Оператор крепит деталь болтами, затягивая специальным ключом. 8 страница

Конструкторский и технологический отделы дают заявки на закупку материалов. Конструкторы технологического отдела разрабатывают оснастку для гибки каркаса, штамповки ползуна.

Разрабатывается план-график внедрения проекта и определяются сроки изготовления опытной партии.

· Этап внедрения

После изготовления опытной партии изделий вносят поправки в конструкции приспособлений, в технологические режимы, экономисты подсчитывают фактическую себестоимость изделия и ожидаемый экономический эффект при выпуске определенной партии.

После экономических расчетов принимается решение о производстве новой продукции.

9.6.6 Применение ФСА в организации

Пример. Для оформления документов посетитель должен был пройти четыре кабинета: № 1 – прием у технического специалиста, занимающий 15 мин; № 2 – служащий делал записи в журнале в течение 10 мин;

№ 3 – экономист выполнял расчеты в течение 10 мин; № 4 – служащий принимал плату за операции в размере 100 руб., делал записи и выдавал квитанцию – все это в течение 5 мин.

Схема процесса приведена на рис. 9.23

Важность

функций О В О В

Время 15 10 10 5

Зарплата 400 200 400 200

Рис. 9.23

Итого: каждый посетитель тратил 40 мин, в день принимали по 12 посетителей, организация получала плату за услугу 1200 руб. в день.

При этом дневная зарплата всех служащих составляла тоже 1200 руб., т.е. прибыли такой процесс не приносит.

Руководитель провел несложный ФСА-анализ, классифицировав функции на основные и вспомогательные, что обозначено на рис. 9.10, и принял решение, чтобы специалисты по техническим и экономическим вопросам выполняли также и несложные конторские работы, за что им увеличили зарплату до 450 руб. в день.

Новая схема процесса приведена на рис. 9.24. Теперь посетитель посещает только два кабинета – технического специалиста и экономиста. Время посещения технического специалиста увеличилось на 5 мин и составило 20 мин, а экономиста увеличилось на 2 мин и составило 12 мин. В двух освободившихся кабинетах также стали вести прием два новых специалиста – технический и экономист. Таким образом, процесс пошел по двум потокам, время, затрачиваемое посетителем, составило 32 мин, вместо 40.

Значимость

функций О О

Время обслуживания, мин 20 15

Зарплата руб/день 450х2 450х2

Рис. 9.24

Итого: каждый поток обслуживает в день по 15 чел., всего 30 чел.

Сумма дневной оплаты всех посетителей 30 х 100 = 3000 р.

Дневная зарплата всех специалистов составила 450х4 = 1800 р.

Дневная прибыль от ФСА составила 1200 руб.

9.6.7. Вопросы для самопроверки

1. Назовите некоторые принципы ФСА.

2. Основные задачи функционального анализа?

3. Приведите правила формулирования функций.

4. Как классифицируются функции?

5. Назовите этапы ФСА.

6. Что дает разработчикам применение методики ФСА?

9.7. Планирование качества продукции - APQP

9.7.1. Общие сведения

Управление на основе предупреждения ошибок приходит на смену другому принципу – «управление на основе обнаружения ошибок» [38], являющемуся основным в менеджменте многих предприятий. Если разложить принцип «управление на основе обнаружения ошибок» по классическому циклу PDCA, то ключевой является стадия CHECK – обнаружение ошибок, а не PLAN (планирование), как задумано.

Если менеджмент качества нацелен только на обнаружение дефектов, то такое предприятие можно назвать фабрикой по производству дефектов, а дефекты являются результатом управленческой деятельности. Управление, основанное только на обнаружении дефектов, позволяет снизить дефектность продукции только до уровня 0,1 – 10 % в зависимости от специфики производства.

Что касается удовлетворения потребителя, то все, чего можно достичь, опираясь на принцип обнаружения дефектов, – это снижение уровня неудовлетворенности потребителя.

