Анализ функций, выполняемых персоналом, и затрат на их осуществление

На аналитическом этапе осуществляются: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Основные функции необходимы для реализации главной функции К организации, без них не может быть осуществлена главная функция. Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение совокупности управленческих функций.

Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подразделения (рис. 9.1). Диаграмма строится по следующим правилам.

Все функции заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией отдела). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня (не относящаяся к функциям анализируемого подразделения). Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции. Диаграмму следует читать справа налево.

При помощи вопросов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос «Как?», а по направлению справа налево - на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов можно увеличить.

В табл. 9.3 приведен пример расчета затрат на выполнение функции «Осуществлять наем, оценку и отбор персонала». Затраты на выполнение функции определяются следующим образом. При расчете затрат на выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций.

Таблица 9.3. Пример определения затрат на осуществление функций (служба управления персоналом)

Полное наименование функций службы (служба управления персоналом)	Виды документов, исходящих из службы в течение года по функции	Вид документов, входящих в службу для обработки или составления данного документа по функции	Подразделение, или организация, откуда поступают о документы или данные по функции	Подразделение, куда направляются обработанные документы или данные по функции	Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функции	Количество технических средств, их стоимость и амортизационные отчисления, приходящиеся на выполнение функций	Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады	Периодичность обработки или составления документа в течение года, количество раз	Затраты труда на обработку или составление документа по функции каждого исполнителя в течение года	Затраты на осуществление функции в течение года
1. Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	1. Предложения по замещению вакантных должностей 2. Схемы замещения. 3. Штатное расписание	1. Предложения от внешних и внутренних источников 2. Личные планы карьеры 3. Оценочные листы	1. Рекрутинговые агентства. 2. Физические лица	Все функциональные подразделения организации	1. Компьютер. 2. Принтер. 3. Телефон/факс 4. Ксерокс	1. 14000 руб. 2. 2800 руб. 3. 11200 руб. 4. 8400 руб. 606 руб.	1. Начальник службы управления персоналом, 3500 руб. 2. Менеджер по работе с персоналом 3000 руб.	В среднем 10 раз в год	1. 340 ч. 2. 340 ч.	18273 руб.

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (14000 + 2800 + 11200 + 8400) 36 400 руб. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амор­тизационные отчисления составят (36 400: 10) 3640 руб. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются в течение года примерно два месяца (340: 173,4). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, соста­вит (3640: 6) 606 руб.

Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (3 500 + + 3000) 6500 руб. Но данная функция выполняется в течение двух ме­сяцев (340 ч), поэтому трудозатраты составят (6500 х 2) 13 000 руб. Единый социальный налог равен (13000 х 0,359) 4667 руб. Затраты на выполнение функции составят (13000 + 4667 + 606) 18 273 руб. Подобным образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций службы управления персоналом.

Данные, полученные в результате формулировки, классифика­ции функций службы управления персоналом и определения затрат на их осуществление, которые рассчитываются на основе отчетной документации, а также экспертного опроса специалистов и руково­дителей службы управления персоналом, сводятся в таблицу 9.4.

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления. При помощи диаграммы выявляются излишние и не свойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.

Далее строится схема функциональных взаимосвязей службы УП (таблица 9.5.), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи службы УП с другими функциональными подразделениями рассматриваемой организации по каждой функции.

Из данных таблицы выделяются излишние взаимосвязи службы УП с отделами (бухгалтерией) и другими отделами по различным функциям.

Для определения степени значимости функции службы УП создают экспертную группу. Каждый из членов экспертной группы заполняет по две матрицы попарных сравнений функций: отдельно анализирует основные, отдельно – вспомогательные функции. В таблице 9.6. приведена одна из матриц попарных сравнений. По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет матрицу следующим образом: например, при сравнении функции 1 и 5 предпочтение отдается функции 1. В сроке, соответствующей функции 1 в столбце 5, соответствующем функции 5, выставляется 2 балла. Аналогично, в строке 5 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующей строке и столбце проставляется по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам. Полученные значения все эксперты заносят в сводную матрицу (таблица 9.7.).

