Оператор крепит деталь болтами, затягивая специальным ключом. 6 страница

Для сравнения критериев по важности используют уже известные знаки отношений, но символ «>» здесь означает «лучше», символ «<» – «хуже», символ «=» – «равнозначно».

Как следует из табл. 9.15, знаки отношений «>» и «<» здесь имеют разные числовые значения для различных критериев.

Таблица 9.16

Критерии	Критерии	∑ = = 11,94	Балл
1. Цена		= (1)	>(1,48)	>(1,56)	4,04	0,338
2. Срок годности	= (1)		> (1,48)	= (1)	3,48	0,292
3.Условия поставки	< (0,7)	< (0,1)		< (0,44)	1,24	0,104
4. Сроки пост.	< (0.7)	= (1)	> (1,48)		3,18	0,266

Для критериев по строкам суммируют баллы, а затем находят сумму значений столбца: ∑ = 11,94. Для получения баллов относительной важности критериев сумму каждой строки делят на общую сумму ∑.

Чем больше балл, тем больше важность критерия.

Из табл. 9.16 следует, что на первом месте по важности, по мнению экспертов, стоит критерий «Цена», на втором – «Cрок годности продукта», на третьем – «Сроки поставки» и на четвертом – «Условия поставки».

7. Матрица относительных приоритетов

На заключительном этапе анализа строят матрицу относительных приоритетов (табл. 9.17) на базе данных из ранее построенных матриц.

Таблица 9.17

Матрица относительных приоритетов

Постав- щики	Критерии	∑ =1,0	Относи- тельный приоритет
0,338	0,292	0,104	0,266
1-й	0,5	0,33	0,33	0,38	0,39	0,39
2-й	0,17	0,5	0,5	0,35	0,35	0,35
3-й	0,33	0,17	0,17	0,27	0,26	0,26

В табл. 3.7 ниже номеров критериев проставлены баллы важности критериев из табл. 3.6.

В строчках, относящихся к поставщикам, приведены ранги поставщиков из табл. 3.4.

Далее проводят вычисления по строкам.

Пример вычисления для первой строки – для поставщика 1:

∑= 0,338х0,5 + 0,292х0,33 + 0,104х0,33 + 0,266х0,38 = 0,39.

Вычислив суммы по строчкам, определяют сумму в колонке ∑.

В данном примере ∑ = 1, но это не всегда получается.

Для определения относительного приоритета варианта сумму его строки делят на общую сумму ∑.

Итак, относительный приоритет больше всех у первого варианта (поставщика), он и считается лучшим по данным выбранным критериям. Если бы число критериев было бы большим, результат мог бы измениться в пользу другого поставщика. Поэтому необходимо выбирать наиболее значимые критерии для сравнения вариантов.

9.3.3. Далее проводят вычисления по строкам.

Пример вычисления для первой строки – для поставщика 1:

∑= 0,338х0,5 + 0,292х0,33 + 0,104х0,33 + 0,266х0,38 = 0,39.

Вычислив суммы по строчкам, определяют сумму в колонке ∑.

В данном примере ∑ = 1, но это не всегда получается.

Для определения относительного приоритета варианта сумму его строки делят на общую сумму ∑.

Итак, относительный приоритет больше всех у первого варианта (поставщика), он и считается лучшим по данным выбранным критериям. Если бы число критериев было бы большим, результат мог бы измениться в пользу другого поставщика. Поэтому необходимо выбирать наиболее значимые критерии для сравнения вариантов.

9.3.4. Вопросы для самопроверки

1. Для чего применяется метод расстановки приоритетов?

2. Назовите этапы метода.

3. На каком этапе метода возможно появление ошибки?

4. Зависит ли точность вывода от количества выбранных критериев?

5. Поясните методику составления матриц парных сравнений.

6. Поясните методику составления матрицы сравнения важности

критериев.

7. Как определяется наилучший вариант объекта?

9.4. Управление качеством закупок

9.4.1. Общие сведения

Покупные материалы, комплектующие детали и узлы становятся частью выпускаемой продукции, поэтому совершенно очевидно, что качество продукции во многом будет определяться качеством поставок.

