Организационный стресс. Причины стресса в организации

Цель и стратегии стресс-менеджмента

Стресс-менеджмент

Стресс не может быть устранён полностью. Как говорил основатель учения о стрессе Ганс Селье, полностью свободной от стресса может быть только смерть. Напряжение — это часть жизни. Цель стресс-менеджмента — контроль уровня стресса и управление напряжением с тем, чтобы вовремя дать организму возможность восстановиться и не позволить длительному стрессу вызвать серьезные проблемы [25, c. 10].

Существуют три основные стратегии стресс-менеджмента:

- Уход от проблемы.

- Изменение проблемы.

- Изменение отношения к проблеме.

Самый простой вариант — уход из стрессогенной ситуации. Но что делать, если уйти от проблемы невозможно? Остаются ещё две стратегии: изменение проблемы и изменение отношения. Стратегии управления стрессом не случайно указаны именно в такой последовательности: уход, изменение проблемы, изменение отношения. Уход из стрессогенных обстоятельств — самый быстрый и простой вариант. Стратегия ухода от проблемы хороша ещё и тем, что здесь нет необходимости в психологической помощи. Всё зависит от решения самого человека. Но, к сожалению, далеко не всегда у нас есть возможность уйти из стрессовой ситуации. Есть проблемы, от которых нельзя или не хочется уходить. Есть проблемы, от которых невозможно уйти (например, связанные с характером, с установками, отношением к чему-либо и т.д.). В таких случаях наиболее адекватными будут стратегии изменения проблемы или изменения

отношения к проблеме. Конечно же, лучше вначале попытаться изменить проблему. Если же проблема относится к категории неизменяемых, и мы ничего не можем с ней поделать — ни уйти от неё, ни изменить её невозможно — у нас остаётся третья стратегия, стратегия изменения отношения. При выборе второй или третьей стратегии очень полезной может оказаться помощь психолога или психотерапевта. Существуют десятки различных методов когнитивно-поведенческой психотерапии, которые позволяют быстро и успешно справиться со стрессом [24, c. 5-7].

Организационный стресс – психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а так же с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах [23, c. 346].

Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию.

К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий.

Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.

Службе управления персоналом, естественно, более важно разобраться с причинами, вызванными организационными факторами, чтобы иметь возможность воздействовать на ситуацию и эффективно управлять стрессом.

Существует множество факторов, которые могут вызывать стресс на работе [20, c. 115]. Например:

- необходимость принимать ответственные решения;

- перегрузки или недостаточная загруженность;

- недостаточно чёткое определение должностных обязанностей;

- слишком расплывчатые границы полномочий;

- неясные устные инструкции;

- необходимость выполнять трудно совместимые функции;

- неопределённость областей ответственности;

- поведение других сотрудников, вызывающее стресс;

- недостаток профессионального общения;

- невозможность получить консультацию по сложным вопросам;

- стрессогенная внутрифирменная политика и стиль менеджмента;

- недоступность руководителя;

- высокий уровень стресса у руководителя;

- недостаточная освещённость рабочего места;

- слишком тесное помещение;

- плохая вентиляция;

- некомфортная температура на рабочем месте;

- недоступность необходимых для работы ресурсов;

- плохо оборудованное рабочее место;

- отнимающие много времени и сил поездки на работу и с работы;

- необходимость регулярных командировок;

- недостаточная увлечённость работой;

- рутинная, однообразная работа;

- слабая удовлетворённость выполненной работой;

- слишком высокий или слишком низкий темп работы;

- бесперспективное будущее организации;

- методы работы, конфликтующие с системой ценностей;

- неудовлетворённость развитием карьеры;

- отсутствие перспектив профессионального роста;

- угроза преждевременного увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу;

- недостаточная оплата труда;

- несправедливая оценка труда;

- отсутствие нематериальных стимулов;

- напряжённые взаимоотношения с коллегами, начальником, подчинёнными, другими сотрудниками;

- неспособность адаптироваться к изменениям;

- недостаточное владение навыками, необходимыми для качественного выполнения работы;

- неадекватные стратегии поведения в проблемных ситуациях;

- неумение работать в коллективе, в составе команды;

- неудовлетворённость положением на служебной лестнице;

- внедрение новых технологий;

- расширение бизнеса;

- снижение уровня доходов;

Можно выделить четыре основных группы причин стресса на уровне организации:

- Некомпетентность сотрудников (или недостаточное развитие необходимых навыков), мешающее достигать требуемых результатов.

- Предстоящие организационные изменения с исходом, непонятным сотрудникам.

- Плохая организация работы, не эффективные бизнес-процессы, приводящие к всевозможным срывам.

- Потеря веры в то, что можно что-то изменить. Отсутствие реакции руководства на инициативы.

Перечисленные выше стрессоры можно разделить на те, которые человек может контролировать и влиять на них, работая с причинами стресса и те, которые не зависят или слабо зависят от отдельного человека и требуют решения на уровне организации в целом. Так, первая группа стрессоров в очень большой степени зависит от усилий человека. Вторая и третья группа - в меньшей степени, а четвертая – зависит очень мало. Поэтому в первом случае сотрудник может очень активно работать над собой и тем самым снижать уровень стресса. Во втором и третьем случае многое будет зависеть от инициативности человека, стремлении взять на себя ответственность не только за себя, но и за организацию. А если имеет место четвертая ситуация, здесь уже должно задуматься руководство – иначе единственно возможным способом преодоления такого стресса самим работником станет его уход из организации.

Соответственно, направление усилий службы персонала может быть сконцентрировано либо на отдельных сотрудниках, их знаниях, умениях и навыках и установках, либо на организации в целом или отдельных ее подразделениях (оптимизация бизнес-процессов, грамотное внедрение изменений, изменение стиля управления, корректировка корпоративной культуры в соответствии с целями организации).

Предлагаемые ниже методы в большей степени относятся к работе с первой группой причин, как наиболее традиционные в работе службы персонала. Однако, служба персонала может успешно справляться и с проблемами следующих уровней. Для этого она должна принимать активное участие не только в разработке и осуществлении кадровой политики компании, но и участвовать в стратегическом развитии, сопровождать процесс организационных преобразований, осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и технологий работы, выстраивать информационный обмен между подразделениями [14, c. 97-98].

Дата добавления: 2014-01-07