Между тем, российские автосборочные предприятия требуют от своих поставщиков уровня качества поставок в 50 - 200 ррm (50 – 200 отказов на миллион изделий или 0,005 – 0,02%).

Зарубежные автосборочные компании предъявляют требования не к уровню дефектности, а к воспроизводимости производственных процессов, когда коэффициент воспроизводимости C _PK >1,67, что соответствует вероятности появления примерно одного отказа на миллион.

В январе 2004 г. введен в действие стандарт ГОСТ Р 51814.1 –

–2004, который представляет аутентичный текст ISO/TS 16949:2002.

Стандарт ISO/TS 16949:2002 разработан на основе стандарта американских автомобильных корпораций QS – 9000, в который входит шесть справочных руководств и, в частности, «Планирование качества перспективной продукции» - APQP (Advanced Product Quality Planning).

Российские предприятия получили русскоязычную версию международных отраслевых стандартов и могут выстраивать свой менеджмент в соответствии с ними.

Временной график планирования качества представлен на

рис. 9.25.

Возникновение Одобрение Образец Подготовка Запуск

и одобрение программы (прототип) производства производства

концепции

Рис. 9.25

В руководстве по APQP [39] устанавливаются общие требования к процессу планирования качества продукции и процессу управления. Процесс планирования качества разбит на четыре этапа, работа над которыми идет последовательно – параллельно.

Планирование качества продукции – это структурированный метод определения и установления шагов, необходимых для обеспечения удовлетворения потребителей продукцией. Цель планирования – облегчить взаимодействие с каждым участником, чтобы гарантировать, что все необходимые шаги выполняются вовремя.

9.7.2. Этапы планирования качества

· Первыми шагами при планировании качества продукции являются создание и определение обязанностей межфункциональной команды. Эффективное планирование требует вовлечение не только отдела качества. Первоначально команда должна включать представителей технической, производственной служб, службы управления закупками, качества, сбыта, сервиса, а также потребителей, если нужно.

Проводится обучение межфункциональной команды, ее участники поддерживают связь с командами подразделений, работающих над проектом нового изделия.

Команда по планированию качества обеспечивает, чтобы другие команды планировали и исполняли свои действия для выполнения общих целей и сроков.

· Первой задачей команды по планированию качества является разработка календарного плана. При выборе сроков необходимо учитывать тип продукции, ее сложность и ожидания потребителя. Команда составляет временной график планирования качества (рис. 9.25).

· Основные этапы:

- планирование;

- проектирование и разработка продукции;

- проектирование и разработка процессов;

- утверждение продукции и процессов;

- производство.

На всех этапах необходимы обратная связь, оценка и корректирующие действия.

9.7.3. Планирование

Планирование – это процесс, который можно изобразить схемой

(рис. 9.26).

· Входы:

1) голос потребителя (исследования рынка, историческая информация о гарантиях и качестве, опыт команды);

2) стратегия бизнес-плана и маркетинга;

3) данные об опорных показателях продукции и процессов;

4) предположения о продукции и процессах;

5) исследования надежности продукции;

6) информация от потребителей.

Управляющее

воздействие

ВХОДЫ ВЫХОДЫ

Ресурсы

Рис. 9.26

· Выходы:

7) цели разработки;

8) цели по надежности и качеству;

9) предварительный перечень материалов;

10) предварительная карта процесса;

11) предварительное перечисление специальных характеристик продукции и процессов;

12) план обеспечения продукции;

13) менеджерская поддержка.

· Управляющие воздействия включают требования законодательства, стандартов, приказы руководства и др.

· Ресурсы включают финансовые и кадровые ресурсы, оборудование, применяемые методы.

1. Голос потребителя

«Голос потребителя» объединяет претензии, рекомендации, данные и информацию, полученные от внутренних и внешних потребителей.

При исследовании рынка можно использовать следующие источники:

- опросы потребителей;

- анкетирование потребителей;

- отчеты по рыночным тестам;

- конкурентные исследования качества продукции и др.

