Адаптация и профориентаций персонала

Основные характеристики оперативного управления персоналом организации

2. Планирование персонала реализуется посредством осущест­вления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединен­ных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимо­связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Со­ставляется, как правило, на год.

Оперативный план включает следующие основные разделы:

• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источ­ников);

• планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

• планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения тех­нологического процесса, условий труда и т.д.);

• планирование обучения и повышения квалификации персонала;

• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения);

• планирование высвобождения (увольнения) или со­кращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.);

• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важ­ным составным элементом системы подготовки кадров и явля­ются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и ко­личественном отношении для повышения их прибыльности и кон­курентоспособности.

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязан­ных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование про­фессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном уча­щимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологи­ческих особенностей, а также с учетом складывающейся конъ­юнктуры на рынке труда. Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеоб­разовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места paботы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

Задачи профориентации: 1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

2) создание условий для развития профессио­нально значимых способностей будущих работ­ников;

3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потреб­ности в труде; профессиональная информация; профессиональ­ная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение — это начальная профессио­нальная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация — система мер по ознакомле­нию учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональ­ными учебными заведениями и центрами подготовки персона­ла, а также с другими вопросами получения профессии и обес­печения занятости.

Профессиональная консультация — это оказание помощи за­интересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влия­ющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор — участие в найме и отборе персо­нала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Управление профессиональной ориента­цией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня.

Профориентационная работа направлена на уси­ление престижа и привлекательности профессий и специальностей в обществе, в различных со­циальных группах. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкрет­ной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной ра­боты.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль­но-экономические условия труда.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотруд­ника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Трудовая адаптация — это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующи­ми системами.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психо­логических отношений конкретной трудовой органи­зации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индиви­дуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориента­ции поведения, в соответствии с которыми фор­мирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации.

Виды адаптации:

1) профессиональная адаптация — выражается в определенном уровне овладения профессио­нальными навыками и умениями, в формиро­вании некоторых профессионально необходи­мых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии;

2) социально-психологическая адаптация — за­ключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой орга­низации, вхождении в сложившуюся в ней сис­тему взаимоотношений, позитивном взаимо­действии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудо­вой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

3) общественно-организационная адаптация — означает освоение новыми членами трудового коллектива структуры организационной систе­мы, системы управления и обслуживания про­изводственного процесса, режима труда и от­дыха и т.д.;

4) культурно-бытовая адаптация — это участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры про­изводства, развитием его инфраструктуры, об­щим уровнем развития членов организации, члены которой связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом;

5) психофизиологическая адаптация — это про­цесс освоения человеком совокупности усло­вий труда. Различают следующие виды психо­физиологической адаптации:

а) первичная (при первоначальном вхождении работника в производственную среду);

б) вторичная (при смене рабочего места без смены или со сменой профессии или при су­щественных изменениях среды).

В процессе трудовой адаптации работник про­ходит следующие стадии:

1) ознакомление — когда работник получает ин­формацию о новой ситуации в целом, о крите­риях оценки различных действий, о нормах по­ведения в коллективе, о членах коллектива;

2) приспособление — на этом этапе работник пе­реориентируется, признавая главные элемен­ты новой системы ценностей, но пока продол­жает сохранять многие свои установки;

3) ассимиляция — когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллек­тиву, идентификация с новой группой;

4) идентификация — когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организа­ции, предприятия, фирмы, акционерного об­щества, кооператива и т.д.

По характеру идентификации различают 3 ка­тегории работников:

1) безразличные;

2) частично идентифицированные;

3) полностью идентифицированные.

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это ядро составляют наиболее ква­лифицированные и добросовестные работники, которые в дальнейшем могут исполнять функции наставников.

Управление процессом трудовой адапта­ции требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: 1) структурного закрепления функций управления

адаптацией;

2) технологии процесса управления адаптацией;

3) информационного обеспечения этого процесса.

