Методы построения организационных структур управления и основы организационного проектирования

Чаще всего организационные структуры создаются самим аппаратом управления с ориентацией не на научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. Зарубежные исследования в этой области отражают преимущественно опыт работы эффективно действующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. В настоящее время стало очевидным, что эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом обеспечения конкурентоспособности производственной организации.

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих промышленных предприятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в ситуации динамично изменяющейся внешней среды. Оргпроектирование на отечественных предприятиях осуществлялось на основе следующих основных подходов: нормативно-функциональный, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход, разработанный НИИ труда Госкомтруда СССР, в свое время имел наибольшее распространение и был положен в основу ряда методических рекомендаций [1, 2 и др.] по формированию типовых структур аппарата управления. Классификация функций управления и разработка на ее основе типовых вариантов организационных структур позволяли обеспечить единый подход к определению состава структурных подразделений. Регламентация структуры и штатов предприятия не учитывала особенности и условия деятельности конкретного предприятия. Затем в результате поиска оптимальных рамок типизации была выдвинута идея блочного подхода к формированию организационной структуры управления, когда типовые решения применялись «не по структуре в целом, а по отдельным ее частям – укрупненным блокам» [2, с. 13]. Каждый блок представлял совокупность органов или звеньев, осуществляющих функции соответствующей подсистемы.

Схема 7. Критерии эффективности организационной структуры управления

При формировании блока оргструктуры теперь уже учитывался и перечень факторов, влияющих на величину параметров блока. Систематизация и отбор факторов осуществлялись с помощью экспертного исследования, включающего опрос экспертов и статистический анализ экспертных оценок. Построение организационной структуры для конкретного предприятия завершалось синтезом блоков, что обеспечивало некоторую гибкость системы управления. Общеотраслевые рекомендации [2] предполагали использование для расчетов 35 функций. Общее число работников аппарата управления складывалось из их числа по функциям.

Нормативный характер этого подхода, ориентация на использование уже существующих организационных решений практически исключают его применение.

Почти параллельно с нормативно-функциональным разрабатывался функционально-технологический подход, основы которого исследовались С. А. Валуевым, А. С. Казарновским, С. Е. Каменицером и др. Он основывался на формировании сетевых моделей, описывающих организационную технологию подготовки и прохождения информационных документов, являющихся основой для принятия решений и регламентации деятельности подразделений и сотрудников предприятия. Рационализация потоков информации и технологии ее обработки способствовала ликвидации дублирования в работе, более четкому распределению полномочий и ответственности между подразделениями и должностями, экономии административно-управленческих расходов и в конечном счете рационализации аппарата управления в целом. Этот способ в отличие от предыдущего может применяться при создании новых организаций и для коренного улучшения организационных структур. Среди недостатков отмечаются высокая трудоемкость, использование стабильной номенклатуры функций управления, подчиненность организационной структуры схеме документооборота, что ограничило сферу его применения для построения структур, ориентированных на выполнение повторяющихся работ с достаточно определенной внешней организационной средой. Он мало применим для организаций со сложными и недостаточно детерминированными схемами управления и практически не применим для формирования структур, ориентированных на различного рода нововведения и быструю их реализацию.

Затем огромное значение приобрел системно-целевой подход [44, 56, 57, 112], заключающийся в построении структуры целей, закреплении за ними функций и организационного их оформления. Такая структура строится на основе системного подхода к процессам постановки целей, сбора, передачи, получения и анализа информации, формирования альтернатив развития, выработки и реализации решений и дает возможность прогнозировать организационные структуры управления. Способ применим для формирования структур управления, не имеющих аналогов по сфере своей деятельности.

