Стиль менеджмента

(541, 542, 543)

Разочарование в личностном подходе началось, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа.

Поведенческий подход определяет эффективность лидерства не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход: продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации; создал основу для классификации стилей руководства: автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Ранние авторы рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных.

Основной недостаток поведенческого подхода заключался в предположении, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства.

(544)

Стиль руководства (в контексте управления) - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства.

Стиль руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Системы определения континуума: автократичный (одна крайность) и либеральный (другая крайность), а также, сосредоточенный на работе и сосредоточенный на человеке - автократично- либеральный континуум.

Критерий один: «ориентация на задачу». Не смотря на то, что каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей, а каждая организация - уникальная комбинация индивидов, целей и задач.

Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний прибегает к этому. Он намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, предполагая, что это тот самый уровень, на котором они оперируют; централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает свободы в принятии решений; широко использует психологическое давление и угрозы; простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

Благосклонный автократ избегает негативного принуждения, использует вознаграждение, может проявлять заботу о настроении или благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть.

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill, 1960) назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам (теория «Х»):

Люди больше всего хотят защищенности, поэтому стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили (люди не честолюбивы);

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы (люди ленивы) - чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

(545)

Дуглас МакГрегор назвал предпосылки демократичного руководителя (теория «Y»):

Труд - процесс естественный, работа по природе своей сама является вознаграждением;

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

Люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней (если условия благоприятные);

Люди будут использовать самоуправление и самоконтроль (если приобщены к организационным целям);

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня: в принадлежности высокой цели, социальном взаимодействии, успехе, самовыражении, автономии; избегает навязывать свою волю подчиненным.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи; вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, организует двустороннее общение; играет направляющую роль, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдает им адекватную информацию и показывает альтернативные решения.

Низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (такой механизм должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля). Руководитель большую часть своего времени действуют как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации, заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Объясняв цели организации, руководитель позволяет подчиненным определять свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

(546)

Возможно, что самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами (раньше, чем МакГрегор в теориях «Х» и «Y»). Объектом изучения Левина были 10-летние мальчишки, которые были разделены на несколько групп. Во главе каждой группы стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный или либеральный (попустительский) стили руководства.

Либеральный руководитель давал своим подчиненным почти полную свободу в определении целей и контроле за работой, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Авторитарный руководитель характеризовался высокой степенью единоличной ответственности, определял все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегировал.

Демократичный руководитель характеризовался разделением власти, участием группы в управлении, распределением ответственности.

Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако, на другой чаше весов были: низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, подавляемая тревога и более зависимое и покорное поведение.

При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, но появляется больше игры, выражается большее предпочтение руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о более высокой продуктивности автократичного руководства и низкой степени удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными –бихевиористами такого стиля поведения, который при высокой производительности давал высокую степень удовлетворенности.

(547, 548)

Рэнсис Лайкерт (Rensis Likert, New Patterns of Management, New York: McGraw-Hill, 1961; Rensis Likert, The Human Organization, New York: McGraw-Hill, 1967) и его коллеги в Мичиганском университете руководителей групп с высокой и низкой производительностью классифицировали по двум критериям: «сосредоточенные на работе» - «сосредоточенные на человеке» (аналогично континууму «X» и «Y» МакГрегора).

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений (для повышения производительности труда). Классический пример - Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Руководитель, сосредоточенный на человеке (первейшей заботой которого являются люди) сосредоточивает внимание на совершенствовании человеческих отношений; делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, активно считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост, привлекает трудящихся к участию в управлении.

Выводы Лайкерта: стиль руководства неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека; стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства:

эксплуататорско- авторитарная (автократы),

благосклонно-авторитарная (ограниченное участие подчиненных в принятии решений, мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием),

консультативно-демократическая (двустороннее общение, значительное, но не полное доверие к подчиненным, все важные решения принимаются наверху),

основанная на участии (отношения дружеские, общение нетрадиционное - самая действенная).

