Природа конфликта в организации

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так оче­видно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликтами рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятель­ности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации - не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жиз­ненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежела­тельное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффек­тивно им. управляют. И задача менеджера, - решая конф­ликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, законо­мерности его протекания, типы, последствия, методы раз­решения.

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие со­гласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

В жизни организации имеют место как конструктив­ные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные сти­мулируют развитие организации, способствуют предотвра­щению застоя, вскрывают источник разногласий и тем са­мым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приоб­рести опыт сотрудничества при решении спорных вопро­сов. Это функциональные (позитивные) последствия кон­фликта. Для отдельной личности функциональные послед­ствия состоят в том, что изживается внутренняя напряжен­ность, разрушается страх открыто высказывать свое мне­ние и т.д.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реаль ного поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачествен­но выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дис­циплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (ког­да требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возника­ют в результате низкого уровня организации труда и управ­ления. Причинами такого рода конфликта могут быть мо­рально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро­су и неквалифицированные управленческие решения, низ­кая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты мо­гут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводствен­ных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную непри­язнь.

Организационный и производственный конфликты но­сят чаще конструктивный характер и прекращаются, как толь­ко решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной харак­тер.

В теории менеджмента исследованы несколько типов

конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принци­пами личности. В этом случае достижение цели, удовлет­ворение значимой потребности сопровождается негативны­ми переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психичес­кое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раз­двоение личности (борьба мотивов) и Т.П. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к ко­торому может послужить любой пустяк. Внутриличност­ный конфликт нередко является предвестником межлично­стного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный.

Причины его разнообразны и могут иметь производствен­ную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, за­трачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группой относят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт мо­жет возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол­жен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого чело­века;

в) если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт если эта личность займет позицию, отлича­ющуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих чле­нов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конф­ликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказать­ся на результатах деятельности организации, нанести фир­ме большой урон, поскольку в этом конфликте задейство­ваны представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значитель­ное количество людей, и деятельность организации в ре­зультате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, раз­личия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в пробле­ме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

По направленности конфликты бывают трех типов:

1)горизонтальные – задействованы лица, не находящи­еся в подчиненном отношении;

2)вертикальные - участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга;

3)смешанные - представлены вертикальной и горизонтальной составляющими.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и успешное разрешение.

Для начала конфликта необходим инцидент - повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя инте­ресы другой стороны. Всякий конфликт развивается и про­текает во времени, т.е. представляет собой процесс.

Модель конфликта как процесс а выглядит следующим образом (схема 12):

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфлик­та. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решении.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

· частичное, когда исключается только конфликтное по­ведение, но не устраняются глубинные психологичес­кие причины, внутренние побуждения к конфликту;

· полное, когда конфликт разрешается и на уровне ре­ального поведения, и на психологическом (эмоцио­нальном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь перво­начальных целей, то конфликт разрешен частично.

Модель процесса конфликта

Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководи­тель добивается лишь частичного разрешения конфликта. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

· различать повод для конфликта и его причины;

· определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

· уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

· определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным от­носятся:

· разъяснение требований к работе. Руководитель дово­дит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

· координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие ре­шений и информационные потоки внутри организа­ции. Принцип единоначалия облегчает использова­ние иерархии для управления конфликтной ситуа­цией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых под­разделений, между которыми назрел конфликт:

· общеорганuзационные комплексные цели. Эффектив­ное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала;

· структура cucmeмы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

· уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфлик­та несущественен по сравнению с другими проблема­ми, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

· сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к по­требности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может на­ступить мир и покой, но проблема останется, и в ко­нечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

· принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Та­кой стиль может быть эффективен, если руководи­тель. имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные - варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрело­го» персонала;

· компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени способность к компромиссу высоко ценится в управлен­ческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность бы­стро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия невер­ного решения;

· решение проблемы - это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и ши­рокая информация для последующей интеграции, со­здается атмосфера сотрудничества. Стороны призна­ют различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины кон­фликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добить­ся своей цели за счет других, а скорее ищет наилуч­ший вариант решения. Данный стиль является наи­более эффективным в решении проблем организа­ции.

Вот некоторые предложения по использованию этого сти­ля разрешения конфликта:

· Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний.

· После того, как проблема определена, найдите реше­ния, приемлемые для всех сторон.

· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.

· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.

· Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конф­ликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1)менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - ­это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2)менеджер считает, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устра­нить конфликт, где бы он ни возникал;

3)менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате ко­торого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и административные способы управления конфликтом.

Способы управления конфликтом

	Педагогические		Административные
Беседа,	просьба,	убеждение,	Силовое	разрешение	конфликта	-
разъяснение требований к работе	подавление интересов конфликтующих,
и неправомерных действий	перевод на другую работу, раз-
конфликтующих и другие	различные варианты разъединения
меры воспитательного аспекта	конфликтующих. Разрешение конфликта
			по приговору - решение комиссии,
			приказ	Руководителя организации,
			решение суда

В заключение укажем на возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт:

· недостаточное внимание к доводам одной или всех сто­рон конфликта;

· безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;

· предпочтение отдается одной стороне на основе преж­них связей;

· зависимость принятия решений в пользу одной из сто­рон из-за недостоверности информации, слухов, до­мыслов;

· взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

· утаивание части или всех интересов сторон;

· припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к разрешению конфликтов достаточно оптимистична: конфлик­ты управляемы и их можно успешно разрешать.

Дата добавления: 2014-01-07