Историческая информация о гарантиях и качестве может включать:

- гарантийные отчеты;

- показатели воспроизводимости процессов;

- внутренние отчеты по качеству поставщиков;

- отчеты о решении проблем;

- анализ возвратов продукции из эксплуатации.

2. Стратегия бизнес-плана и маркетинга

Стратегия бизнес-плана и маркетинга устанавливает рамки для программы качества продукции. Бизнес-план может поставить ограничения по времени, затратам, ресурсам. Стратегия маркетинга определит главного потребителя, ключевые точки продаж, конкурентов.

3. Данные об опорных показателях продукции и процессов

Использование опорных показателей (бенчмаркинг) предоставляет данные для установления целей по эффективности продукции и процессов.

Анализ опорных показателей позволит:

- определить подходящие опорные показатели;

- понять причину различий между текущим уровнем и опорными показателями;

- разработать план для устранения различий или для достижения лидерства.

4. Предположения о продукции

Предположения о продукции включают технические новшества, перспективные материалы, оценки надежности и новой технологии. Все это надо использовать в качестве входов.

5. Цели разработки, цели по надежности и качеству

Цели разработки являются результатом перевода «голоса потребителя» в измеримые показатели. Выбор целей гарантирует, что «голос потребителя» не будет потерян в последующей деятельности по разработке. Цели по надежности могут быть определены в результате бенчмаркинга путем сравнения с продукцией конкурентов. Общие цели по надежности могут быть выражены через вероятности и доверительные пределы.

6. Предварительное перечисление специальных

характеристик продукции и процессов

Специальные характеристики продукции и процессов определяет потребитель в дополнение к тем, которые выбраны согласно знаниям о

продукции и процессах. На этом этапе рекомендуется использовать методику QFD – развертывание функции качества.

7. План обеспечения продукции

Этот план переводит цели разработки в требования к конструкции. План может быть разработан в любой форме. На этом этапе полезно использовать методологию FMEA – анализ причин и последствий отказов для выявления потенциальных дефектов и их предупреждения.

9.7.4 Проектирование и разработка продукции

В ходе выполнения данного этапа вырабатываются в почти окончательном виде свойства конструкции и характеристики. Команде по планированию необходимо создать прототип для проверки того, что продукция соответствует требованиям потребителя и поставленным целям. На этом этапе проводится всеобъемлющий и критический анализ осуществимости, чтобы оценить потенциальные проблемы.

Процесс проектирования и разработки продукции можно представить схемой, аналогичной рис. 9.26

· Входы:

- цели разработки;

- цели по надежности и качеству;

- предварительный перечень материалов;

- предварительная карта потока процесса;

- предварительное перечисление специальных характеристик продукции и процессов;

- план обеспечения продукции.

· Выходы деятельности технических служб

- анализ видов и последствий отказов;

- обеспечение технологичности и собираемости;

- подтверждение проекта;

- анализ проекта;

- разработка программы качества;

- технические чертежи и расчеты;

- технические спецификации;

- спецификации материалов.

· Выходы деятельности команды по планированию:

- новые требования к оборудованию, инструменту, оснастке и производственным площадям;

- специальные характеристики продукции и процессов;

- заключение команды об осуществимости и поддержке руководства.

9.7.4.1. Анализ видов и последствий отказов (FMEA)

Эта методика, применяемая при разработке конструкции, технологии и для анализа бизнес-процессов, описана в разд. 2 данного учебного пособия. В основе методики – поиск возможных, потенциальных дефектов, оценка значимости их последствий, выявление причин, оценка вероятности появления и возможности обнаружения, после чего определяется приведенное число риска, по величине которого судят о необходимости корректирующих и предупреждающих действий.