Задачи подбора и контроля поставщиков, обмен информации с ними и совместные решения проблем следует осуществлять на систематической и планируемой основе.

Проблема управления качеством поставок содержит ряд

аспектов [28]:

- четкие ТУ или чертежи и заказы на поставку;

- подходы для выбора поставщика;

- анализ поставщиков (аудит второй стороной);

- определение рейтинга поставщика;

- определение количества поставщиков;

- взаимодействие с поставщиками;

- договоренность о распределении ответственности;

- возможность решения спорных вопросов;

- организация входного контроля поставок.

9.4.2. Технические условия, чертежи и заказы на поставку

Требования к приобретаемым товарам и услугам должны быть четко определены потребителем.

Среди факторов, которые должны быть определены, могут быть названы следующие:

- тип, класс, марка или точное описание товара или услуги;

- необходимое количество, требуемая дата поставки и метод поставки, а также координаты получателя;

- название или другая идентификация, а также ссылка на номер и дату соответствующих ТУ, чертежа, техпроцесса, инструкции по контролю и т.д.

- какой-либо сертификат соответствия или пробного анализа, или даты контроля, направляемые вместе с товаром.

9.4.3. Подходы для выбора поставщика

Одним из восьми принципов системы менеджмента качества является принцип «Взаимовыгодные отношения с поставщиками».

От выбора поставщика во многом зависит качество выпускаемой продукции.

При традиционном подходе отдел снабжения стремится:

- создать группу поставщиков для каждого вида производимой продукции;

- установить деловые отношения с теми, кто предлагает минимальную цену или, в случае, если цена у всех одинакова – с теми, кто обеспечит быстрейшие сроки поставки;

- иметь не менее двух постоянных поставщиков в целях защиты и страховки от возможных нарушений поставок;

- добиваться минимальной цены путем переговоров, ссылаясь на возможность сделки с другими поставщиками.

Используя эту тактику можно добиться существенного снижения цены на приобретенную продукцию, но гораздо важнее цены – качество поставки. Примеров тому много. На одном медеплавильном заводе снабженцы нашли поставщика, предлагавшего более дешевый раскислитель. В результате много тонн меди ушло в брак, и пришлось вернуться к уже проверенному поставщику.

Преимущественная ориентация на цену приобретаемых материалов или изделий повышает риск производства низкокачественной продукции.

Выбор поставщика должен осуществляться с учетом многих факторов, среди которых главным являются качество продукции.

Более надежный и эффективный подход к выбору поставщика основывается на анализе сведений о качестве работы и продукции. Это требует проведения соответствующих исследований и затрат. При таком подходе поставщик должен допустить на свое предприятие представителей заказчика (потребителя).

9.4.4. Аудит поставщика

Метод оценки поставщика включает [29]:

- анализ предыдущей деятельности по поставкам;

- установление соответствия системы менеджмента качества поставщика требованиям стандартов;

- контроль потребителем качества продукции на соответствие требованиям стандартов.

При оценке поставщика аудиторы потребителя рассматривают следующие аспекты:

- компетентность руководства и его приверженность качеству;

- понимание технических условий и контрактов на поставку;

- размер предприятия и его производственные мощности;

- возможный объем поставок;

- процессы и методы управления качеством;

- уровень квалификации и подготовки сотрудников;

- организация и эффективность обеспечения качества;

- отзывы других потребителей;

- финансовая стабильность предприятия.

9.4.5. Определение рейтинга поставщика

Система оценки рейтинга поставщика имеет две функции:

а) она позволяет выбрать лучшего поставщика;

б) она обеспечивает обратную связь, позволяющую устранить сбои в снабжении.

Последняя задача нуждается в пояснении. Поставщик должен во-время иметь обратную информацию об удовлетворенности потребителя поставкой, чтобы он мог при необходимости выполнить корректирующие действия.

· Методика Американской ассоциации менеджеров снабжения

В 1967 г. Американская национальная ассоциация по менеджменту в области снабжения предложила использовать весовые коэффициенты в соответствии с табл. 9.18.

