Процессуальные теории мотивации

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пыта­ющихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или мень­шие усилия. Среди таких теорий выделяются теория ожидания, теория равенства (справедливости), теория партисипативного управления и др. Согласно этим те­ориям, поведение личности определяется не только потребностями, но отражает ее восприятия, ожидания и вероятные последствия избранного работниками типа поведения.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет сво­их потребностей или достижения цели.

Согласно теории для определения мотивации важ­но учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат тру­да – результатов». Это соотношение между зат­раченными усилиями и полученными результа­тами;

2) ожидания в отношении «результатов – возна­граждений». Это ожидания определенного воз­награждения или поощрения в ответ на достиг­нутый уровень результатов;

3) валентность – степень удовлетворенности воз­награждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работ­ника выполнить сложную и срочную работу и намек­нул, что завершение задания может означать повы­шение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выпол­нению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за резуль­тат имеет большое значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что резуль­таты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению за­дания, можно определить следующим образом:

Прогнозируемый стимул к работе = 0,1∙1,0∙0,5.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы моти­вации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация дости­гается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения [1].

Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями со­трудников и приводить их в соответствие. Следует ус­тановить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно.

Направления партисипативного управления:

- работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;

- работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности;

- работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

- работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению;

- работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что дела­ет целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализа­цию;

3) при создании механизма профессионального ро­ста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «но­вовведениям».

Процессуальные теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к ре­зультативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Труд менеджера в рамках функции мотивации осуществляется в таких направлениях:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стиму­лирование);

- разработка и осуществление систем и мер мораль­ных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интерес­ности труда, эстетичности трудового места и тру­довых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, воз­можностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1) материальное вознаграждение за более интенсив­ный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме;

2) разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство – премии;

3) повышение в должности, звании, которые в наи­большей степени соответствуют возможностям ра­ботника;

4) поощрение свободным временем или предостав­ление возможности работнику самостоятельно пла­нировать свой рабочий день, ведущее к росту про­изводительности;

5) общественное и личное признание заслуг работ­ника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответству­ющей форме, доверие, предоставление преиму­ществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действитель­но заслуженным [1].

Дата добавления: 2014-01-07