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководителя низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

(549, 550)

Однако, со временем, многие управляющие – практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному только на человека.

Группа ученых Университета штата Огайо (1945), нашла одну из причин этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что есть руководители, которые ориентированы и на работу, и на человека. А также, что стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и являлся оптимальным поведением руководителя.

Группа предложила классификацию по структурированию и вниманию к подчиненным.

Структурирование - поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней:

Передает свое беспокойство о выполнении задания;

Разрабатывает подходы к выполнению работ;

Распределяет производственные роли между подчиненными;

Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;

Планирует и составляет графики работ.

Внимание к подчиненным - поведение, которое апеллирует к потребностям высокого уровня, строит взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта. Важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа «похлопывания по плечу»:

Дает возможность удовлетворить потребности, связанные с работой;

Допускает участие в принятии решений;

Общается в одобрительной и не угрожающей манере;

Участвует в двустороннем общении.

Возможные комбинации этих элементов:

Высокая	Низкая степень структурирования   Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования   Высокая степень внимания к подчиненным
Внимание к подчиненным	Низкая степень структурирования   Низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования   Низкая степень внимания к подчиненным
Низкая	Структурирование	Высокая

Поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

(551)

Подход, разработанный в Университете штата Огайо, был модифицирован и популяризован Блэйком и Мутоном (Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton, The Managerial Grid, Houston: Gulf, 1964). Которые построили управленческую решетку (схему), ранжировав «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 (вертикальная ось) и «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9 (горизонтальная ось):

Высокая (9)	1.9 Управление в загородном клубе Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей Создание дружелюбной атмосферы		9.9 Групповое управление Взаимозависимость через общую ставку на организационные цели Производственные успехи обусловлены преданными своей работе работниками
Забота о человеке		5.5 Организационное управление Балансирование необходимости производственных результатов и удовлетворительного уровня морального настроя работников
	1.1 Обедненное управление Минимальные усилия для достижения производственных результатов и сохранения членства в организации		9.1 Власть – подчинение Человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени
Низкая (1)	(1)	Забота о производстве	Высокая (9)

Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как:

1.1 - «страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволяет избежать увольнения.

1.9 - «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 - «авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 - «организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 - «команда». Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, высокий моральный настрой, высокая эффективность (самый эффективный стиль руководства по мнению Блэйка и Мутона).

Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9.

(552, 553)

Определим соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и производительностью.

Сторонники каждого из стилей ставят вопрос так: правильным должен быть только один – тот или другой стиль.

Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, не соответствующими новой социальной и технической системе.

Приверженцы традиционных методов утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и навязывает решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их.

Сторонники автократичного (и ориентированного на работу) метода утверждают, что: автократичный стиль руководства (особенно благосклонная автократичность) подкрепляет единоличную власть руководителя, увеличивая его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;

Сосредоточение на работе дает максимальную пользу, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как, изменить человеческую природу он бессилен;

Считают, что приведенное ниже соотношение верно для всех случаев:

Увеличение власти руководителя

®

Минимизирует ошибки руководства

®

Увеличивает эффективность

®

Повышает качество работы организации

Сторонники демократичного подхода (подхода с позиций человеческих отношений) считают, что:

Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы (власть, которую имеют подчиненные над руководителем, обсуждалась в предыдущей главе);

Люди, непосредственно выполняющие работу, боле всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, навязанная сверху, встречает такое сопротивление, что сводятся на нет все ее выгоды;

Ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников;

Рассуждают так:

Стиль руководства

®

Влияет на удовлетворенность

®

Влияет на качество работы организации

Демократичный стиль (если его правильно применять), всегда повышает степень удовлетворенности, а абсолютная удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда;

Этот стиль апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей - чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Однако имеется множество хорошо за- документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал Ай Би Эм ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции.

Привлекательные стороны демократического стиля: теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий - поэтому стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет более привлекателен. Но, совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений не всегда ведет к большей удовлетворенности и более высокой производительности. Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводительно.

(554)

Выводы:

Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность всегда повышают производительность.

Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности.

