Тактическое планирование в зависимости от степени централизации управления предприятием

Теперь необходимо установить взаимосвязь тактического планирования с уровнями иерархии и организационной структурой предприятия. Вопрос непростой и в каждом конкретном случае решается индивидуально.

Помимо уровня иерархии, на содержание планов накладывает отпечаток стиль и степень централизации управления, а также юридической и финансовой независимости структурных подразделений (филиалов).

При организации планирования на предприятии важно выяснить, в какой последовательности принимают участие в плановых процедурах различные уровни иерархии. С этой точки зрения выделяют несколько форм планирования, которые представлены на рисунке 1.10.

Рис. 2.7. Методы планирования в зависимости от степени централизации управления предприятием

Планирование «сверху-вниз» (подход top-down) носит ярко выраженный централизованный директивный характер. На верхнем уровне иерархии разрабатываются детальные показатели и доводятся в виде контрольных цифр до конкретных исполнителей. При такой жесткой схеме практически исключена обратная связь.

При схеме «снизу-вверх» (подход bottom-up) планирование начинается на нижних уровнях иерархии и распространяется поэтапно на верхние уровни предприятия. Общий план предприятия представляет собой сумму планов нижних уровней иерархии. Задача нижнего уровня заключается в самостоятельном выборе целей и путей их достижения. Верхнему уровню отводится роль по сбору, обобщению и интеграции планов структурных подразделений в единый план. Такая схема чревата потерей целенаправленности всей бизнес-системы в целом.

Метод встречного потока подразумевает применение обоих подходов и является наиболее предпочтительным. При этом возможны два варианта. При планировании методом встречного потока с импульсом «сверху» на верхнем уровнем иерархии определяются общие цели и контрольные задания по предприятию. Второй этап предполагает обратную связь, формируется поток «снизу-вверх». Низовые подразделения определяют способы достижения показателей, предоставляют свои обоснования в случае невозможности их выполнения. Далее уточненные планы низовых подразделений координируются и сводятся воедино на верхнем уровне иерархии. Процесс завершается окончательной корректировкой целей и планов верхнего уровня.

При методе встречного потока с импульсом «снизу» верхнему уровню иерархии отводится роль координатора инициатив низовых подразделений с целью приведения их в соответствие с общими целями.

На практике в планировании может применяться любой подход либо и их комбинация при многоступенчатых организационных структурах. Выбор формы планирования и конкретные пропорции между централизованным и децентрализованным планированием зависят от двух первичных факторов. Первым фактором является степень государственного регулирования той сферы, в которой функционирует предприятие. Вторым фактором является стиль управления, которого придерживается руководство (собственник) предприятия. Здесь играют большую роль морально-нравственные ценности, личностные характеристики и способности к управлению первого лица предприятия.

2.3.3 Периодическое и «скользящее» краткосрочное тактическое (годовое) планирование

Длительность временного интервала накладывает огромный отпечаток на характер планирования. С увеличением горизонта планирования снижается степень его точности, повышается вероятность ошибок и отклонений фактических результатов от запланированных. В годовом плане самым точным является план 1 квартала, планы на остальные кварталы в этом отношении более «проблемные».

Кроме того, общеизвестно, что в экономической теории и практике многие категории и показатели по-разному проявляются в долгосрочных и краткосрочных периодах. Поэтому управленческие решения по одним и тем же экономическим проблемам могут существенно отличаться в зависимости от временного интервала.

Хотя годовое планирование относится к краткосрочному тактическому планированию, и здесь возникает достаточно много проблем, связанных с длительностью временного периода. Рассмотрим данные проблемы в контексте двух общеизвестных подходов к краткосрочному планированию: периодического и «скользящего» планирования.

Периодическое краткосрочное планирование представляет собой процесс планирования на период, равный одному году (с разбивкой по кварталам). Как правило, годовой период совпадает с календарным годом с 1 января по 31 декабря. По окончании календарного года процесс планирования повторяется и составляется план на следующий календарный год.

Скользящее краткосрочное планирование не имеет жесткой привязки к календарному году и предполагает постоянное смещение дальней границы плана на временной отрезок, равный пройденному периоду. Например, по завершении 1квартала составляется новый вариант годового плана на период со 2 квартала текущего года по 1 квартал следующего года.