Таблица 9.18

Фактор	Единица измерения	Весовой коэффициент, %
Качество	Процент годной продукции
Цена	Низкая цена
Услуги	Процент задержек доставки

ПРИМЕР 4.1

Поставка характеризуется следующими показателями:

а) брак в поставленной продукции составил 2,5%;

б) опоздание поставки составило 1 день из 10;

в) цена за эту продукцию на 8% выше наименьшей.

Требуется определить рейтинг поставщика в %.

· Расчет

Общая методика такова: из весового коэффициента соответствующего фактора вычитают штрафные проценты, определяемые как произведение весового коэффициента на процент отклонения от нормативного значения.

По фактору качества: 40 - 40·0,025 = 39%.

По фактору цены: 35 - 35·0,08 = 32,2%.

По фактору сроков поставки: 25 – 1/10·25 = 22,5%.

Сумма результатов составила Σ = 39 + 32,2 + 22,5 = 94%.

Оценку рейтинга производят по табл. 9.19

Таблица 9.19

Уровень поставщика	Оценки, %	Статус	Вывод
А	95 - 100	Предпочтительно	Может быть единственным
B	80 – 95	Приемлемо	Не может быть единственным
С	70 – 80	Удовлетворительно	Требует улучшения до B
D	менее 70	Неприемлемо	Исключить из списка

В рассмотренном примере поставщик относится к уровню В.

· Определение рейтинга по проценту брака

ПРИМЕР 4.2

Поставка комплектующих производится партиями.

Организация - потребитель проводит 100% входной контроль партий, всего проконтролировано 50 партий, результаты сведены в табл. 9.20

Таблица 9.20

Что делают с бракованной партией	Число бракованных партий из 50	Процент бракованных партий	Вес трудоемкости в баллах	Штрафные проценты
Используют партию как есть		2/50 = 4%
Сортируют и переделывают		1/ 50 = 2%
Бракуют партию и возвращают		1/50 = 2%

Сумма штрафных процентов = 18%.

Рейтинг поставщика: 100 – 18 = 82%. Поставщик уровня В.

· Выбор поставщиков методом расстановки приоритетов

Основы метода и пример выбора поставщика изложены в разд. 3.

Это метод экспертный, он позволяет сравнивать поставщиков по различным критериям, которые имеют единицы измерения или являются качественными и требуют оценки в баллах. Число критериев и сравниваемых поставщиков не ограничено.

9.4.6. Количество поставщиков

Опыт показывает [30], что риск минимальный, если поставщик один, но тщательно выбранный. Этот принцип тем более значим, чем выше требования к качеству продукции. При этом обе стороны (поставщик и потребитель) должны быть открыты.

Преимущества принципа «одного поставщика» заключаются в следующем:

- возможность долговременного сотрудничества, уверенность в будущем для обеих сторон;

- сотрудничество помогает в конкурентной борьбе;

- появляется возможность сократить расходы на контроль продукции;

- увеличение объема поставок одним поставщиком, что приводит к снижению цен для потребителя.

9.4.7. Опыт отбора поставщиков

· Опыт компании Unisys

В компании Unisys [31] процесс отбора поставщиков построен на основе собственного стандарта.

Ключевые требования к поставщикам основаны на методологии TQM. Когда поставщика необходимо оценить, формируется команда, состоящая из представителей службы закупок, технологических и производственных подразделений.

Поставщика оценивают по шести показателям, каждый из которых содержит определенное число критериев (табл. 9.21). Каждый критерий оценивается по пятиранговой системе.

Ранг 1: поставщик осознает требование, но еще не приступил к его выполнению.

Ранг 2: поставщик начал реализацию требования, он уже внедрил некоторые процедуры и частично распределил ответственность.

Ранг 3: поставщик реализовал требования, проводит оценку первого изделия, аттестацию процессов, сбор данных; все процедуры разработаны и применяются – это развивающийся поставщик.

Ранг 4: поставщик обладает документированной системой, которая внедрена, активно применяется и демонстрирует положительные результаты, – это приемлемый поставщик.