В научной литературе имеются публикации о разработке универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом [104, 146, 147, 148]. Сущность подхода, разработанного во Всесоюзном НИИ автоматизации управления в непромышленной сфере (ВНИИНС, Москва), состоит в том, что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяются их способностью своевременно обнаруживать и решать проблемы. Разработчики особо обращают внимание на неправомерность отождествления этого подхода с программно-целевым. «Программно - целевой метод (или подход) ориентирован на решение хорошо структурируемых проблем, для которых может быть построено дерево целей и определен соответствующий ему комплекс мероприятий, реализующий эти цели, а тем самым и проблему в целом. Проблемный подход рассчитан главным образом на решение плохо структурируемых проблем, для которых нельзя построить дерево целей… Он носит более общий характер по сравнению с программно-целевым методом, поэтому создаваемые на основе последнего программно-целевые системы, называемые иногда целереализующими комплексами, могут рассматриваться в качестве частного случая организационных систем» [147, с. 6]. По мнению автора, неправомерно смещать акцент только в сторону проблем. Программно-целевые и проблемно-целевые блоки решают свои, плохо структурируемые задачи в ограниченные сроки и в рамках ограниченных ресурсов, но проблема требует немедленной реакции, а деятельность программно-целевой группы носит превентивный по отношению к проблеме характер. Выделяемые в рамках проблемного подхода первые три этапа общей технологии построения организационных систем – выявление (обнаружение), сортировка, исследование, разработка и внедрение организационных систем – осуществляются в рамках диагностического анализа системы управления, что позволяет выявить причину сбоев в управлении и определить условия их устранения. Выявление проблем и связей между ними, установление причин их возникновения, ранжирование проблем позволяют описать систему в терминах проблем, что, в свою очередь, дает возможность построить дерево проблем. Поэтому говорить об универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом, нет достаточных оснований. Причиной этого является также отсутствие четкого разграничения при формировании организационных структур управления между понятиями «подход» и «метод». Подход представляет собой определенную научную концепцию, в рамках которой разрабатываются методы, позволяющие ее реализовать. Выделяют ряд основных методов построения организационных структур управления [49, 58, 147].

Блочный метод разработан под общим руководством проф. Г. Э. Слезингера. Метод до сих пор используется для проектирования отдельных блоков организационных структур. Применение его чревато закреплением устаревших форм управления.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.

Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем – от целей к функциям. Характеристика организации как системы в качестве признака классификации дает возможность сформулировать функции управления материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. Содержание процесса управления позволяет выделить функции планирования, организации, регулирования, контроля, учета и мотивации. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для ее достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. В настоящее время нет единой классификации формализованных моделей. Теоретически наиболее исследованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоемкости моделирования структур управления, что не исключает использования его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.

Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации. Формирование эффективной организационной структуры – результат оптимальной реализации принципов построения организационных структур управления [4.3].

При формировании организационных структур управления за основу приняты следующие основные положения:

1. Процесс производства продукции как комплекс производственно-хозяйственных операций по преобразованию материально-вещественных потоков в конечную продукцию с заданными свойствами является основой организационной системы, ее базисом. Система управления оперирует информационным отображением производственного процесса, вырабатывает комплекс реакций по его корректировке в направлении достижения конечных целей производственной системы.

2. Под организационной формой управления понимается устойчивая совокупность всех меж- и внутриорганизационных связей системы как элемента системы высшего порядка:

связи с управляющими звеньями большей системы (вертикальные интеграционные связи, госзаказы, участие в целевых программах по внедрению новой техники, освоению новых технологических процессов, новых изделий и т. д.);

связи, обеспечивающие информационные связи со смежными системами (научного, научно-методического, проектного, информационного обеспечения);

инфрасвязи жизнеобеспечения: технологические (потоки продуктов, материалов, энергии), экономические, социальные.

3. Взаимозависимость и взаимодействие элементов системы создают внутреннюю структуру прямых и обратных связей, целесообразное функционирование которых определяется рядом параметров [90 с. 23-25]:

вид связи и ее направление (вертикальные связи соподчинения или горизонтальные причинно-следственной взаимозависимости);

содержание связи, т. е. что является предметом передачи (прямая – управляющая команда, координирующая информация, техническая, экономическая, социальная информация; обратная – реакция на воздействие, отчетная, контрольная информация и т. д.);

объем связи, т. е. сколько информации можно передавать по линиям прямой и обратной связи в единицу времени или в заданный срок;

время, продолжительность или период протекания процесса связи;

способ осуществления связи.

4. Цель – системообразующий фактор системы. При этом целесообразно выделить целезадающий (внешний) ее аспект, который проявляется в выборе миссии (линии деятельности) организации и целевоспринимающий (внутренний) аспект, учитываемый при выработке целей (см. 4.4). Внешняя цель служит основой реализации ее функционального предназначения в системе большего порядка, определяет производственно-хозяйственную специализацию, приоритетные направления развития и направление управленческой деятельности. Внутренняя цель обеспечивает достижение внешней.