В отдельных случаях периодическое планирование не может быть заменено на скользящее. Например, организации и учреждения бюджетной сферы планируют свою деятельность на календарный год. Принята система периодического планирования в энергетике, где тарифы на генерацию и передачу тепловой и электрической энергии регулируются государством и утверждаются преимущественно на годовой период (преимущественно, с 1 января, хотя возможны и другие календарные сроки для годового планирования).

Частные предприятия обладают полной свободой выбора того или иного подхода к планированию.

И периодическое, и скользящее планирование не являются идеальными. У каждого есть свои плюсы и минусы.

Периодическое планирование целесообразно, если условия функционирования предприятия характеризуются высокой степенью предсказуемости и определенности. Например, если предприятие выпускает продукцию для стабильных потребителей, имеет многолетние проверенные договоры с поставщиками и т.п.

Одним из негативных моментов годового периодического планирования является невозможность «заглянуть» за календарную границу годового плана. Именно по этой причине годовое планирование дополняется среднесрочным и долгосрочным планированием, где предусматриваются долговременные, «переходящие» инновационные, инвестиционные и прочие проекты. Скользящее планирование позволяет увеличить объем информации для принятия текущих решений с прицелом на перспективу, поскольку горизонт планирования все время расширяется.

Для того, чтобы погрешности при периодическом планировании в последних кварталах года не достигали критических значений, применяется система создания резервов и корректировки планов. На случай трудно прогнозируемых ситуаций предприятие может формировать в планах резервы, но их размер ограничен.

Система корректировок годового плана состоит во внесении необходимых изменений в квартальные планы. Еще раз подчеркнем, что «План – это не догма, а руководство к действию». По результатам корректировок составляется окончательная редакция годового уточненного плана. Корректировка планов должна производиться не постфактум, а заблаговременно, до окончания планового периода в соответствии с регламентом сроков внесения корректировок.

При постоянно изменяющихся условиях внешней среды перед предприятием часто встает выбор:

1) либо постоянно корректировать квартальные планы и, соответственно, контрольные годовые показатели, что несколько обесценивает систему годового планирования;

2) либо не разрешать корректировку, если это приводит к ухудшению финансово-экономического состояния по году. При этом допускается перераспределение показателей по кварталам в пределах контрольных цифр по году.

На отечественных предприятиях существует практика деления корректировок на:

1) контролируемые и неконтролируемые;

2) существенные и несущественные.

Отнесение отклонений к той или иной категории, определяет необходимость проведения корректировки.

К факторам, неконтролируемым предприятием, относятся изменения во внешней среде, включая изменения законодательной базы, конъюнктуры рынка, условий закупки материалов и т.п. Влияние данных факторов может привести к корректировке квартальных и годового планов как сторону ухудшения, так и улучшения годовых показателей. Особому контролю подлежат корректировки в худшую сторону. Последнее слово остается за собственником (первым лицом) предприятия, который может либо принять корректировку, либо потребовать «компенсировать» ухудшение одних годовых показателей за счет всемерной экономии по другим показателям.

Отклонения, подконтрольные предприятию, должны тщательно анализироваться и приниматься к корректировке только в исключительных случаях. К ним могут относиться форс-мажорные обстоятельства, серьезные аварийные поломки оборудования и т.п. Корректировать планы по неуважительным причинам, например, вследствие неудовлетворительной организации производства, труда и управления – непозволительная роскошь в рыночной экономике. В таком случае отклонения от плановых показателей в худшую сторону являются прямыми резервами в совершенствовании деятельности.

Что касается существенности или, наоборот, несущественности отклонений, то предприятие самостоятельно определяет «порог существенности». Несущественные отклонения не должны являться основанием для корректировки планов. В данном случае необходимо мобилизовать внутренние резервы и выправлять ситуацию за счет межстатейных корректировок.

Любая система корректировки при периодическом планировании связана с дополнительными трудозатратами различных функциональных служб и, прежде всего, планово-экономической службы.

Однако система скользящего планирования подразумевает не меньшие трудозатраты. К тому же такая система не застрахована от корректировок.

Дата добавления: 2014-01-07