Участие работников в принятии решений оказывает положительное влияние на удовлетворенность сотрудников, находящихся на высоком иерархическом уровне.

Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но не всегда увеличивает производительность. И обратное: низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

К высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается.

Лоулер и Портер (Edward E. Lawler and Lyman W. Porter, “The Effect of Performance on Job Satisfaction”, Industrial Relations, vol. 7 (1967), p. 22) отмечают:

Если мы исходим из того - а это логично с точки зрения теории мотивации - что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной - вознаграждения. Короче говоря, хороший уровень выработки может привести к вознаграждению, что, в свою очередь ведет к удовлетворенности. Тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается эти уровнем.

Следовательно, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих условий:

Стиль поведения приводит к повышению производительности.

Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

Высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки.

Постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях.

(555)

Ранние исследователи так и не нашли постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью.

Ситуационный подход. Теоретики стали исследовать не только на руководителя и исполнителя, но и всю ситуацию в целом. Более поздние исследования подтвердили, что оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации, не существует какого-либо одного, оптимального стиля руководства. Личные качества руководителя и поведение подчиненных являются существенными компонентами успеха, однако, решающую роль могут сыграть и ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация.

Руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Менеджер обязан:

Пользоваться всеми стилями, способами, видами и методами влияния на подчиненных, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентации на задачу. Более поздние работы, такие, как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание в первую очередь на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

Были разработаны четыре ситуационные модели, которые оперировали более, чем 2-мя критериями:

Модель Фидлера (Freed E. Fiedler, “Engineer the Job to Fit the Manager”, Harvard Business Review, September – October, 1965, p. 116; Freed E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill, 1967) учитывала факторы, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльность - проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

Привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации (не расплывчатость и бес структурность). Структура задачи;

Объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Должностные полномочия.

Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку он исходил так же из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, и, в свою очередь, ведет к высокой производительности и удовлетворенности работников.

Фидлер предложил конкретным работникам дать портрет гипотетическою коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемого коллеги - НПК), с кем бы им менее всего хотелось бы работать. Человек, который давал сравнительно благожелательное описание НПК, был, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И наоборот, тот кто описывал НПК в неблагоприятной манере – держал «бразды правления» в своих руках, контролировал процесс исполнения, мало заботился о человеческих аспектах производственного процесса.

(556, 557)

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг по НПК, хотели, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а имеющие низкий рейтинг по НПК – сосредотачивались на задачах и беспокоились о производстве.

По Фидлеру:

Ситуация
Высокий				Эффективно работают менеджеры мотивированные человеческими отношениями	Эффективно работают менеджеры мотивированные как человеческими отношениями, так и задачей
Рейтинг менеджера по НПК
Эффективно работают менеджеры мотивированные задачей				Эффективно работают менеджеры мотивированные задачей
Низкий
Лояльность	Хорошая	Хорошая	Хорошая	Хорошая	Плохая	Плохая	Плохая	Плохая
Структура задачи	Структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
Должностные полномочия	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

Ситуация 1 является самой благоприятной, в отличии от ситуации 8 – самой неблагоприятной. И вместе с тем, самым эффективным стилем в этих полярных ситуациях является стиль, ориентированный на задачу. Почему? В ситуации 1руководителю не надо тратить время на объяснение задачи – подчиненные его «понимают с полуслова», не пытаются обойти систему контроля или выполнить работу «по минимуму». Задача носит рутинный характер – значит, подчиненные почти не нуждаются в помощи, ожидания по поводу премирования или наказания минимальны (что сводит на нет недостатки авторитарного стиля). Ну а большие полномочия руководителя подчиненным незаметны.

В ситуации 8 плохие отношения с подчиненными перед исполнением данной конкретной задачи не исправить и исполнители почти наверняка будут сопротивляться руководителю, как только такая возможность представится. Сама задача непонятна не только подчиненным, но и менеджеру – без жесткого отслеживания хода исполнения не обойтись. И у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

По Фидлеру, стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно не благоприятных для менеджера ситуациях. При хороших отношениях подчиненные не ищут любого повода для возмущения. Более того, исполнители в целом склонны то, чего хочет от них руководитель.