5. Степень централизации – децентрализации управления является одним из основных факторов, влияющих на эффективность структур управления. В свою очередь, сама степень централизации – децентрализации также зависит от многочисленных факторов, которые необходимо учитывать при проектировании структур управления.

6. Централизация приводит к задержке в принятии решений, поэтому без децентрализации хозяйственная организация может расти только до определенного уровня. Чем больше степень неопределенности в достижении целей, тем степень децентрализации выше.

7. Создание внутри механической структуры различных форм органических структур способствует сохранению управляемости и дает возможность обеспечить хозяйственной организации свойства устойчивости, маневренности, гибкости, способности к обновлению, которые невозможно сохранить в рамках какого-либо одного типа.

8. Культура организации, социальное развитие коллектива являются той основой, на которой только и может определиться разумная степень централизации – децентрализации управления.

9. Менеджмент организации обязательно должен использовать феномен самоорганизации в разнообразных его аспектах.

10. Организационные изменения не должны носить революционный характер, равно как и быть непрерывными. Неизбежность их должна быть осознана.

При построении организационных структур выделяют три основных этапа [130, с. 21]:

формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»);

разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).

Выделенная нами первая группа принципов, условно названная «принципы формы», реализуется в рамках первого этапа построения. На этой стадии:

формируются базовые организационные элементы, в т. ч. через установление стратегических хозяйственных областей (по продукту, по региону);

устанавливаются организационно-экономическая и организационно-правовая формы;

выбираются границы организации;

выявляется общая организация предприятия.

Для формирования базовых организационных элементов необходимо составление перечня всех видов деятельности предприятия, начиная с видов бизнеса и заканчивая перечнем выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Структурирование может осуществляться по функциональному или объектному принципу, когда объект самостоятельно осуществляет все общие функции управления. При этом широко используются такие организационные концепции, как сегментирование хозяйственной деятельности, концепция центров прибыли (доходов, затрат, инвестиций), которые позволяют выделить структурные единицы, обладающие высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии, определить рыночные оценки их деятельности (объем прибыли, рентабельность и т. д.). Помимо отдельных производств такой автономией могут обладать обеспечивающие (заготовительные, инструментальные цеха и т. п.), обслуживающие структурные единицы (информационные отделы, сервисные центры средств вычислительной техники и т. п.) – все, что имеют замкнутые циклы работ и могут быть ориентированы как на внутреннего, так и на внешнего потребителя.

Исходным моментом стадии «композиции» является построение дерева целей системы, информационной базой которого служит диагностический и прогностический типы анализа. Для формирования базовых организационных элементов необходимо составить перечень всех видов деятельности предприятия, начиная с видов бизнеса и заканчивая списком выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Стратегические зоны хозяйствования выявляются на этапе стратегического планирования.

Очень важным структурным параметром для компаний, включающих несколько фирм, является установление правовой формы. Правовое оформление небольших и средних хозяйственных организаций не представляет особых трудностей и регулируется ГК РФ. Как показывает зарубежная и отечественная практика, преобладающей является акционерная форма хозяйствования. Определенную сложность представляет правовое оформление объединений предприятий в результате интеграционных процессов. В зависимости от поставленных задач предприятия объединяются на основе кооперации или концентрации. Целями интеграции на основе кооперации (картель, пул, консорциум, хозяйственный союз и др.) могут быть выполнение крупных проектов, координация поведения на рынке сбыта продукции, решение общих научно-технических задач и т. д.). При этом предприятия, входящие в такое объединение, сохраняют свою юридическую самостоятельность и подчиняются общему руководству лишь в части достижения общих целей. Интеграция предприятий на основе концентрации базируется на прямом или косвенном владении большей части акций фирм, входящих в такое объединение. Основными преимуществами корпоративной организации хозяйственной деятельности являются возможность аккумулирования денежных средств через привлечение неограниченного числа инвесторов, мобилизация финансовых ресурсов корпорации и их концентрация на ключевых направлениях деятельности, возможность повышения эффективности управления за счет разработки корпоративной стратегии адаптации к внешней среде. Если объединение предприятий не занимается производственно-хозяйственной деятельностью, а только держит часть акций – это холдинг, основными преимуществами которого является высокая степень децентрализации и стратегической гибкости. Горизонтальная, вертикальная концентрация, концентрация на основе диверсификации, не лишая предприятия юридической самостоятельности, формирует либо равноправные партнерские отношения, либо отношения зависимости. Единый финансовый контроль может дополняться централизацией функционального управления (маркетинг, снабжение и др.).

