ССП и стратегия

Практические советы по внедрению ССП

Разработка ССП начинается с стратегической карты - СК. Чем оно отличается от дерева целей? Да практически ничем. Те же цели и измеряющие их показатели (вспомним, что одним из стандартных требований к целям является их измеримость), построенные в определенной логической последовательности. Вот эта логическая последовательность и является новшеством BSC в области построения дерева целей или стратегической карты.

Рассмотрим примеры использования стратегии для формирования стратегической карты - как элемента ССП.

Пример 1 стоимость компании. Сначала определяется главная стратегическая цель – например, стоимость компании или прирост стоимости за период. Это то, чего обычно ожидает от своей компании собственник. В зависимости от того, какую инвестиционную стратегию в данном бизнесе он выбрал – финансовый инвестор (фактически спекулянт, заинтересованный в перепродаже бизнеса) или стратегический инвестор, заинтересованный в будущем денежном потоке, определяется основной показатель для оценки стоимости компании. По сути, уже в самом начале разработки ССП нам требуются результаты стратегического планирования. В данном случае нам потребовался элемент инвестиционной стратегии.

Пример 2. Нортон и Каплан определили четыре основные составляющие, в которых задаются стратегические задачи бизнеса. Это финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. При этом они предупредили, что количество проекций может быть расширено, если это будет необходимо. И действительно, при разработке СК для компании, работающей на рынке, где важную роль играет не только клиент, но и поставщик (по сути, это был рынок поставщика), было принято решение выделить пятую проекцию – поставщики. Для принятия подобных решений нужны знания о рынке, как минимум, на уровне анализа «5 сил Портера».

Пример 3 Рассмотрим фрагмент СК, относящийся к взаимоотношениям с клиентом (см. рис. 12). В качестве показателей для цели первого уровня можно использовать долю рынка или прирост доли рынка относительно ближайших конкурентов. Показателями целей второго уровня могут быть величина брендовой премии, соответствие качества продукции мировым стандартам и доля услуг в структуре доходов компании соответственно. Но для того, чтобы определить цели второго уровня и их показатели необходимо четко представлять конкурентные преимущества компании. То есть, знать конкурентную стратегию компании на выбранном рынке (сегменте рынка).

Рис.12 Взаимоотношения с клиентом

Таким образом, можно утверждать, что сбалансированная система показателей ни в коем случае не заменит вам разработку стратегии. При этом сама методология ССП не содержит никаких инструментов по разработке стратегий, а может лишь использовать результат ваших стратегических изысканий.

Дата добавления: 2014-01-07