Организационные решения по технологии процесса управления адаптацией:

1) организация семинаров, деловых игр, курсов и тому подобного по различным аспектам адаптации;

2) проведение индивидуальных бесед руково­дителя, наставника с новым сотрудником;

3) интенсивные краткосрочные курсы для руково­дителей, впервые вступающих в эту должность;

4) проведение организационно-подготовитель­ной работы при введении новшеств;

5) специальные курсы подготовки наставников — «школы наставников»;

6) использование методов постепенного услож­нения заданий, выполняемых новым работни­ком. Одновременно необходим контроль с кон­структивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного по­ощрения сотрудника за успешное решение по­ставленных задач;

7) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственно­го совещания, совета директоров и т.п.);

8) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

9) подготовка замены кадров при их ротации;

10) проведение в коллективе подразделения спе­циальных ролевых игр по сплочению сотруд­ников и развитию групповой динамики.

Процесс управления адаптацией требует на­личия единой системы инструментов воздей­ствия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Направления адаптации:

1) первичная, т.е. приспособление молодых со­трудников, не имеющих опыта профессиональ­ной деятельности;

2) вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Проявления адаптированности:

1) в его поведении;

2) в показателях трудовой деятельности, эффек­тивности труда (его количестве, качестве);

3) в усвоении социальной информации и ее прак­тической реализации;

4) в росте всех видов активности (трудовой, об­щественно-политической, познавательной);

5) удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Скорость адаптации зависит от многих факто­ров. Нормальный срок адаптации для разных ка­тегорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней вызывает явление произ­водственной и социальной дезорганизации.

Условия успешности адаптации:

1) качественный уровень работы по профессиональ­ной ориентации потенциальных сотрудников;

2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адапта­ции работников);

3) отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

4) престиж и привлекательность профессии, ра­бота по определенной специальности именно в данной организации;

5) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

6) наличие отработанной системы внедрения нов­шеств;

7) гибкость системы обучения персонала, дейст­вующего внутри организации;

8) особенности социально-психологического кли­мата, сложившегося в коллективе;

9) личностные свойства адаптируемого сотрудни­ка, связанные с его психологическими черта­ми, возрастом, семейным положением и т.п. Факторы трудовой адаптации — это усло­вия, влияющие на течение, сроки, темпы и резуль­таты этого процесса. Факторы делятся на субъек­тивные и объективные.

Объективные — это факторы (в трудовой организации, связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зави­сят от работника. Это уровень организации тру­да, механизация и автоматизация производ­ственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива и т.д.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

1) социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квали­фикация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

2) социально-психологические (уровень притяза­ний, готовность трудиться, практичность, быст­рота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рацио­нально, коммуникабельность и т.д.);

3) социологические(степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и ка­честве труда и т.д.).

4. Расстановка кадров на предприятии.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразде­лениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемойработы, — с другой.При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рам­ках структурных подразделений и создание условий для профес­сионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кад­ров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы:

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь­зованию персонала должны способствовать внутриорганизаиионные трудовые перемещения, под которыми понимаются про­цессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пре­быванием в одной и той же должности, имеет негативные по­следствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают пла­нирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обес­печение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в за­висимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая по­литика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестацион­ных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; дол­жностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расста­новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работ­ников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать сла­женную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следу­ющих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и под­разделений;

• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качествен­ных результатов. Закрепление за исполнителем работы, ко­торая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по рас­становке кадров должны быть зафиксированы также и социаль­но-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогности­ческих методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятель­ности. Вместе с тем успешно используются также и практиче­ские методы установления степени соответствия кандидата ра­бочему месту — отдельные поручения, временное замещение дол­жности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключает­ся в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой за­дачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности не­обходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъяв­ляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров яв­ляется распределение работников по рабочим местам, при ко­тором несоответствие между личностными качествами челове­ка и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной за­груженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной эко­номикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, ко­торый позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характерис­тик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных ха­рактеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) долж­ны быть описаны и разделены на определенное количество ка­тегорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работ­ника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной ра­ботой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного челове­ка к данной работе или о необходимости привести их в соответ­ствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. Результаты деятельности организации в рыночной экономи­ке зависят в конечном счете от того, насколько работники со­ответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личностные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь не­посредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, дело­вые и личностные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ве­дет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива явля­ется соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего воз­раста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает раз­ные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Млад­шие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие по­могают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на ос­нове четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования тру­довых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и прак­тическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим ме­стам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выпол­няемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально- квалификапионного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении анало­гичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланса затрат рабочего времени одного исполни­теля, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, до­пускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Дата добавления: 2014-01-07