Ранг 5: выдающийся поставщик. Поставщик имеет хорошо структурированную систему, демонстрирует прекрасные результаты и постоянное улучшение.

Таблица 9.21

Показатели для оценки поставщиков

Оцениваемый показатель	Количество критериев для показателя
1. Всеобщий менеджмент качества
2. Система качества
3. Менеджмент затрат
4. Поставки
5. Процессы по менеджменту материалов
6. Техническая поддержка и возможности оборудования
В целом

Примечание. Не для всех поставщиков используются все критерии, учитывая особенности поставщиков.

Кроме того, используется модель оценки поставщиков (табл. 9.22).

Общая аттестационная оценка:

Предпочтительный поставщик – от 90 до 100 баллов.

Допущенный поставщик – от 79 до 89 баллов.

Сотрудничество возможно только в условиях контроля – от 0 до 69 баллов.

Компания Unisys требует от поставщика самооценки, затем сопоставляет со своими сведениями, при необходимости проводит аудит поставщика. Компания совместно с поставщиком разрабатывает план аттестации продукции.

Процесс аттестации ключевых поставщиков позволяет привлечь их к созданию нового изделия на ранних стадиях: достичь согласия относительно показателей качества, цены, поставок и технического сопровождения их изделий.

В Unisys приветствуют, когда ключевые поставщики участвуют в ежегодном бизнес-планировании.

Таблица 9.22

Модель оценки поставщиков

Разделы и причины снижения	Система снижения балла от 100
Поставки
Точность поставки	Снижение на 1 балл за каждый процент при номинальном уровне 95%
Остановка производства	Снижение на 10 баллов за каждую остановку производства
Качество
Дефектность	Снижение на 2 балла за каждые 10%, на которые дефектность превышает согласованный уровень
Корректирующие действия	Снижение на 5 баллов при необходимости проведения любого корректирующего действия
Серьезные проблемы в эксплуатации	Снижение на 20 баллов за каждую серьезную проблему
Цены
Немного выше, чем текущий уровень	Снижение на 2 балла
Намного выше, чем текущий уровень	Снижение на 10 баллов
Бережливое производство
Повышенный складской запас конечных изделий	Снижение на 5 баллов
Повышение продолжительности производственного цикла из-за поставок	Снижение на 5 баллов
Рост общей стоимости комплектующих	Снижение на 5 баллов

Процесс совершенствования работы с поставщиками дал хорошие результаты, приведенные в табл. 9.23.

Таблица 9.23

Параметр	Улучшение по отношению к базовому уровню
Время выхода на рынок	Снижено на 60%
Число типов закупаемых комплектующих	Снижено на 70%
Число поставщиков	Снижено на 63%
Поставки у одобренных поставщиков	Увеличены с 82 до 99%
Число возвратов от потребителя	Снизилось с 3,6 до менее чем 1%
Качество материалов	Стало лучше в 1,9 раза

9.5. Бенчмаркинг

9.5.1. Общие сведения

Термин «бенчмаркинг» происходит от английского термина benchmark, применяемого в области сравнительных исследований и обозначающего эталон или стандарт, в сравнении с которыми оценивают или измеряют некоторый объект или явление [32].

Бенчмаркинг впервые был применен в начале 1980-х годов компанией Xerox. Тогдашний генеральный директор компании Дэвид Кернс определил бенчмаркинг как «непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики работы компании в сравнении с ее опаснейшими конкурентами или признанными отраслевыми лидерами».

Д. Кернс рассматривал бенчмаркинг как одно из средств возвращения корпорации, стоявшей на краю пропасти, на лидерские позиции.

В настоящее время существует немало методов и средств, которые могут быть применены организациями для повышения качества и достижения делового совершенства.

По мнению зарубежных специалистов, ключевой характеристикой, определяющей способность организации к развитию и совершенство-ванию, является скорость, с которой она приобретает новые знания и навыки, т.е. скорость её самообучения.

Главным преимуществом бенчмаркинга перед другими методами достижения совершенства в том, что он способствует быстрой обучаемости. У лучших предприятий другие учатся лучшим подходам и технологиям, позволяющим создавать совершенные товары и услуги.

