Профилактика стрессов

Профилактические меры планируются на год вперед и составной частью входят в ежегодный план реализации кадровой политики предприятия. При обнаружении каких-либо признаков неблагополучия Программа Профилактики стресса корректируется и дополняется.

В качестве профилактических мер наиболее эффективны:

- Обучающие мероприятия.

- Организация «обучения действием».

- Производственная гимнастика.

- Работа комнаты психологической разгрузки.

- Производственная гигиена и санитария (хорошие условия труда).

- Организация нерабочей активности персонала (выезды на природу, культпоходы).

Рассмотрим эти профилактические меры.

В качестве обучающих мероприятий наиболее эффективны тренинги, хотя можно использовать, и семинарские занятия, и лекции [25, c. 22].

Все тренинги, направленные на профилактику стресса условно можно разделить на три группы:

1. Тренинги по управлению временем. Способствует снижению влияния наиболее распространенного стрессора – нехватка времени.

2. Тренинги по развитию конкретных рабочих навыков: тренинг навыков презентации, продаж, обслуживания клиентов, общения по телефону, проведения переговоров, публичных выступлений, управления, наставничества и т.д. Эти тренинги направлены на повышение уровня компетентности персонала и соответственно способствуют снижению стресса, вызванного невысокой эффективностью работы сотрудников.

3. Тренинги по овладению навыками саморегуляции. Эти тренинги наиболее актуальны для профессий, основной рабочий процесс которых связан с нервным напряжением. И если сотрудники умеют правильно расслабляться, то их эффективность резко повышается, снижается количество ошибок, конфликтов внутри коллектива.

Кроме того, стрессоры могут быть двух видов:

- Универсальные – характерные для всех работников проблемные зоны.

- Свойственные для какой-то определенной, чаще всего профессиональной, группы сотрудников.

Универсальной зоной в очень многих организациях является неумение управлять своим временем, плохие навыки самоорганизации. В этом случае наиболее адекватным способом преодоления стресса некомпетентности является организация обучения по тайм-менеджменту.

Тайм-менеджмент (или управление временем) – методика, направленная на повышение эффективности использования времени [23, c. 415]. В основе тайм-менеджмента лежит навык правильной постановки целей и перевод их на уровень мероприятий, эффективное распределение мероприятий в течение рабочего времени (умение грамотно расставлять приоритеты), а также регулярная рефлексивная оценка собственного дня с целью выявления эффективно и не эффективно потраченного времени.

Умение грамотно распределить рабочее и свободное время – довольно эффективное средство борьбы со стрессовым состоянием, помогает правильно и наиболее оптимально структурировать и распланировать свой рабочий день.

В консультативной практике в последнее время довольно популярно проведение хронометража дня или недели, с последующим анализом эффективности использования рабочего времени. Как показывает опыт, одно только понимание, куда же делось время, заметно снижает уровень стресса. А если еще удается структурировать дела так, чтобы больше успевать, а также исключить потери и оградить себя от «воров» времени, то приобретенное благодаря этому спокойствие позволяет намного повысить собственную производительность труда.

Кроме универсальных, для разных групп работников наиболее типичны различные стрессоры. Так, например, для руководителей, сотрудников отдела продаж, сотрудников отдела закупок причиной стресса может быть чрезмерное напряжение перед важными переговорами или ответственной встречей. Это во многом обусловлено неуверенностью в себе, невысоким уровнем компетентности в области ведения переговоров.

Стресс, вызванный осознанием работником своей некомпетентности, является наиболее распространенным. Для предотвращения данного вида стресса служба персонала обладает большим количеством рычагов, поэтому остановимся более подробно.

Организация тренингов для персонала силами внешних специалистов. По итогам тренингов, каждый сотрудник составляет план своего дальнейшего саморазвития. Далее организуется групповая работа сотрудников, которые самостоятельно встречаются раз в месяц и разбирают сложные ситуации. Такая работа очень хорошо влияет на обстановку в коллективе.

Еще одним хорошим профилактическим инструментом могут быть тренинги по саморегуляции. Такие тренинги могут быть как разовые (с целью обучению основным навыкам релаксации и саморегуляции), так и регулярные, на которых участники не только отрабатывают навыки, но и занимаются собственно релаксацией. Наиболее результативны такие тренинги для профессий, связанных с большим эмоциональным напряжением.

Так же для решения проблем служба персонала может проводить тренинги по навыкам саморегуляции и релаксации. В качестве релаксационных упражнений хорошо зарекомендовали себя дыхательные упражнения, нервно-мышечная релаксация, аутогенная тренировка, медитативные методы. Практика показывает, что для положительного эффекта необходимо уделять упражнениям хотя бы 20 – 30 минут в день [22, c. 115].

Еще одна технология - «обучение действием». В основе технологии «обучения действием» лежит принцип осознания и работы над своей рабочей проблемой самостоятельно каждым сотрудником. Группа помогает каждому своему участнику, задавая такие вопросы, которые позволят ему понять что-то новое и самостоятельно продвинуться в решении своей проблемы.

Классическая модель этой технологии была разработана Р.Регансом. Базовый принцип, который лег в основу технологии – обучение должно проходить без отрыва от повседневной работы, то есть являться «обучением через работу».

Цель технологии «Обучение действием» - структурировать процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи и опыта своих коллег через задавание вопросов, и помочь обучающемуся прояснить для себя, что он должен делать и как.

Основные этапы технологии «обучения действием».

- Опираясь на принцип добровольности, сформировать рабочую группу из 5-6 человек, стремящихся к развитию и творческому, нетрадиционному решению производственных задач, стоящих перед ними. Поскольку каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации, можно ожидать высокую мотивацию в процессе решения задачи.

