Тема: Организационная культура в управленческой деятельности

Менеджмент и культура организации взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджер должен уметь управлять культурой своей организации.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура — это новая область знаний, целью которой является формирование в организации благоприятной внутренней среды для более продуктивного осуществления персоналом своих обязанностей. Она выделилась из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Организационная культура требует от организации сформировать ценностные установки личности, а также нормы, правила или стандарты в сфере организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по современным нормативам и стандартам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков, так как актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного была выделена организационная культура как самостоятельное научное направление.

Организационная культура

— это совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

— индивидуальную автономность, т. е. степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

— структуру, т. е. взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

— направление, т. е. степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

— интеграция, т. е. взаимопроникновение, степень которого определяется рамками интересов участников производственного процесса, а также соответствующими целями организации;

— управленческое обеспечение, т. е. степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

— поддержку, т. е. уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

— стимулирование, т. е. степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

— идентифицированность, т. е. степень отождествления работников с организацией в целом;

— управление конфликтами, т. е. степень разрешения конфликтов;

— управление рисками, т. е. степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом, организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

— долговременной практической деятельностью;

— деятельностью руководителя или собственника;

— искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

— естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе организации. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и т. д.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации, моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям культуре организации, и наоборот.

Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации:

— изменение культуры без изменения поведения;

— изменение поведения без изменения культуры;

— изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной с темы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.

Так, могут возникать следующие ситуации:

— игнорируется культура, максимально препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

— система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

— делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией. В данном случае стратегия подстраивается под существующую культуру.

Достаточно весомо влияние фактора национальности на организационную культуру. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели. Например, Дж. Миллера — системный подход, Г. Хофстида — переменные национальной культуры, Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих такое состояние определенного общества, как территория, природа, климат; язык, вера, мораль, право, семья, воспитание, образование, формы социализации жизни людей, способ ведения хозяйства, экономика, бизнес, политика, история, образ правления.

Так, теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня, такие как:

— поверхностный;

— внутренний;

— глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в рамках организационной культуры.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специальных познаний в данной области. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более детализированную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

1) мировоззрение — это представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество, так как могут возникнуть основания для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом необходимо учитывать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать (изменить, пересмотреть) базовые координаты (восприятие) его видения мира;

2) организационные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих другие;

3) стили поведения, характеризующие работников определенной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры;

4) нормы, выступающие как совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые «новичок» должен освоить в процессе становления как одного из членов организации;

5) психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в совокупности они могут дать относительно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Например, можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой поступательно постигает все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий, но изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, так как старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений, зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияет организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис

подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса может быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря основных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок.

Смена руководства.

Так как высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. В связи с этим пришедшие лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации.

Изменить культуру организации сравнительно легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. В период вступления организации в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

Когда же культура организации еще не укоренилась, то работники примут ее изменения, если:

— предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

— работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

— образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Альтернативная возможность изменения культуры появляется тогда, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые приводят в замешательство работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации.

Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры.

Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур.

Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения организационной культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации, основанная на:

— анализе культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

— разработке специальных предложений и мер.

В ситуации, когда условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей, так как процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие организации здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является наличие в организации корпоративной культуры. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Корпоративная культура подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Главное отличие успешной организации от «середнячка» заключается в наличии корпоративной культуры, т. е. ситуации, в которой каждый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их достижению.

Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах. Например, символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ

— это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих, определенное значение. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания

— это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации и выражаемые в неявной форме.

Герой

— человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Зачастую речь идет о реально существующих фигурах, но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям то, что необходимо делать хорошие дела. В организациях с развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз

— это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии

— это специфические плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Эти мероприятия призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

К элементам корпоративной культуры можно отнести общие для сотрудников компании ценности. Убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев организации. Менеджер определяет, какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру организации.

Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джеффри Соненфельдомф, который выделяет четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», — каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Так, организационная культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные организации. Культура «бейсбольной команды» формируется в организациях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик. Например, производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт, а сотрудники, имеющие большой стаж работы, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную, так как работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих организаций является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В организационную культуру «академии» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» сотрудники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. При стабильной внешней среде «академия» достаточно эффективна.

Культура «крепости» зачастую формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о ее выживании. Такая культура опасна для персонала, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров.

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям организации и условиям внешней среды, так как культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическим культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.

Дата добавления: 2014-01-07