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:

К = З₁ / З₂,

где К – коэффициент устойчивости экспертного ряда, З₁ – максимальное значение в экспертном ряду, З₂ – минимальное значение в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивают с нормативным значением этого коэффициента (К_н), который равен 2,0. Если значение К > К_н, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметическая величины значимости каждой функции.

Далее для анализа используют совмещенную диаграмму значимости функций службы УП и затрат на их осуществление (рис. 9.2.)

Таблица 9. 4. Формулировка и классификация функций службы (служба управления персоналом)

№/п	Наименование функций	Вид функции (О – основная, В - вспомогательная, И – излишняя, несвойственная)	Затрата на осуществление функции в течение года, руб.
	Формировать организационную структуру службы УП	О
	Разрабатывать штатное расписание службы персонала	В
……
	Рассчитывать заработную плату сотрудникам службы персонала	И

Условные обозначения: О - основная; В – вспомогательная; И - излишняя

Таблица 9.5. Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями (на примере основных функций)

№/п	Наименование функций службы (служба управления персоналом)	Наименование функционального подразделения
Служба УП	Отдел по работе с клиентами	Бухгалтерия	Служба размещения заказов	Отдел маркетинга и рекламы	Технический отдел	Президент
	Формировать организационную структуру службы УП	О	-	-	-	-	-	Р
О	П	П	П	П	П	Р
….
	Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	О	У	У	У	У	У	Р
О	У	У	У	У	У	Р
….
	Управлять социальными и производственными конфликтами	О	У	У,С	У	У	У	Р
О	У	У	У	У	У	Р
	Управлять мотивацией и стимулирование персонала	О	П	П	П	П	П	Р
О	У.П	У.П	У.П	У.П	У.П	Р
…

Примечание: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П- представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С – согласовывает подготовленный документ по функции; Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ

В таблице функциональные взаимосвязи представлены в виде дробил В числителе приведены фактические функциональные взаимосвязи, а в знаменателе, наиболее рациональные функциональные взаимосвязи

Таблица 9.6. Матрица попарных сравнений функций службы (эксперт №)

№ функции	Наименование функции		Сумма в баллах
						……
	Формировать организационную структуру службы УП	-						…….
……	……	……	……	……	……	……	……	……	……	……
	Осуществлять подбор и расстановку персонала							……	-

Таблица 9.7. Сводная матрица попарных сравнений основных функций службы УП

№ функции	Наименование функции	Номер эксперта	Среднеарифметическое значение в баллах	Ранг функции
	Формировать организационную структуру службы УП				12,6
……	……	……	……	……	……	……
	Осуществлять подбор и расстановку персонала				7,7

Уровень качества осуществления функций определяется по формуле

К_к.ф.у. = (К₁ + К₂ + К₃ + К₄ + К₅+ К₆)/6,

где К_к.ф.у. — коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Расчетные формулы определения коэффициентов К₁,К₂, К₃,К₄,К₅,К₆ приведены в табл. 9.8.

Таблица 9.8 Определение показателей качества функций управления

Показатель	Обозначение показателя	Формула расчета показателя	Наименование показателей, составляющих формулу
Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции	К1	Тф/Тр	Тф - суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, ч; Тр - суммарное расчетное время использования технических средств управления в год, ч
Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций	К2	Кт.п. / Кор	Ктп- количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов; Кор - общее количество рабочих мест
Коэффициент нормирования труда исполнителей функций	К3	В1/В2	В1- время, затраченное на выполнение нормированных работ в год, ч; В2- общее время работы в год, ч
Коэффициент регламентации функций управления	К4	Кр/Ко	Кр- количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией; Ко - общее количество функций (процедур)
Коэффициент, дублирования функций управления	К5	Кд/Ко	Кд- количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, а также излишних функций
Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления	К6		- потери рабочего времени в производственных подразделениях за год из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, ч; /л - число функций (подсистем) управления; л - годовой фонд времени в соответствующих производственных подразделениях, ч; л - число подразделений

Не будем производить расчетов уровня качества функций, а приведем лишь их результаты и построим диаграмму (рис. 9.3).