9.5.2. Виды бенчмаркинга

Применяют три основные виды бенчмаркинга:

- конкурентный;

- функциональный;

- внутренний.

· Конкурентный бенчмаркинг

Он осуществляется в сравнении с организациями, производящими товары или услуги, аналогичные тем, которые производит оцениваемая компания. Это род деятельности регламентируется целым рядом этических и законодательных норм, которые необходимо соблюдать, чтобы не скатиться до промышленного шпионажа.

· Функциональный бенчмаркинг

Этот вид осуществляется в сравнении с организациями, которые могут не быть прямыми конкурентами оцениваемой компании, но являются признанными лидерами в осуществлении определенных функций, операций или работ, например, в распространении продукции, контроле вредных выбросов в окружающую среду или др. Доказано, что этот метод наиболее эффективен и заслуживает более подробного рассмотрения в дальнейшем.

· Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении выполнения аналогичных функций внутри одной компании. Так как при этом не учитывается опыт других компаний, этот вид бенчмаркинга менее полезен.

9.5.3. Выгоды от проведения бенчмаркинга

Широкому распространению бенчмаркинга способствуют многочисленные выгоды, получаемые предприятиями от его применения:

1) получение больших объемов новой информации за короткое время;

2) это активная форма обучения, тем более, что доказано, что нововведение работает;

3) бенчмаркинг заставляет предприятие ставить перед собой новые сложные задачи для достижения определенных целей;

4) бенчмаркинг становится инструментом планирования в области качества;

5) бенчмаркинг способствует командной организации труда, так как задача вывести предприятие на передовые позиции подразумевает коллективные усилия для её успешного решения;

6) бенчмаркинг способствует более полному удовлетворению требований потребителей и повышению эффективности производства.

9.5.4. Основные этапы процесса проведения бенчмаркинга

Признана последовательность проведения бенчмаркинга из десяти шагов:

1) выявление объектов бенчмаркинга;

2) подбор партнеров по проведению бенчмаркинга;

3) определение наиболее подходящих методов сбора информации и данных;

4) установление имеющихся отставаний компании от партнеров по выбранным показателям эффективности;

5) установление желаемых уровней эффективности работы компании;

6) доведение результатов бенчмаркинга до всех заинтересованных сторон и получение помощи в их применении на практике;

7) установление конкретных целей и задач в области повышения эффективности функционирования компании;

8) разработка планов мероприятий по их достижению и решению;

9) проведение запланированных мероприятий и отслеживание результатов;

10) пересмотр ранее намеченных ориентиров для бенчмаркинга.

· Выявление объектов бенчмаркинга

Как правило, объектами анализа являются производимые товары или услуги, особенно их параметры, которые наиболее важны потребителям.

Важны также особенности процессов, которые являются критическими для успешной работы компании. Например, для потребителей может иметь важное значение точность доставки товара по времени.

Для решения этой задачи может иметь критическое значение уровень автоматизации складского хозяйства.

С точки зрения требований стандартов ИСО особенно важны требования по безопасности процессов, применение методов утилизации отходов. Все это может быть объектами бенчмаркинга.

Для выбора объектов бенчмаркинга хорошо подходит диаграмма причинно-следственных связей Ишикавы, если важные требования размещать в голове «рыбы», а критические факторы успеха, выявленные в процессе мозгового штурма - на «костях».

На данном этапе должны быть также выбраны показатели эффективности, выраженные в относительных единицах.

В процессе бенчмаркинга должны анализироваться показатели, характеризующие качество продукции, затраты на ее изготовление и др.

Результаты бенчмаркинга обязательно нужно выражать в числовом виде, при необходимости применяя рейтинги или специальные шкалы.

Для бенчмаркинга нужно создавать специальные группы не более 5-6-ти человек.

Для бенчмаркинга составляется план, который лучше обсудить с рабочими, руководством и другими заинтересованными лицами.