Модель Фидлера не лишена недостатков, но он сам указывал на широкие возможности повышения эффективности руководства, которые не видели те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения руководителя и подчиненного:

Переформирование групп – работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать менеджера, который ориентирован на задачу;

Пере- проектирование задачи – делание ее более структурированной или рас- структурирование;

Модификация должностных полномочий руководителя – расширение возможности вознаграждать облегчает использование стиля, ориентированного на задачу. И наоборот, сужение должностных полномочий ведет к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях.

(558, 559, 560)

Модель «путь – цель» Митчела и Хауса (Robert J. House and Terence R. Mitchell, “Path-Goal Theory of Leadership”, Journal of Contemporary Business, vol. 3. no. 4 (Autumn 1974), pp. 81 - 97).

В развитие теории экспектаций (ожиданий), как подтверждение цепочки: «усилие – производительность – результаты (вознаграждение) – ценность вознаграждения». Исходит из того положения, что менеджер может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненным цели данной работы. Кроме того, менеджер может сделать путь к этой выгоде более легким, увеличить возможности для удовлетворения личной удовлетворенности на пути к выгоде, убрать помехи и предупредить о ловушках. Включает: разъяснение задачи; убеждение подчиненных, что это им по силам; показ ожидания, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей; оказание поддержки (наставничество); создание у подчиненных потребностей, которые менеджер в состоянии удовлетворить.

При реализации этой модели возможен стиль поддержки: менеджеры (дружелюбные, простые в общении), которые беспокоятся о статусе, благополучии, потребностях подчиненных и инструментальный стиль: менеджеры, прежде всего, конкретизируют указания, составляют графики работы, определяют стандарты, правили и процедуры – т.е., делают работу руководителя понятной всем.

Позже были добавлены партисипативный стиль (participation) – ориентированный на консультации: менеджер охотно делится информацией и использует предложения подчиненных для принятия решений.

Стиль, ориентированный на достижение – менеджер доводит до подчиненных свои ожидания относительно того, что они будут напряженно трудиться, обращает внимание подчиненных на необходимость постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки.

Выбор того или иного стиля зависит от качеств подчиненных – если подчиненные испытывают высокую потребность в самоуважении или принадлежности, используется стиль поддержки, если в автономии и самовыражении (имеют первейшее желание сконцентрироваться на задаче и самим контролировать процесс ее решения) – инструментальный стиль.

Выбор того или иного стиля зависит от внешней среды. Бихевиористы называют такое положение пунктом контроля. Если менеджер верит, что он контролирует внешнюю среду и может ее изменить (в том числе и подчиненных) – он предпочитает стиль поддержки (чтобы подчиненные участвовали в принятии решения), если менеджер фаталист (верит в судьбу) – он предпочтет инструментальный стиль.

Если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки весьма уместен. Так же и для структрированных задач инструментальный стиль может восприниматься как дополнительный контроль.

В ситуациях, когда характер задачи не однозначен инструментальный стиль именно то, что нужно.

(561, 562)

Модель жизненного цикла Пол Херси и Кен Бланшар (Paul Hersey and Ken Blanchard, Management and Organizational Bebavior, 4^th ed., Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982).

Выбор стиля зависит от зрелости исполнителей - способности нести ответственность за свое поведение, от желания осуществить поставленную цель, от образования и опыта. Понятие зрелости связано с данной конкретной задачей.

	Стиль менеджера
Высокая	S 3 «Участие» подчиненных в принятии решения	S 2 «Продажа» подчиненным их желания и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность
Внимание к подчиненным	S 4 «Делегирование» подчиненным, которые и так знают что и как делать	S 1 «Указания» подчиненным, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за результат
Низкая	Внимание к задаче	Высокая
	Зрелость исполнителя
	Зрелый Не зрелый
	М4 М3 М2 М1

Главный недостаток: руководитель: «дает указания» – «продает» - «включает в участие» - «делегирует», но сможет ли руководитель действовать с такой степенью гибкости?