- Каждый из участников должен выбрать тему, задачу, проблему, которую ему хотелось бы решить.

Основные принципы выбора тем:

- Выбранная тема должна на самом деле являться реальной проблемой, а не задачей, представляющей собой просто сложный вопрос, имеющий правильный ответ, который можно найти, обратившись к литературе и другим источникам.

- Проблема должна быть реальной, требовать срочного решения, активизировать умственные способности решающего ее человека или группы и подвергать их определенному риску при использовании своих идей и идеалов.

- Участники должны не только провести исследование, оценить проблему и предложить ее решение, но предпринять действия по реализации этого решения.

- При формировании рабочей группы следует обратить внимание на то, чтобы ведущий группы имел реальные полномочия (или рычаги) воздействия на управленческую систему компании. Иными словами, чтобы то, что «наработали» участники имело возможность воплотиться в жизни организации. В системе организации это может быть директор по персоналу, директор по развитию или внешний консультант, который сможет донести весь наработанный массив до лица, принимающего решения.

- Рабочая группа (где каждый участник работает по выбранной им теме) встречается раз в три – четыре недели, где обсуждение проходит следующим образом:

- каждый участник рассказывает, какие разработки, и действия по выбранной теме он совершил в прошедший период. Для этого он может дополнительно изучать литературу, опыт других компаний, самостоятельно размышлять и т.д.;

- остальные участники группы, после рассказа коллеги, задают ему вопросы. Вопросы – основной стимул и рычаг дальнейшего хода разработки задачи: они должны быть сформулированы таким образом, чтобы помочь своему коллеге задуматься над теми аспектами решения задачи, которые до сих пор оставались вне зоны его размышлений. Они не должны содержать завуалированного предложения «а сделай так»;

- после того, как вопросы были заданы, «рассказчик» может обозначить те вопросы, которые побудили его задуматься или развернуть ход решения задачи в новом позитивном русле;

- далее каждый участник группы принимает на себя обязательства по совершению следующих шагов и действий в направлении решения задачи. Преимущество групповой работы в этом смысле заключается в том, что после того, как каждый участник предпримет очередной шаг, этот шаг будет детально проанализирован группой с его участием, для того, чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующие конкретные действия. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника;

По мере продвижения решения задачи руководство компании должно оказывать всяческое содействие в реализации и воплощении наработанных подходов и технологий [22, c.167].

Для преодоления стресса в первую очередь необходимо осознать проблему. Поэтому в качестве первой темы для всех участников группы «обучения действием» желательно выбрать анализ рабочих стрессоров и дальнейшую работу над ними. Важно, так же отметить контролируемые и не подконтрольные черты установленных стрессоров, то есть то, с чем можно справиться самостоятельно при некоторой концентрации усилий, а с чем справиться не удается.

Участники группы должны описать наиболее важные аспекты нескольких (4-5) основных рабочих стрессоров. Для удобства лучше использовать таблицу.

Особое внимание стоит обратить на раздел с описанием поддается ли контролю стресс. Как правило, сначала участники утверждают, что со стрессом ничего сделать нельзя и уменьшить его практически не возможно. Однако при более вдумчивом анализе оказывается, что на многие стрессоры можно эффективно влиять. Необходимо так де описывать поведение, чувства, мысли в стрессовой ситуации и занести в таблицу.

После этого, участники сопоставляют предпосылки (те ситуации, которые запускают стресс), поведение (эмоциональную реакцию) и последствия. В результате такого сопоставления может прийти осознание того, почему в определенных ситуациях они реагируют так, а не иначе.

Следующий шаг – это сознательное изменение поведения в уже предварительно осознанных и осмысленных ситуациях.

После того, как такая предварительная работа проделана каждым участником группы, можно переходить собственно к «обучению действием». Каждый участник выбирает наиболее травмирующий стрессор и самостоятельно над ним работает.

Хорошим профилактическим средством в борьбе со стрессом является производственная гимнастика [9, c.201]. Помимо пользы для здоровья, производственная гимнастика при правильной организации сплачивает коллектив. Роль службы персонала здесь заключается в том, чтобы в каждом подразделении совместно с его руководителем выбрать энтузиаста здорового образа жизни и вместе с ним разработать комплекс упражнений, направленных, на работу тех мышц, которые в течение дня обычно бездействуют. Гимнастику лучше делать два раза в день - около 11 часов утра и около 16 часов дня. Именно в это время начинает снижаться работоспособность человека и ему требуется повышение концентрации внимания. Десяти минут вполне достаточно, чтобы немного встряхнуться и размять тело. Для сотрудников постоянно работающих на компьютере, в производственную гимнастику обязательно нужно включать гимнастику для глаз.

И, конечно же, нельзя не отметить самый приятный способ профилактики стресса – организация нерабочей активности персонала. Переключение с одного вида деятельности на другой, любая активность - все это хорошая профилактика стресса. Занятия спортом, спортивные корпоративные соревнования, совместный культпоход в театр, кино или в клуб, походы в лес, выезд на пикник, за грибами, а также прочие активные внутри корпоративные мероприятия – не только поддерживают психологическое равновесие в коллективе, но и имеют выраженный командообразующий эффект.

Значительная часть стрессов в организации – это результат конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль» деловых отношений: руководитель – подчиненный. Даже если конфликтуют между собой рядовые сотрудники, руководитель не может не вмешиваться в ход разрешения конфликтов.

В таких случаях, что бы повлиять на уровень стрессов в коллективе существуют следующие рекомендации для руководителей и подчиненных:

Дата добавления: 2014-01-07