Не менее важным структурным параметром является граница организации. Вопрос о границах решается в рамках диагностического и прогностического анализов эффективности структур управления, которые позволяют определить, какая часть деятельности по каждой цели осуществляется (или будет осуществляться) самим предприятием, а какая – за его пределами. Большинство исследователей придерживается мнения, что граница организации не всегда точно и бесспорно определяется юридической нормой и формальной структурой [27, с. 29]. Для ее определения необходимо четкое представление о тех органах и институтах, которые формируют его внешнюю организационную среду, и при ее доброжелательном отношении какая-то часть деятельности по достижению цели может осуществляться за пределами организации. Выделение релевантной внешней среды, определение пределов релевантности внешних факторов позволяют решать вопрос о средствах ее защиты, одним из которых является создание специализированных отделов или проблемно-ориентированных структур как реакция на устойчивое воздействие факторов внешней среды. В этой связи заслуживает внимания идея, выдвинутая О. Моргенштерном и развитая впоследствии Г. Саймоном в «Науке об искусственном», о существовании некоторого организационного ядра. Суть ее в следующем:

ядро организации составляет совокупность блоков, которые обеспечивают выполнение основной функции организации;

те блоки, которые не влияют или косвенно влияют на основную функцию организации, являются приставками к ядру;

ядро, имеющее необходимое количество и состав приставок, обеспечивает высокий уровень организационной деятельности;

при сходных характеристиках структуры производства и управления их соединение через ядро и приставки может быть разным и приводить к разному хозяйственному эффекту;

проблема состоит в выявлении ядра и определении наиболее эффективной в данной ситуации комбинации приставок;

для растущей системы эффективна относительно большая расчленяемость (через децентрализацию или увеличение числа приставок), а для сжимающейся – большая монолитность.

Установление общей организации, в свою очередь, расчленяется на три частные проблемы [123, с. 67]:

расчленение основной задачи предприятия на отдельные, относительно крупные части с соответствующей привязкой производственных единиц;

разработка общей органиграммы;

определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия.

В рамках первого этапа построения (стадия «композиции») структурирование производится по многим параметрам, но предпочтение отдается не функциональным его аспектам, а членению по рыночным объектам, в первую очередь по товарам и регионам. Принцип рационального сочетания централизации – децентрализации на этом этапе реализуется через так называемую федеративную децентрализацию, когда автономной единице полномочия передаются по всем областям ее деятельности (предоставление большей автономии подразделениям фирмы путем создания дивизиональных структур, ориентированных на продукт или регион, выявление возможности размещения и развития дублирующих подразделений и производств для привлечения внутрифирменной конкуренции). Известно, что без децентрализации предприятие может расти только до определенного уровня. Автономные децентрализованные подразделения, если размеры организации дают возможность их выделения, образуют некоторый конгломерат, восприимчивый к нововведениям.

Организационная структура должна обеспечивать выбор вектора движения через механизм целеполагания и скоординированное целенаправленное функционирование элементов системы через механизм целедостижения на базе использования профессионального потенциала квалифицированных специалистов. Целеполагание – решающий элемент любой концепции деятельности, определяющий все основные аспекты ее строения. На стадии «композиции» метод структуризации целей используется для постановки субцелей для самостоятельных элементов интегрированных корпоративных структур или структурных подразделений, отделений, цехов, производственных участков. Разработка корпоративной и дивизиональных стратегий позволяет определиться с ресурсным обеспечением субцелей. Таким образом реализуется принцип увязки целей и ресурсов, который требует своего воплощения на разных иерархических уровнях и этапах построения. Принцип экономичности организационной системы управления реализуется через оптимизацию отношения минимальная избыточность – экономичность. Выбор эффективной структуры есть поиск компромисса между необходимым уровнем надежности, обеспечивающим работоспособность организации, и минимальной избыточностью (экономичностью).

