III.Корректирующие действия и регулирование процесса

II. Измерение и сравнение

I.Создание стандартов или критериев оценки

Стандарты – это цели, выраженные конкретным измерением и характеризующиеся наличием временных рамок. Это могут быть прибыль, объем продаж, стоимость и качество материалов и т.д. Для результатов, которые невозможно выразить в натуральных единицах измерения (НИОКР, повышение психологического климата в коллективе, др.) применяются косвенные показатели (критерии): проценты или коэффициенты.

Измерение – определение уровня достигнутых результатов. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Вначале выбирают единицу измерения, затем устанавливают скорость, частоту (сплошной или выборочный) и точность измерения. Также устанавливают различные допуски параметров. Второй этап позволяет выявить нежелательные и опасные отклонения от стандартов.

Основная цель контроля – соблюдение соответствия. Корректирующие действия (регулирование) принимают одну из трёх форм:

- поддержание текущего статуса - когда результаты совместимы со стандартами. Главная забота менеджера в поддержании осознания подчинёнными, что их усилия важны и что за ними наблюдают.

- осуществление регулирования - когда результаты отклоняются от стандартов и есть реальная возможность с помощью определённых усилий восстановить соответствие.

- изменение стандартов - когда результаты отклоняются от стандартов настолько, что корректирующие действия не приносят желаемого результата и единственно правильным является изменение необоснованного стандарта.

Изменение стандартов возвращает процесс контроля на первый этап. Таким образом, процесс контроля представляет циклическое повторение этапов.

Характеристика эффективного контроля может быть основана на следующих положениях:

1. Стратегическая направленность контроля – означает, что виды деятельности, имеющие стратегическое значение должны подвергаться регулярному тщательному контролю, даже если они с трудом поддаются измерению.

2. Ориентация на результаты означает необходимость доведения результатов контроля до тех лиц, которые имеют право произвести соответствующие изменения, т.е. контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

3. Своевременность контроля определяется временными рамками его проведения.

4. Гибкость контроля. Внешние и внутренние переменные организации вызывают необходимость изменения планов, что может повлечь за собой изменение системы показателей или даже самой системы контроля.

5. Экономичность контроля. Суммарные затраты на контроль должны быть меньше создаваемых им преимуществ.

6. Простота контроля. Чем проще контроль, тем меньше он требует усилий на его исполнение, тем лучше работники понимают его сущность и необходимость.

Некоторые организации создали целые системы контроля. Они осуществляют посредничество между планами и деятельностью, и система контроля обеспечивает обратную связь.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования:

1. Эффективность контроля.

2. Эффект влияния на людей (приемлемость).

3. Выделение задач контроля: определение совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствование устранению отклонений, выработке эффективных решений.

4. Определение границ контроля.

При проведении управленческого контроля следует особое внимание уделять его поведенческим аспектам.

Люди являются неотъемлемой частью контроля. Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение человека. Сотрудники, зная, что контроль осуществляется, будут сознательно избегать ошибок и злоупотреблений. Однако, контроль может действовать и негативно, вызывая срывы в поведении людей.

Если при измерении результатов работы подчинённых прослеживается тенденция руководства подчёркивать работу в тех областях, где проводится контроль и пренебрегать той, которая не контролируется, то это поведение, ориентированное на контроль.

Другой поведенческий аспект контроля – получение непригодной информации. Это могут быть как преднамеренные, так и непреднамеренные действия. Преднамеренное завышение размера бюджета или непреднамеренное искажение из-за неопытности или некомпетентности руководителя.

Неправильный контроль вызывает страх. При правильном осуществлении контроля исчезают страхи как контролируемых, так и контролирующих. Их интересы основываются на достижении более высокой производительности труда, а, следовательно, общем успехе.

Ошибки контроля затрудняют деятельность организации. Существует следующая классификация ошибок контроля:

1. Контроль «по случаю». Он должен упреждать отклонения в работе, поэтому должен планироваться по месту и времени.

2. Тотальный контроль.

3. Скрытый контроль.

4. Контроль – проформа. Демонстрация отсутствия интереса к достижениям своих сотрудников.

5. Контроль как проявление всеобщего недоверия.

6. Поверхностный контроль. Например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы.

7. Неинформирование сотрудника о результатах контроля.

8. Поиск «козла отпущения».

9. Неиспользование возможности для интенсивного контроля (испытательный срок).

10. Контроль любимого участка работы.

11. Субъективный контроль - зависит от настроения руководителя.

Современные условия требуют от предприятий применения комплексных технологий управления, сочетающих в себе несколько традиционных функций менеджмента. Среди таковых особо можно выделить контроллинг.

Контроллинг – это инструмент управления, находящийся на стыке планирования, координации, управленческого учета и информатизации, это обеспечение менеджмента через целенаправленное структурирование различных подсистем управления.

Контроллинг выполняет упорядочивающую функцию, он идёт намного дальше контроля как функции. Он охватывает все подсистемы: формирование целей, планирование, контроль, координацию, информирование, организацию, управление персоналом.

В области планирования и контроля, контроллинг имеет дело с более детально проработанными задачами. Для этого используется многомерная структура контроллинга с направленностью по вертикали. Начальная фаза соответствует исполнительскому уровню, причём исходным пунктом служит узкое место. Данные, характеризующие исполнительский уровень обобщаются на среднем, а затем на высшем уровне управления в планах и системах показателей. Чётко сориентированная в этих планах тенденция обобщается в финансовых планах, строго сбалансированным по доходам и расходам – это вторая фаза или уровень контроллинга.

В третьем измерении различают временные уровни: краткосрочный и долгосрочный контроллинг. В первом случае источником информации могут быть использованы бухгалтерская отчётность, экономические и технические показатели. Во втором используются менее точные данные, а поэтому составляют сценарии, анализируют жизненный цикл по отраслям и изделиям, используют методику анализа портфеля.

Таким образом, функции управления осуществляются практически непрерывно в течение всего процесса управления, имея различный удельный вес на конкретных этапах деятельности и уровнях иерархии организации. Эффективность осуществления той или иной функции управления в отдельности определяет эффективность всего процесса в целом.

Литература: 3, 4, 6, 8, 11, 14, 15, 17, 20, 22, 24.

Дата добавления: 2014-01-07