Организационные структуры управления: типизация и адаптационные возможности

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, что дало основание ряду авторов ошибочно отнести их к органическому типу структур. В сложных системах процесс организационного обособления элементов (департаментация) может выходить на уровень производственных отделений (централизованная координация с децентрализованным управлением).

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на схеме 2.

Линейная (scalar) структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления. Особое внимание следует уделять вопросам определения статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейными руководителями. В отечественной литературе по управлению существует такое понятие, как система ограниченного функционализма, которая может быть двух типов: система концентрированного руководства, когда функциональные службы могут выходить только на нижестоящих линейных руководителей, и система собственно ограниченного функционализма, когда они выходят на нижестоящие функциональные службы [105, с. 52 – 55]. Однако регламентация прав функциональных служб в сторону распорядительности и контроля (без соответствующей регламентации ответственности) может привести к потере управляемости. Поэтому одним из основных вопросов при проектировании линейно-функциональной структуры является определение статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейными руководителями.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Решение этой проблемы некоторые специалисты по управлению видят в развитии неформальных отношений (связей) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб [65, с. 104; 42, с. 45; 77, с. 79]. Фактически такие рекомендации – попытка выхода за рамки формальной структуры, которая не способна адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования. Но самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Схема 2. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития

В связи с развитием малого предпринимательства при устойчивом производстве узкого ассортимента однородных продуктов может иметь ограниченное применение и функциональное построение организации, для которой характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных властными полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления, что обеспечивает экономичность такой структуры.

Наибольшие изменения в понятийном плане претерпела линейно-штабная структура управления. Вплоть до начала 1980-х гг. в научной литературе по теории управления не было четких разграничений между линейно-функциональной и линейно-штабной структурами, что дало основание ряду авторов считать их одним видом [77, с. 79; 83, с. 128; 105, с. 49; 42, с. 42-46; 112, с. 389]. Иногда линейно-штабная структура выделялась в отдельный вид механического типа структур [76, с. 11; 63, с. 56 – 75; 34, с. 86], но всегда в отечественной трактовке тех лет такая структура была призвана создавать предпосылки для использования коллективного метода подготовки и реализации решений в сочетании с единоначалием. На Западе также шла дискуссия о месте и значении этих органов управления в структуре предприятия. Дж. Обэр-Крие назвал комитеты, коллегии, комиссии, советы коллегиальными органами, являющимися «дополнениями к структуре управления» [63, с. 63]. Работая на регулярной основе, они как бы наслаиваются на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не обладая, как правило, правами принятия решений, эти органы участвуют в их подготовке. По определению американского ученого К. Киллена, комитет – это группа лиц, имеющих определенные права и обязанности помимо основных [42, с. 50].

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В современной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций. Дивизиональные структуры (от англ, division – отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом властных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом. Структуризация организации по отделениям производится по двум основным критериям: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовые отделения), по территориальному признаку (региональные отделения) и обязательно должна согласовываться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности. В дополнение к вышеперечисленным региональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразделения крупных фирм могут быть ориентированы на конечного пользователя продукции – дивизиональные отделения по потребителю. В самих производственных отделениях управление строится, как правило, по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональных структур очевидны: это возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного результата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), которые представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности.

Основным недостатком таких структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, но увеличение объема управленческих работ в рамках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к снижению качества управления.

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10 – 12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы. Участники либо полностью включаются в ее состав, либо работают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-целевыми и очень популярными на Западе программно-целевыми группами (task forces, project teams, free form organizations, small groups) нет. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления. В общем виде под проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб. С известной степенью условности проекты можно разделить на две группы:

а) совершенствование действующих технологий и улучшение качества продукции;

б) создание принципиально новых продуктов и процессов.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций» [49, с. 100]. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители – по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий. Как правило, переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отношения двойного подчинения относительно небольшому числу сотрудников.

Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств, а появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные (от англ, слова venture – рискованное дело) подразделения крупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкиваются на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные исследования и разработки у крупных корпораций в четыре раза выше, чем у мелких фирм [140, с. 102]. Им требуется в среднем на ¹/₃ больше времени, чтобы довести новый продукт до стадии коммерческой реализации [40, с. 60]. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм. Это, как правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может перерасти в другую организационную форму венчурного капитала – внешний венчур.

С выделением управления проектами в самостоятельную дисциплину проект стал выступать как самостоятельный объект управления, имеющий свою организационную структуру.

Рост числа кооперационных соглашений между фирмами по распределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-технических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компании (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жесткость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции через единую электронную систему.

В настоящее время активный интерес специалистов в области менеджмента вызывает новое направление в проектировании организаций – бизнес-процесс реинжиниринг (business process reengineering), смыслом которого является переход к ориентации на бизнес-процессы, а не на функции. Концепция горизонтальных организаций позволяет сократить число уровней иерархии и кардинально повысить ее эффективность. Поскольку основными единицами становятся автономные и самоуправляющиеся междисциплинарные рабочие группы, горизонтальные связи которых являются более важными параметрами эффективности, чем субординационные связи при традиционном управлении, повышается роль менеджеров среднего звена. Распространенной формой децентрализации управления является формирование таких групп, строго ориентированных на потребителя, и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы. Реинжиниринг, как правило, сопровождается следующими характерными процессами: объединение нескольких работ в одну (горизонтальное сжатие процессов); принятие исполнителями решений самостоятельно (вертикальное сжатие процессов); размывание границ между подразделениями (команды процессов заменяют старые функциональные подразделения); уменьшение проверок и управленческих воздействий; минимизация согласований. Оперативный контроль за рациональностью использования ресурсов реализуется через механизм самоорганизации. Реализация этой концепции требует специального программного обеспечения, позволяющего автоматизировать многие из традиционных задач согласования, и, что не менее важно, перестройки психологии менеджеров среднего звена, поэтому риск по проведению реинжиниринга довольно значительный. По экспертным оценкам, 50 – 70% проектов по этому направлению до настоящего времени заканчивалось неудачей, а 80% неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими факторами, как мотивация, обязательное участие руководства, необходимость в экспертном руководстве [64, с. 28, 36].

Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно – механическому типу организаций. Объясняется это прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

Дата добавления: 2014-01-07