Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки

1. Система внутрифирменного обучения.

2. Обучение вне фирмы, внешнее обучение.

Внутрифирменное обучение.

Основные методы:

1) Ротация - (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.;

2) Чередование операций

3) Специальный подбор заданий для обучения и привития навыков;

4) Система наставничества;

5) Система быстрого реагирования: формируется на основе разработок специалистов по кадровому менеджменту. Эти разработки – специальные задания, которые требуют скорого исполнения. Используются на предприятиях, где существует быстрая смена объектов производства или частое расширение производства;

6) Стажировки на других организациях.

Плюсы внутрифирменного обучения:

- практическая направленность обучения;

- учитывается специфика предприятия во всей совокупности;

- небольшие расходы на обучение;

- возможность контроля за ходом обучения.

Минусы внутрифирменного обучения:

- отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий;

- отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.

Внешнее обучение.

Плюсы:

- работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями;

- возможность полного отключения от текущих дел;

- возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов.

Минусы:

- меньшая практическая направленность;

- в меньшей степени или вообще не учитывается специфика;

- большие затраты;

- работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск.

Доля работ по обучению персонала в разных компаниях и разных странах неодинакова: в США функции по подготовке персонала осуществляют до 97 % кадровых служб, специальные программы имеют 45% служб; в Японии 90% крупных фирм разрабатывают программы обучения персонала. В Германии функции по подготовке персонала выполняет 81% отделов кадров, но разработку программ подготовки ведут только 18% фирм, поскольку там высоко развита государственная система подготовки. В Италии только 8%, причем самых крупных фирм, имеют собственные программы подготовки персонала. Вообще, государственная политика в области занятости и обучения существенно влияет на объем работ служб управления персоналом предприятий по обучению сотрудников. Так, в США и Германии доля расходов частных фирм на обучение превышает расходы государства. Поэтому столь велика роль служб управления персоналом в деле обучения. При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе и в случае.

«Информация к размышлению»

Известный отечественный журналист и японовед В. Я. Цветов рассказывает об одном специальном образовательно-воспитательном учреждении, называемом «Школа дьяволов»*.

*Цветов В. Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. — М.: Политиздат, 1996. С. 106.

Создатели этой школы исходили из потребности современного бизнеса в сотрудниках, которые не только бы безупречно трудились, но и в целом ряде ситуаций умели бы действовать стремительно и точно, как автомат. Такие требования вытекают из сходства современного бизнеса (с его жесткой конкуренцией) с военными действиями. По-видимому, речь идет не о творцах нового, а о молодых служащих промышленных и торговых фирм со стажем работы 1-2 года, у которых возникли проблемы с принятием решений, с чувством уверенности в себе, с коммуникабельностью, с правильным отношением к своей фирме. За обучение своих сотрудников в «Школе дьяволов» фирма платит $ 1000 за курс, продолжающийся 13 дней. Курсанты должны быть физически здоровы и подготовлены к высоким нагрузкам.

Обучение состоит в освоении 17 дисциплин. Внешняя форма проявления успехов — первоначально нашитые на одежду «17 ленточек позора», снимаемые по мере успешной сдачи зачетов. В. Я. Цветов рассказывает о задачах некоторых из этих дисциплин:

· Воспитание дисциплины мышления: курсант должен ежедневно посылать в свою фирму отчеты о результатах прошедшего дня, причем с каждым днем лист бумаги для отчета и время на его составление сокращаются, а требования к точности, лаконичности, четкости и полноте повышаются;

· воспитание делового стиля разговора по телефону: говорить следует вежливо, как в храме; информативно, как при закладке данных в компьютер; коротко, как при команде идти в атаку. Клерк должен давать ответ на любой вопрос в течение 2 минут, поскольку от первого звонка в фирму зачастую зависит представление клиента о ней, а телефонное время стоит недешево;

· курсанты учатся коротко, быстро и понятно объяснять другому дорогу, с тем, чтобы так же ставить на производстве задачи перед подчиненными;

· формирование «позитивного мышления» — заучивание бессмысленного текста из 600 слов,произносить которые нужно громко, четко, уверенно, с отличной дикцией. Так следует на производстве передавать указания вышестоящего руководителя;

· поскольку наиболее трудно при выборе и принятии решения — перейти к действию и совершить его, курсантов учат ускорять реакцию, добиваться цели, мобилизуя физические и душевные силы;

· в каждой фирме есть набор ситуаций, в которых действия персонала должны быть быстрыми, точными, автоматическими, как у стюардессы во время аварии. Курсантов заставляют заучить перечень мер, которые следует предпринимать в 40 ситуациях: если возник трудовой конфликт, банк отказал в выдаче кредита, упал спрос и т. п. Очевидно, что в разработке таких стандартных ситуаций участвует руководство фирмы, посылающей молодого служащего в эту школу;

· по мнению японских специалистов, наиболее частая причина невыполнения приказа начальника — чувство стыда за поступок, который совершается по приказу. Чтобы добиться безусловной исполнительности в требуемых случаях, у курсантов снижают уровень собственного достоинства: они должны в час пик в людном месте представиться и начать петь песню, пока их пение не перекроет уличный или вокзальный шум. В «репертуар» обычно входит гимн корпорации или школы либо «вокзальная песня», основная мысль которой — «не падать духом никогда»;

· заключительное испытание —групповой ночной бросок на 40 км по горам с сухим пайком, небольшим запасом воды и 30 йенами на всех, чтобы в крайнем случае позвонить по телефону в полицию или вызвать скорую помощь. В группе из 3-5 человек назначается старший, выдается примерная схема маршрута. Чем быстрее группа пройдет маршрут, отметившись во всех контрольных точках, тем больше ей удастся отдохнуть перед началом нового учебного дня, который начинается в 4.30 утра общим построением, подъемом флага школы и пением гимна. Это испытание направлено на воспитание решительности, спаянности, умения действовать сообща, «в команде». Успех, сопутствует тем группам, где рядовые члены подчиняются старшему, у которого — схема маршрута. Группа должна прийти к финишу в едином строю.

Курсант, у которого к концу обучения осталась неснятой хотя бы одна из «ленточек позора»,

увольняется фирмой, пославшей его в школу. «Школа дьяволов» гарантирует качество обучения.

О приоритетах в системе качеств работников японской фирмы и условиях их выявления и

формирования говорит и такой факт*: руководство корпорации «Тоа токусю дэки» направило молодых специалистов, выпускников вузов, на необитаемый остров, считая, что в таких условиях оно за короткий срок составит представление о качествах новичков. Каждому было предоставлено право взять с собой 15 вещей и 5 спичек. Для фирмы было важно узнать, как поведут себя в ситуации, близкой к экстремальной, эти будущие работники, сумеют ли преодолеть стресс, поладить с партнерами, подчинить свои интересы коллективным. Учитывались добросовестность, доброжелательность в отношениях с коллегами. По мнению руководителей фирмы, эксперимент себя оправдал.[14]

Вопросы для повторения:

1) Какие причины выражают необходимость переподготовки персонала фирмы?

Дата добавления: 2014-01-07