества и осуществления контроля, а также распределение прав и обязанностей между органами общества и его участниками относительно управления обществом.

КСО соотносится с корпоративным управлением на уровне ценностей, которые определяют пределы и подотчетность компаний относительно стейкхолдерів и его социальных, экологических відповідальностей и возможностей, в том числе на уровне корпоративных кодексов поведения. В свою очередь, эффективные корпоративные практики являются своеобразным катализатором КСО.

Ожидается, что вскоре корпоративное управление будет включать подготовку, реализацию и оценку политик из КСО - эту информацию будут требовать ведущие финансовые аналитики.

В соответствии с Третьим Докладом Юнга из управления-2009, сформированное Правление имеет:

• защищать и инвестировать в благосостояние экономики, общества и окружающей среды;

• обеспечить действия компании и взаимодействую из стейкхолдерами, основанные на законодательстве;

• обеспечивать эффективное управление, основанное на этических принципах;

• способствовать потому, чтобы компания была и рассматривалась как ответственный корпоративный гражданин;

эффективный и независимый комитет аудита, в обязанности которого входит аудит не только финансового, но и нефинансового отчета.

Социальная ответственность – это концепция, которая поощряет компании учитывать интересы общества, беря на себя ответственность за влияние деятельности компании на потребителей, стейкохолдерів, работников, общества и окружающую среду во всех аспектах своей деятельности.

Нефинансовые риски - это риски, связанные с событиями нефинансового происхождения.

Кодекс корпоративного поведения - ц, е внутренний документ компании, который состоит из ряда этических принципов, формирование которых имеет целью создания определенного образа организации и совокупности положений, которые отображают принципы и правила делового поведения в конкретной организации, ответственность администрации относительно работников, регламентируют взаимоотношения с окружающей средой - клиентами, акционерами, партнерами, конкурентами.

Конфликт интересов - реальные или такие, которые кажутся реальными, противоречие между частными интересами лица и ее служебными полномочиями, наличие которых может повлиять на объективность или непредубежденность принятия решений, а также на совершение или не совершение действий во время выполнения предоставленных ей служебных полномочий.

1. Дайте определение социальной ответственности бизнеса. Объясните, почему существует несколько толкований такого определения.

2. Охарактеризуйте свойства социальной ответственности как засадничої стратегии корпоративного управления в компании.

3. О чем свидетельствует мониторинг зависимости эффективности деятельности предприятия от внедрения стратегии социальной ответственности? Объясните, почему?

4. Обоснуйте значение КСО для усовершенствования эффективного развития бизнеса.

5. Назовите и объясните принципы повышения эффективности деятельности из СВ через Совет директоров?

6. Какими могут быть способы оценивания эффективности КСО?

7. Назовите и охарактеризуйте существующие нефинансовые риски. Как может на них влиять КСО?

8. Какими являются цели и задания корпоративного кодекса поведения предприятия?

9. В какой способ может разрешаться конфликты интересов?

10. Какими должны быть задание и обязанности менеджера из КСО?

Руководство Глобальной инициативы из отчетности (GRI) определяет следующие индикаторы корпоративного управления для нефинансовых отчетов компаний:

• количество независимых членов высшего руководящего органа и / или членов, которые не относятся к исполнительному руководству компании;

• механизмы отношений акционеров - сотрудников - высшего руководства компании;

• связь между выплатами и результатами деятельности организации (включая социальные и экологические результаты);

• процессы, которые позволяют избежать конфликта интересов;

• взаимодействие оценки компетенции членов Правления и определения стратегий организации по экономическим, экологическим и социальным вопросам;

• миссия, ценности, кодексы корпоративного поведения организации и их реализация;

• процедуры оценки управления экономическими, экологическими и социальными показателями, включая управление рисками и возможностями;

• оценка собственной результативности Правления из экономических, экологических и социальных показателей.