9.7.4.2. Обеспечение технологичности и собираемости

Технологичность подразумевает выбор конструкции изделия, который обеспечил бы экономичность изготовления при требуемом качестве. Например, нетехнологично применение в конструкции большого разнообразия крепежных резьб: М6, М8, М10, М12, М14. Это усложняет закупки, требует больше средств на приобретение инструмента. Более технологично было бы сократить количество типоразмеров, оставив, например, М6, М10 и М14. Нетехнологично предусматривать в конструкции труднообрабатываемые поверхности, требующие специального инструмент, и т.д.

Собираемость подразумевает удобство сборки а также взаимозаменяемость при сборке, что связано с рациональным назначением допусков и предельных отклонений.

9.7.4.3 Подтверждение проекта

Этот этап означает, что разработчики подтверждают чертежами, расчетами и другими документами, что проект соответствует целям и требуемым характеристикам.

9.7.4.4. Анализ проекта

Этот этап является очень важным для обеспечения качества. Анализ проекта – это регулярные встречи, проводимые службами разработок с участием широкого круга специалистов. Анализ проекта может включать оценку:

- вопросов по конструкции и функциональным характеристикам;

- обеспечения задач надежности;

- результатов компьютерного моделирования и стендовых испытаний;

- результатов FMEA;

- технологичности и собираемости;

- результатов планирования экспериментов;

- результатов подтверждения проекта.

9.7.4.5. Создание прототипа

Создание прототипа предусматривает не только изготовление отдельных узлов, но и описание отдельных измерений и испытаний материалов. Разрабатывается проверочный список для программы качества [44].

9.7.4.6. Новые требования к оборудованию, инструменту, оснастке и производственным площадям

План обеспечения продукции может выявить новые требования к оборудованию и производственным площадям. Команде по планированию следует работать с этими требованиями, включая их в соответствующие планы. Необходимо контролировать, чтобы оборудование было пригодно и доставлено вовремя. Должны соблюдаться сроки и планы по размещению оборудования.

9.7.4.8. Заключение об осуществимости проекта

Команда по планированию должна оценить осуществимость проекта на всех стадиях жизненного цикла продукции: в производстве, сборке, испытании, упаковке и поставке потребителю. Для данного этапа также составляется проверочный список.

9.7.5. Проектирование и разработка процессов

В данном разделе рассмотрены главные особенности разработки производственной системы и связанных с ней программ качества. Производственная система должна гарантировать, что требования и ожидания потребителя будут выполнены. Сюда входят ряд документов.

9.7.5.1. Стандарты по упаковке

Потребитель обычно имеет стандарты по упаковке, которые нужно встроить в существующий технологический процесс. Если такие стандарты не заданы, упаковка должна обеспечить сохранность продукции при транспортировке и хранении.

9.7.5.2. Анализ систем качества продукции

Команде по планированию следует рассмотреть руководство по системе качества производственного участка и внести необходимые изменения, требуемые для производства продукции. Команда может составить проверочный список по качеству процессов.

9.7.5.3. Карта потока процесса

Карта потока процесса – это схематичное представление хода действующего или предлагаемого процесса. Она применяется для выявления причин изменчивости процесса. Карта потока помогает анализировать весь процесс в целом, а не отдельные операции. Карта помогает при проведении FMEA-процесса и разработке программы качества.

9.7.5.4. Чертеж плана цеха

Должен быть разработан план цеха и рассмотрен для определения приемлемости размещения точек контроля, ремонтных постов, зон хранения материалов и дефектных изделий.

9.7.5.5. Инструкции по процессам

Команда по планированию качества должна обеспечить, чтобы были разработаны понятные инструкции по процессам для персонала.

9.7.6. Утверждение продукции и процессов

Данный раздел описывает особенности утверждения производственного процесса. В ходе этого этапа команда по планированию должна подтвердить, что программа качества и карта потока процесса выполняются. Следует выявить дополнительные затруднения производства до начала регулярного производства.

Данный этап предусматривает выполнение следующих шагов:

- производство пробной партии;

- оценка измерительных систем;

- изучение предварительной воспроизводимости процессов;

- согласование производства;

- технические испытания;

- оценка упаковки;

- анализ производственной программы качества;

- утверждение плана качества.