Дерево показателей эффективности позволяет осуществить постановку главной цели, субцелей, ключевых целей подсистем исходя из совокупности критериев и рамочных хозяйственных условий. Изменение линии деятельности, условий функционирования меняет состав проблем и круг факторов, влияющих на эффективность функционирования и развития организации и, как следствие, влияет на структуру функций: какие-то функции детализируются вплоть до обособления в отдельные, самостоятельные, какие-то укрупняются. Это область второго этапа построения – стадии «структуризации» и действия структурно-функциональных принципов формирования организационных структур управления. На данном этапе принцип рационального сочетания централизации – децентрализации реализуется через так называемую функциональную децентрализацию, которая предполагает передачу полномочий в соответствии с функциональной специализацией. Некоторые функции являются типичными для любой хозяйственной организации и присутствуют во всех областях производственно-хозяйственной деятельности. Состав общих функций управления является основой моделирования.

Цель всегда составляет первый, исходный этап процесса управления как деятельности, направленной на ее реализацию. Эта деятельность может рассматриваться во временном (стадии процесса управления: подготовка, выработка решения, организация выполнения, контроль за его реализацией, оценка результата) и в пространственном аспектах (разделение на функциональные блоки). Временной аспект процесса управления обеспечивается совокупностью правил, алгоритмов принятия решений и выработкой управляющего воздействия, что называется механизмом управления, который в конечном счете и определяет его эффективность. Пространственный аспект процесса управления реализует функциональные отношения в организационной структуре, которые задаются целью. Итогом этих отношений является обособление элементов или стадий процесса управления. Таким образом, процесс управления определяет как основные характеристики структуры системы управления, отражающие требования закономерностей управления, так и особенности отдельных звеньев структуры и их связей. Структура и функции управления находятся между собой в диалектическом единстве. Определенной функции управления всегда соответствует определенное структурное подразделение и, наоборот, за каждым элементом структуры управления закрепляется определенная функция или группа управленческих функций. Особенности процесса управления непосредственно связаны с характеристиками структуры системы управления. Динамичность, устойчивость и непрерывность процесса управления требуют оптимального уровня его централизации. Сложные многоуровневые структуры не обеспечивают вышеперечисленных свойств процесса управления, что приводит к естественному желанию упростить их, но простые системы не обладают достаточным разнообразием, чтобы адекватно реагировать на многочисленные и разнообразные воздействия внешней среды. Особенности цикла процесса управления по основным группам управленческих решений влияют на величину звеньев и их организационное положение. Поэтому оптимальной может считаться такая структура, которая обеспечивает систематическую выработку оптимальных решений.

На стадии «структуризации» целесообразно использование блочного метода, так как каждый блок разрабатывался как совокупность взаимосвязанных звеньев, на которые возложено выполнение функций одной из подсистем, имеющих целевую ориентацию. По базовым типам ресурсов (с учетом формирования их запасов) была принята модель системы управления минимальной конфигурации с выделением подсистем (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, персонал) и модулей (материально-техническое снабжение, материально-техническое обслуживание, капитальное строительство). При известной общности проблем, подлежащих решению на стадиях «композиции» и «структуризации», последняя предусматривает разработку организационных решений не только в целом по общим функциям, но и вплоть до распределения конкретных задач подразделений в рамках подсистем и модулей, которые имеют также свою внутреннюю структуру.

Непосредственное руководство производственной деятельностью осуществляет подсистема «производство». Характеристики конечного продукта (как имеющиеся, так и прогнозируемые, а иногда и создаваемые), служат основанием для создания технологии его получения, которая, в свою очередь, является основой организации производства. Таким образом, подсистема «производство» выступает, с одной стороны, как управляющая система производства, обеспечивающая непосредственное руководство производственными структурными подразделениями (производствами, цехами), с другой стороны – в порядке реализации технической функции как функциональная подсистема, обеспечивающая организацию производства в соответствии с требованиями технологии. Первая – образует блок «линейное руководство», назначение которого – непосредственное управление производством, регулирование количественных и качественных (развитие хозяйственных связей, интеграция) отношений между элементами производственного процесса. Сущностную основу этого блока составляет оперативное управление производством. Для управления технологической подготовкой производства и его техническим обслуживанием выделяется блок «техническое руководство».

Выделение базовых блоков позволяет перейти к определению структуры каждого блока, рассчитать численность работников в нем с учетом нормы управляемости, единства подчинения, равновесия прав и ответственности.