Рассчитаем средний коэффициент качества функций:

К _{ср. к.ф.у.} = (0,8 + ….) / 11 = 0,79

где 0,8 – коэффициент уровня качества функции (столбец 5 таблицы 9.9). Если коэффициент равен 0, то этот коэффициент не считается

Нанесем значение этого коэффициента на диаграмму пунктирной линией.

Диаграмма значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней — дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление

Анализ совмещенных диаграмм на примере основных функций приведен в таблице 9.9.

Таблица 9.9. Анализ совмещенных диаграмм значимости функций и затрат на их осуществление, значимости функций и уровня качества (для основных функций)

№ п/п	Наименование функции	Затраты на осуществление функций, руб.	Комментарий	Коэффициент уровня качества функции	Комментарий	Рекомендации
	Управлять мотивацией и стимулированием персонала		Уровень затрат сбалансирован со степенью значимости	0,8	Уровень качества следует повысить	Необходимо повысить уровень качества без увеличения затрат
…	…….	…….	……	…….	…….	……..
	Управлять социальными и производственными конфликтами		Уровень затрат сбалансирован со степенью значимости	0,75	Уровень качества следует повысить	Следует повысить уровень качества без увеличения затрат

С учетом выявленных в результате анализа функций и затрат на их осуществление формулируются важнейшие задачи по совершен­ствованию организации труда и трудовых процессов службы управ­ления персоналом:

• избавление от лишних и несвойственных службе управления персоналом функций: «Рассчитывать заработную плату сотруд­никам службы управления персоналом», «Выдавать заработную плату сотрудникам службы персонала», «Работать со СМИ в об­ласти ПР» (рис. 9.1);

• организация выполнения функций: «Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом», «Управлять со­циальным развитием», «Анализировать деятельность службы персонала», «Осуществлять маркетинг персонала», «Осуществ­лять нормирование и тарификацию», «Осуществлять социализа­цию персонала», «Разрабатывать философию управления персо­налом», «Управлять этическими нормами взаимоотношений», «Обеспечивать безопасность персонала», «Обеспечивать соци­альную защиту и страхование», «Управлять кадровым резервом», «Разрабатывать систему служебно-профессионального продви­жения», «Контролировать использование персонала» (рис. 9.1);

• организация полного выполнения основных функций: «Форми­ровать организационную структуру службы управления персона­лом», «Осуществлять адаптацию персонала» (табл. 9.7), а также ряда вспомогательных функций;

• сокращение затрат на выполнение следующих основных функ­ций: «Осуществлять наем, оценку и отбор персонала», «Прово­дить аттестацию персонала», «Осуществлять подбор и расстанов­ку персонала» (табл. 9.7), а также на выполнение ряда вспомога­тельных функций;

• повышение уровня качества выполнения основных функций: «Управлять мотивацией и стимулированием персонала», «Органи­зовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала», «Формировать трудовой коллектив», «Формировать организационную структуру службы управления персоналом», «Управлять трудовой карьерой», «Осуществлять адаптацию персо­нала», «Управлять социальными и производственными конфлик­тами» (см. табл. 9.7), а также ряда вспомогательных функций;

• совершенствование функциональных взаимосвязей службы уп­равления персоналом с другими функциональными подразделе­ниями организации на основе нормативной схемы функцио­нальных взаимосвязей (см. табл. 9.5);

• повышение уровня регламентации деятельности службы управ­ления персоналом;

• компьютеризация процессов выполнения функций службы уп­равления персоналом и т.п.

Дата добавления: 2014-01-07