(563, 564)

Модель принятия решения руководителем Врума и Йетона (Vroom and Yetton, op. cit. Victor H. Vroom, “A New Look at Managerial Decision Marking”, Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4, Spring 1973, p. 67).

От степени привлечения подчиненных к процессу принятия решения.

Автократические стили:

AI – Руководитель единолично решает проблему или принимает решение на основе имеющейся у него информации.

AII - Принимает решение на основе информации, представленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы.

Консультативные стили:

CI – Излагает проблему подчиненным, выслушивает их мнения, на основе только индивидуальных консультаций, единолично принимает решение (с учетом или без учета мнения подчиненных).

CII - Излагает проблему подчиненным, выслушивает их мнения, на основе прежде всего групповых консультаций, единолично принимает решение (с учетом или без учета мнения подчиненных

Полное участие:

GII – Позволяет подчиненным анализировать все решения, в том числе, найденных руководителем. Совместно принимают наиболее приемлемое решение – достигают консенсуса.

Для оценки ситуации Врум и Йетон разработали критерии оценки системы «руководитель - подчиненные»:

Качество решения:

Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

Располагает ли менеджер достаточной информацией чтобы принять качественное решение?

Структурирована ли проблема?

Факторы ограничения согласия подчиненных:

Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

Если бы решение нужно было принимать самостоятельно, есть ли уверенность в том, что оно будет поддержано подчиненными?

Согласны ли подчиненные с целями организации, которые будут достигнуты при решении этой проблемы?

Чревато ли выбранное решение конфликтами между подчиненными?

Врум и Йетон разработали дерево решений:

Достоинство этой модели в том, что она направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, модель демонстрирует то, что от руководства ожидаются качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации и отношение к задачам тех подчиненных, которые должны выполнять эти решения.

Модель К. Аргириса и Д. Шона (Chris Argyris, Integrating the Individual and Organization, New York: Wiley, 1964).

Испытание на публике. Критерии: качество решения; достаточность информации; степень структурированности проблемы; опыт руководителя; согласие и желание участвовать в выработке решения; поддержка решения у подчиненных; заинтересованность сотрудников в достижении цели; степень вероятности конфликта между подчиненными.

Многие менеджеры, из тех, кто выбрал карьеру руководителя, не собираются долгие годы оставаться на одной работе, активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. При этом они могут поменять подчиненных, ориентированных на достижение или приобрести подразделение, решающее, прежде всего, творческие, не структурированные задачи. Жизнь заставляет менеджеров менять стили в процессе карьеры.

Менеджеры, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо осознавать культурные ограничения, которые накладывают на конкретный стиль руководства. Европейцы находятся под влиянием традиций, поэтому более восприимчивы к авторитарному стилю. Японцы, не смотря на то, что высоко ценят лояльность – эффективно используют участие работников в принятии решений.

Менеджер обязан:

Вспомните случай, где Вы бы играли роль лидера?

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ

Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности. Не просто управлять, а управлять эффективно, получая высокий результат, при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег - таким был социальный заказ. При каких условиях управление может стать максимально эффективным, по каким параметрам, признакам, критериям, эффективное управление отличается от неэффективного? Каковы психологические критерии эффективного управления? - вот круг вопросов, на долгое время ставших центральными и определяющими развитие психологии управления. Вопрос о критериях эффективного управления начнем с рассмотрения некоторых традиционных, ставших уже классическими, психологических теорий управления.

Теория стилей управления

Выдающийся психолог К.Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К.Левину.

Aвторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху. Как правило, при таком стиле управления среди подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный)и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков:

Было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

"Управленческая матрица" Р. Блейка и Д. Мутон.

Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух "измерениях" - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления. Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новые критерии эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям. Поэтому перейдем сейчас к анализу некоторых современных концепций управления, обращая внимание на критерии управленческой эффективности.

Научные разработки последних лет содержат попытки построения более совершенных и точных критериев управленческой эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Теория "рационального управления".