Важная часть плана работы группы – изучение процессов, которые необходимо улучшить на основе бенчмаркинга. Группа должна точно знать факторы, влияющие на качество процесса, оценить, какие из них являются наиболее важными, нет ли ограничений по значениями факторов и др. Таким образом, вначале необходимо собрать и проанализировать сведения в своей организации.

Необходимо создать набор критериев для сравнения, в число которых включать запросы потребителей.

· Подбор партнеров по проведению бенчмаркинга

При проведении бенчмаркинга важнее всего обнаружить лидеров в тех областях, которые необходимо исследовать. Это можно сделать на основе литературных источников, при посещении торговых выставок, консультаций с экспертами. Основные источники информации, среди которых можно искать образцы:

- внутренние и внешние потребители;

- профессиональные организации (НИИ, технопарки, консалтинговые фирмы и др.);

- торговые выставки, семинары;

- профессиональные и коммерческие издания;

- статьи в газетах и журналах;

- материалы Интернет;

- эксперты по данной отрасли;

- отраслевые исследования;

- поставщики.

Вот несколько примеров подходов к бенчмаркингу у американских фирм, ставших лауреатами премии М. Болдриджа [33].

Компания Seitz – небольшая, около 200 работников, она производит подшипники и шестерни для принтеров и копировальных автоматов. Когда ежегодный сбыт компании сократился с 12 до 5 млн. долл., она обратилась к бенчмаркингу. Обучение сотрудников бенчмаркингу входит в 33-х часовой курс обучения системам менеджмента качества, после чего слушатели выполняют реальные проекты, которые относятся к разряду внутреннего бенчмаркинга- проводятся сравнения на уровне подразделений. Затем приступают к внешнему бенчмаркингу. Маленькие компании испытывают трудности с поиском партнеров. Компания пыталась проводить маркетинговые исследования в больших компаниях, но члены групп возвращались оттуда подавленные, т.к. обнаруживалось, что малая компания не может позволить себе то, что могут большие. В связи с этим компания Seitz стала обращаться к компаниям малого размера. Составляется список из 15 компаний, из которых отбирают три-четыре. Составляется короткая анкета для опроса партнеров. Команды по бенчмаркингу группами по 2-3 человека с одинаковыми вопросами идут на различные предприятия. Вопросы задаются только такие, на которые сама компания согласилась бы ответить.

Эффективность бенчмаркинга зависит от подготовленности команды. Надо точно знать, что необходимо узнать, чтобы посещение не превратилось в простую экскурсию. Один из руководителей фирмы рассказал, что после посещения другого предприятия бригада инструментальщиков сказала, что им не доплачивают, что у тех лучше станки и др. Очевидно, что группа не поняла цели исследования.

После внедрения бенчмаркинга в компании Seitz объем продаж увеличился с 5 до 30 млн. долл. в год.

Компания Ameritech насчитывает 68000 служащих, это телефонная компания, обслуживающая многие штаты, она входит в Консорциум бенчмаркинга телекоммуникационной индустрии, состоящего из группы 18-ти телекоммуникационных компаний США. Бенчмаркинговое исследование может занимать до шести месяцев. Высшие руководители компании считают, что поддержка высшего руководства имеет решающее значение. Они должны посвятить этому время, выделить средства и создать систему своевременной мотивации за результаты. Компания Ameritech постоянно проводит исследование цикла разработки продукта, процессов отдела кадров, обслуживания потребителя, финансовых операций. Компания добивается, чтобы у группы маркетинга было для начала около тридцати потенциальных источников информации, объектов бенчмаркинга. Компания Ameritech использует следующие критерии для определения подходящих партнеров:

- компании, которые получили награды за качество или за работу;

- фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли;

- статьи об успехах, публикуемые в периодике;

- почетные места, присуждаемые в деловых изданиях;

- компании с превосходными финансовыми результатами;

- отзывы внутренних и внешних экспертов, потребителей, поставщиков, деловых партнеров.

После анализа список кандидатов для бенчмаркинга сокращается до шести-восьми. Компания использует матрицу (табл.9.23) для анализа партнера.

Дата добавления: 2014-01-07