Матрица Бостон Консалтинг Групп

Диверсификация

Фирма отходит от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями.

Формы диверсификации:

а) горизонтальная - автомобильная компания производит также мотоциклы;

б) вертикальная - фирма, производящая текстиль, открывает фирму по производству одежды;

в) латеральная - без различимой вещественной взаимосвязи - "Пепси-Кола" в производстве спортивного инвентаря, фирма "Филипп Моррис" в производстве сигарет и продуктов питания.

Преимущества матрицы:

1) наглядное структурирование реальности;

2) простота использования.

Недостатки:

1) ориентация на рост;

2) ограничения по 2 характеристикам (не учитываются технология и издержки).

Одной из первых была матрица "Рост-доля", предложенная Бостон Консалтинг Групп из штата Массачусетс. На вертикальной оси - темпы роста рынка, горизонтальной - доля на этом рынке.

Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя эту матрицу, фирма может определить:

· какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

· какова динамика ее рынков.

Эта матрица использовалась в основном для оценки потребностей в финансировании.

Темпы роста спроса, %

    "Трудный ребенок"

    "Звезда"

Высокие темпы

  "Собака"

  "Дойная корова"

Низкие темпы

Низкая доля Высокая доля Доля на рынке, %

Рис. 2. Матрица маркетинговой стратегии БКГ

Эта модель основывается на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и кривой опыта. Теоретической базой различных моделей является портфельный анализ, который является одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

1. Кривая опыта. С ростом объемов производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Исследования показали, что при удвоении объемов производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%. Для этого надо наращивать долю рынка.

2. Концепция ЖЦТ (концепция Портфолио). Предприятие описывается как совокупность стратегических производственных единиц ( СПЕ) или СХП, т.е. независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, отличаются продуктами и группами клиентов. СПЕ, которые занимают в матрицах стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить нормативные стратегии, которые используются для стратегического планирования.

В матрице различают 4 основных типа СПЕ.

1. "Звезды" - СХП, занимающие лидирующее положение, завоевавшие высокую долю рынка в развивающейся отрасли (быстрый рост в растущих секторах экономики). "Звезды" приносят большую прибыль, которая уходит на укрепление собственных позиций (для финансирования продолжающегося роста). Долю на рынке поддерживают через снижение цены, активную рекламу, изменение продукта. При замедлении роста они превращаются в "дойные коровы".

2. "Дойные коровы". СХП, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях (медленный рост). Имеют преданных клиентов и конкурентам сложно их привлечь. За счет высокой прибыли она может финансировать рост других СХП. Маркетинговая стратегия фирмы - напоминающая реклама, ценовые скидки, поддержание каналов сбыта.

3. "Трудный ребенок", или "знак вопроса" - СХП, имеющие небольшие доли рынка в быстро растущих отраслях. Ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для увеличения доли рынка нужны значительные средства. Они обещают высокие темпы роста, однако требуют больших инвестиций. Фирма должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшать характеристики товара и снизить цены или уйти с рынка.

4. "Собака", или "хромые утки" - СХП с низкой долей рынка в стагнирующих отраслях (фаза насыщения или дегенерации). Не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок или уйти с рынка. В течение определенного времени такие продукты необходимо исключить из Портфолио-анализа.

Недостатки данной стратегии: СПЕ оцениваются только по двум критериям. Качество, расходы на маркетинг, интенсивность инвестиций остаются без внимания.

Дата добавления: 2014-01-07