Этапы проектирования на уровне базовых блоков можно систематизировать, это:

планы организации (план сбыта, производственный план, план материально-технического снабжения, финансовый план, организационный план и т. д.);

составление перечня трудовых операций, подлежащих выполнению для обеспечения достижения этих планов;

группировка идентичных трудовых операций;

определение необходимой степени централизации – децентрализации внутри блока по принципу: чем больше степень неопределенности в достижении целей, тем выше уровень децентрализации деятельности;

количественный и качественный расчет потребности в персонале;

стратификация (выделение уровней управления);

возложение ответственности за выполнение трудовых операций на конкретное лицо;

обеспечение интеграции и взаимодействия как самих блоков, так и их элементов наиболее экономичным и оперативным способом.

Перечень основных задач, решаемых в рамках выделенных блоков и модулей, при всей уникальности хозяйственных организаций достаточно стабилен. Переход системы в новое состояние (качественный скачок) потребует изменений (дополнений, совмещений, ликвидации ненужных) в составе специальных функций, что приведет к уменьшению (увеличению) числа структурных элементов, смещению их специализации. Особо важно на этом этапе уделить внимание не выделению отдельных специфических функций по принципу самодостаточности, а понять, для решения каких задач выделяется эта функция. Дисфункции развиваются как раз тогда, когда структура перестает соответствовать содержанию функций, теряет гибкость, теряет результативность. Элементы блока (службы, отделы, бюро и т. д.), выделяемые по осуществляемым ими функциям, следует дополнительно классифицировать по объектам управления. Так, планово-экономический отдел может включать группы планирования издержек, прибыли и т. д.

На стадии «структуризации» упорядоченность и согласованность функций и структуры хозяйственной системы (как действующих, так и вновь создаваемых) обеспечивается соблюдением структурно-функциональных принципов. Традиционно болевыми точками считаются те, где затраты на функционирование высоки и не соответствуют ни роли этого блока (модуля) для системы управления, ни качеству исполнения им функции, так как развивающиеся дисфункции требуют дополнительных затрат на качественное выполнение функции. При этом дисфункции не устраняются, а дополнительные затраты только временно повышают результативность блока (модуля), уменьшая его гибкость.

Главной задачей формирования структурных параметров блоков (модулей) является объединение различных специальных функций управления с однородными группами проблем, выявленных в результате диагностического анализа. Возможна ситуация, когда решение выявленной проблемы потребует построения самостоятельного элемента структуры. Завершающим этапом определения состава оргмодулей является агрегирование функций внутри каждой подсистемы (блока, модуля) и выделение элементов (служб, отделов, должностных лиц), обеспечивающих их реализацию на основе объемов работ, нормы управляемости и предельных затрат на содержание аппарата управления.

К основным нормативам организационного проектирования относятся [на основе 108, с. 68 – 69]:

а) параметры, характеризующие иерархию управления:

количество уровней линейного управления, величина которого зависит от характеристики управляемого объекта;

количество уровней функционального управления, величина которого зависит в основном от численности персонала в аппарате управления;

доля линейных руководителей в численности управленческого персонала, которая зависит от производственной структуры управляемого объекта (с увеличением числа структурных подразделений растет количество линейных руководителей);

норма управляемости, под которой понимается количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (интервал изменения количественной характеристики параметра – 7 ± 2, а конкретная величина зависит от сложности и оперативности принимаемых решений);

б) степень централизации механизма управления, которая характеризуется:

коэффициентом централизации функций управления;

коэффициентом централизации управленческих решений (интервал изменения количественных характеристик колеблется в очень широких пределах – от полного устранения в принятии управленческого решения до полного участия). Чем выше степень централизации полномочий, тем больше величина количественной характеристики параметра.

Характер передачи полномочий очень сильно зависит от того, по линии каких функций она осуществляется. Так, в области производства происходит широкая передача полномочий, но децентрализация осуществляется под контролем; сбыт чаще других функций становится объектом децентрализации. Финансы представляют собой наиболее благоприятную почву для централизации ответственности. В отношении управления персоналом решения должны быть более гибкими. Но такие аспекты, как заключение коллективных договоров, система оплаты труда, оценки персонала, должны быть централизованы. Бухгалтерская и статистическая отчетность требует как централизации, так и децентрализации. Централизация удобна для высшего руководства предприятия, но она затрудняет проведение эффективного контроля результатов деятельности со стороны руководителей промежуточных звеньев. В области закупок имеет место и централизация, и децентрализация, в зависимости от сложившейся ситуации.

Кроме того, в качестве нормативного материала могут использоваться:

типовые структуры управления;

стандартные перечни функций управления структурными подразделениями.