Следует прокомментировать некоторые этапы.

9.7.6.1. Анализ производственной программы качества

Производственная программа качества используется на этапе подготовки производства. Группа планирования анализирует выполнение этой программы. Содержание производственной программы качества [2] приведено в табл. 12.1 с некоторыми коррективами.

9.7.6.2. Утверждение плана качества

Команде по планированию качества продукции до изготовления первой опытной партии следует обеспечить:

- чтобы все программы качества и карты потока процессов соблюдались;

- инструкции по процессам содержали все необходимые сведения и рекомендации;

- приборы и испытательное оборудование соответствовали по своим характеристикам требованиям.

До подписания плана качества команда должна показать руководству, что все запланированные требования выполняются. Цель этого рассмотрения - информировать высшее руководство о состоянии программы, предоставить отчет по выводам планирования качества и получить согласие помочь в нерешенных вопросах.

9.7.7. Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные этапы методологии APQP.

2. Что является первым шагом в планировании качества новой продукции?

3. Назовите входы процесса планирования.

4. Назовите выходы процесса планирования.

5. Как определяют «голос потребителя»?

6. Назовите условия утверждения плана качества.

9.8 Бережливое производство

9.8.1. Общие сведения

Истоки рационального построения производственной системы восходят к предприятиям Генри Форда в США начала прошлого века. Затем некоторые принципы Форда были заимствованы и развиты японскими автомобилестроителями в компании Toyota. В середине 1980-х годов эта концепция получила название Lean Production («Бережливое производство») и завоевала всемирное признание, став неотъемлемой частью системы управления компаний [40]. Одним из критериев оценки организации сегодня стало наличие системы бережливого производства (Lean). Если организация занимается Lean, значит, на деле внедряется система менеджмента качества, снижается себестоимость, учитываются интересы потребителей и собственных сотрудников.

Важная часть концепции Lean – постоянное совершенствование, участие всего коллектива организации.

В любой системе, во всех процессах существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь экономит для организации огромные суммы.

Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

1) перепроизводство;

2) дефекты и переделки;

3) передвижения;

4) перемещения материалов;

5) запасы;

6) излишняя обработка;

7) простои.

Указанные потери увеличивают издержки производства, не добавляя ценности, необходимой заказчику. Они увеличивают срок окупаемости инвестиций, приводят к снижению мотивации своих работников. Необходимо определить, в каких процессах какие потери скрываются и разработать меры для их устранения.

9.8.2. Анализ потерь

· Потери перепроизводства

Потери перепроизводства возникают тогда, когда выпускается продукции больше, чем это необходимо. Недостаток планирования, большие заделы, недостаточно тесный контакт с заказчиком при постоянно изменяющихся требованиях приводит к тому, что производится товаров больше, чем требуется потребителям. Излишние товары трудно продать, их приходится уценивать, что приводит также к потерям.

Для минимизации потерь перепроизводства необходимо улучшать работу службы маркетинга и налаживать работу с поставщиками, чтобы получать поставки в нужном количестве и вовремя.

· Потери из-за дефектов и необходимости переделок

Потери из-за дефектов возникают тогда, когда нет надежной системы предупреждающих действий, плохо используют метод FMEA на этапе проектирования, контрольные карты Шухарта для анализа стабильности процессов и др. Изготовитель дважды тратит средства – когда производит продукцию и когда ее перерабатывает, устраняя дефект, в то время, как потребитель платит только один раз. Допустив ошибку на промежуточной операции, нельзя передавать изделие на следующую. Особенно нежелательна ситуация, когда потребитель обнаруживает дефект – организация может лишиться этого потребителя. Отсюда вывод – нельзя мириться с дефектами, надо добиваться бездефектного производства.