Опираясь на экспериментальные разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию "рационального" управления. В своей книге "Стратегия и структура японских предприятий" он выделил и описал четыре типа управления:

новаторско - аналитический;

новаторско - интуитивный;

консервативно - аналитический;

консервативно - интуитивный.

По мнению Т.Коно именно новаторско - аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Чем же характеризуется этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:

преданность организации (фирме);

энергичность и новаторство;

чуткость к новой информации и идеям;

генерирование большого числа идей и инициатив;

быстрое принятие решений;

хорошая интеграция коллективных действий;

четкость в формировании целей и установок;

готовность учитывать мнение других;

терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью "соучаствующего" руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Исповедующего этот тип менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций, и умением работать с.людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско - аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален). Есть ли жесткая зависимость между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от умения руководителя привлечь на свою сторону сотрудников, привлечь их к участию (соучастию) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции "соучаствующего управления", к анализу которого мы приступаем.

Теория "соучаствующего управления"

Строго говоря, единой теории соучаствующего управления не существует. Тем не менее, существует некоторый "набор" характеристик, с которым согласны все сторонники этого подхода. Суть подхода заключается в том, что управление становится более эффективным при условии привлечения сотрудников к постановке и решению управленческих задач - при условии их "соучастия". Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Каковы его основные черты?

регулярные совещания руководителя с подчиненными;

открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;

создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.

Несмотря на внешнюю привлекательность "соучаствующего управления", следует иметь в виду, что он не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации. По мнению сторонников данной концепции, существуют определенные условия его реализации. Эти условия предполагают учет трех групп факторов:

характеристики руководителя;

характеристики подчиненных;

характеристики стоящих перед группой задач.

Руководитель, способный к реализации "соучаствующего управления" должен обладать следующими качествами:

уверенностью в себе;

высоким образовательным уровнем;

способностями к оценкам предложений подчиненных;

ориентированностью на развитие креативных (творческих, созидающих) качеств своих подчиненных.

"Соучаствующее управление" является наиболее эффективным дия определенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль соответствует подчиненным, которым присущи:

высокий уровень знаний, умений, навыков;

выраженная потребность к независимости;

сильная тяга к творчеству, личному росту;

ориентация на стратегические цели;

стремление к равенству в отношениях.

И, наконец, соучаствующее управление соответствует определенному типу задач. Какие задачи наиболее релевантны этому типу управления? Это задачи:

предполагающие множественность решений;

требующие теоретического анализа и высокого профессионального исполнения;

работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Так что "соучаствующее управление" применимо в достаточно узких границах и только при определенных условиях. Как видно даже из краткого анализа, ни выделения стилей управления (К. Левин) на основе способа принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделение критериев соучаствующего управления не дают возможности четко и точно сформулировать критерии эффективного управления. Эти критерии, по-видимому, лежат в какой-то иной плоскости. В какой? Ответ на этот вопрос попробуем найти, рассматривая теорию "вероятностной модели эффективности".

Вероятностная модель управленческой эффективности

Эта концепция исходит из следующих очень важных предпосылок:

Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:

Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);

структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой стили управления и "вероятностная модель"?

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ - в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный руководитель.

И, наконец, следует поговорить о теории, которая положила начало изучению личностных качеств менеджера с точки зрения эффективного управления.

Теория "ситуационного лидерства"

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория "ситуационного лидерства", которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории?

Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.

Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.

Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития. Каковы эти стадии?

группа, не способная и не желающая работать (А уровень);

группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);

группа, желающая и частично способная работать (В уровень);

полностью способная и желающая работать (Г уровень).

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:

"Указывание" (для группы А уровня);

"Распределение" (или "популяризация") (для группы Б уровня);

"Участие в управлении" (для группы В уровня);

"Передача полномочий" (для группы Г уровня);

Стили управления группой (краткая характеристика)

Указывание: Суть этого стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы;

Популяризация: Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты;

Участие в управлении: Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу;

Передача полномочий: Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.

Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы. Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:

на каком уровне развития находится группа?

какой стать управления использовать? В этом случае он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой.

Дата добавления: 2014-01-07