Этап агрегирования функций заканчивается процедурой определения зон ответственности организационных звеньев, входящих в состав подсистем, блоков, модулей, за реализацию видов деятельности и функций. Это метод проекции, который имеет широкую область применения в рационализации менеджмента фирм и позволяет систематизировать, выявлять и отражать структурные связи одной группы элементов с другой. За основу может быть принята таблица, в которой по горизонтали – список организационных звеньев структуры управления, объединенных в подсистемы и модули, а по вертикали в строчках таблицы – основные процедуры управления. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.

Перечень основных процедур может быть определен на основе разработок В.С. Рапопорта [78, с. 94] и Кибанова А. Я. [99, с. 120 – 121]. В него включены: исследование и прогнозирование развития; исследовательские и опытно-конструкторские разработки; перспективное и текущее технико-экономическое планирование; рационализация, изобретательство и патентоведение; сбытовая деятельность; материально-техническое снабжение; внешняя кооперация и комплектование; конструкторская подготовка производства; технико-технологическая подготовка производства; инструментальная подготовка производства; ремонтное обслуживание производства; энергетическое обслуживание производства; стандартизация; метрологическое обеспечение производства; транспортное обслуживание производства; механизация и автоматизация производства; технический контроль и испытания; оперативное регулирование и диспетчирование производства; организация труда и заработной платы; нормирование; управление финансовыми ресурсами; учет и отчетность; экономический анализ; управление персоналом; управление качеством продукции; охрана труда; управление ремонтом и эксплуатацией зданий и сооружений; управление капитальным строительством; правовое обеспечение; информационное обеспечение управления; обеспечение техническими средствами управления; обеспечение регламентирующей документацией; хозяйственное обеспечение управления; делопроизводство и связь; сервисное обслуживание; безопасность; утилизация; охрана окружающей среды и природопользования.

Метод проекции позволяет проверить полноту реализации функций управления, выявить функции, не выполняемые в данный момент, рационально распределить полномочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений между иерархическими уровнями и звеньями, закрепить наиболее целесообразные устойчивые связи, обеспечить единство мероприятий при разработке оргме-ханизма достижения целей.

После определения состава подсистем, блоков, модулей разрабатывается их внутренняя структура, которая описывается набором функциональных и ресурсных параметров. К основным функциональным параметрам относятся:

целевая ориентация подсистемы, блока, модуля;

перечень функций, реализацию которых он обеспечивает;

статус (отдел, бюро, группа, должностное лицо);

права распорядительства и ответственность;

система организационного взаимодействия с другими блоками по каждой функции управления;

информационная база, необходимая для решения задач организационного блока;

технология получения, переработки, использования, хранения и передачи информации;

нормативы затрат на содержание аппарата управления;

нормативы соотношений категорий работников;

профессионально-квалификационный уровень;

организационно-технологическое обеспечение.

Расчет численности работников каждого блока начинается с нижнего уровня управления исходя из объема обрабатываемой информации. Предопределяя задачи конкретных работников, круг их прав и обязанностей, условия трудовой деятельности, структура блока является формой поддержания целенаправленного и скоординированного использования профессионального потенциала квалифицированных специалистов. Определяя место и роль каждой должности в системе управления фирмой, необходимо обеспечить их гармонизацию для эффективного выполнения общих целей.

На стадии «структуризации» выделяются программно-целевые блоки. Эта стадия имеет очень большое значение, поскольку именно на ней осуществляется увязка основных организационных преобразований со стратегиями экономического, технического и социального развития предприятия.

Выявление основных блоков хозяйственной организации, определение их иерархии и связей позволяют перейти к следующей стадии – стадии «регламентации». Наиболее распространенная линейно-функциональная структура вообще не может обеспечить процесс управления без четкой системы регламентации менеджмента.

Основным структурообразующим документом организации является Положение об организационной структуре, которое включает следующие разделы:

виды деятельности (продукты, услуги, виды бизнеса);

перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т. д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;

положения об автономных подразделениях, подсистемах, модулях;

должностные обязанности;

организационная структурная схема (органиграмма);

штатное расписание.

Положение об организационной структуре – это один из главных системообразующих внутрифирменных документов. Должностные обязанности могут быть заменены карточкой квалификационной характеристики рабочего места. Учитывая значение культуры организации, могут быть разработаны Положение о персонале и Кодекс деловой этики.

Дата добавления: 2014-01-07