· Потери от передвижения

Это такие потери, которые связаны с ненужными перемещениями персонала, продукции, материалов, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, ходят вокруг загроможденных участков. Такие перемещения необходимо устранять или минимизировать, за счет чего сократить время производственного цикла. Лишние перемещения утомляют своей бесполезностью, снижают деловой настрой, утяжеляют труд. Как показывают наблюдения – это один из крупнейших источников потерь.

· Потери при транспортировке

Потери при транспортировке возникают, когда материалы или заготовки перемещаются между операциями, которые разделены пространством. Нередко места операций расположены далеко друг от друга, что требует автопогрузчиков или других транспортных средств. Встречаются случаи многоэтапного перемещения материалов. Все это не добавляет потребительской стоимости, а требует лишних расходов.

· Потери от излишних запасов

Излишние запасы замораживают средства, требуют дополнительных выплат, снижают отдачу от инвестиций. Излишние запасы провоцируют на выпуск старой продукции, когда пора осваивать новую. Излишние запасы могут привести к потере качества материалов или комплектующих при длительном хранении.

· Потери от излишней обработки

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции тогда, когда затраты на обработку превышают тот уровень, который требует потребитель. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Эти издержки происходят от недостатка информации о требованиях потребителя.

· Простои

Потери времени на простои, ожидание возникают тогда, когда люди, операции или частично готовая продукция должны дожидаться информации, материалов или комплектующих. Это связано с плохой организацией, планированием, необязательностью должностных лиц или поставщиков. Простои – это издержки производства, измеряемые в денежном выражении.

9.8.3. Аттестация соответствия бережливому производству

Необходима всесторонняя и объективная аттестация действующего производства на цеховом уровне. Нужно вскрыть все семь видов возможных потерь и понять, как их устранить.

Оценка организации должна охватывать и непроизводственные процессы, которые влияют на экономические показатели: продажи, закупки, обработку заказов, послепродажное обслуживание. Потери могут быть в каждом подразделении, а не только в производственных цехах.

Такая аттестация должна проводиться не одним человеком, а командой. Проверку не должны осуществлять сотрудники, работающие в проверяемом подразделении, как в случае внутреннего аудита. Оценка должна установить скрытые возможности для улучшений, но не определять, как решать найденные проблемы.

Аттестационная команда должна предварительно составить вопросник, чтобы ничего не упустить. Помимо семи основных областей издержек, вопросы могут включать и анализ других показателей экономичного хозяйствования. К таким вопросам можно отнести коэффициент использования материалов, КПД установок, мероприятия по энергосбережению, организацию оборотного водоснабжения, оперативность разгрузки железнодорожного транспорта, условия хранения комплектующих или готовой продукции и др.

В аттестацию целесообразно включать внедренность системы 5S по организации рабочего пространства и системы TPM всеобщего ухода за оборудованием.

9.8.4. Самооценка по методам бережливого производства

Ниже рассматривается один из возможных вариантов самооценки по Lean [40].

Оценка проводится по девяти разделам:

1) управление запасами;

2) командный подход;

3)процессы;

4) техническое обслуживание;

5) хранение и перемещение материалов;

6) поставщики;

7) переналадки;

8) качество;

9) планирование и управление производством.

Для примера приведена табл. 9.27 для показателя «Качество».

Таблица 9.27

Шкала для самооценки по показателю «Качество»

Характерис-тики для п.8	Качество	Характеристика, %	Число баллов
8.1	Какая часть всех сотрудников прошла обучение методам статистического управления процессами?	0 – 6
7 – 55
56 – 80
81 – 93
94 – 100
8.2	Какая часть операций контролируется при помощи методов статистического управления процессами?
1 – 10
11 – 30
31 – 70
71 – 100
8.3	Сколько операторов применяет в своей деятельности статистическое управление процессами?
1 – 10
11 – 30
31 – 70
71 – 100
8.4	Каков общий процент дефектов?
1 – 10
11 – 30
31 – 70
71 – 100

Дата добавления: 2014-01-07