Планування особистої роботи менеджера

ЗМ 2 Самоменеджмент

На сучасному етапі роль керівника постійно зростає. Це викликано рядом об'єктивних умов:

- ускладненням прийняття управлінських рішень;

- посиленням відповідальності за прийняття рішень у зв'язку із зростанням
економічних, соціальних і екологічних наслідків;

- розширенням самостійності всіх ланок керування.

У таких умовах важливо як можна ефективніше, раціональніше використовувати свій час. Цим процесом потрібно управляти. Однак це досить важке завдання. Кожний з керівників зіштовхується з проблемою, як встигнути зробити все, що треба зробити?

Наука керування часом заснована на вмілому його плануванні й звичці виконувати заплановане.

Отже діяти раціонально і результативно набагато вигідніше. Але працювати раціонально може тільки той, хто цьому навчився. Щоб правильно виконувати свої функції й досягти своїх цілей, керівник повинен ясно уявляти собі, наскільки обмежений його бюджет часу. Планування особистої праці являє собою проект розміщення процесів праці в часі на майбутній період. Керівник планує не тільки свої професійні й особисті цілі, але й поточне, пов'язане з роботою навантаження, щоб краще справлятися з прийняттям і реалізацією рішень.

Гарне планування покликане забезпечити практичне, вигідне, раціональне використання самого цінного нашого надбання - часу.

Систему планування особистої праці керівника можна представити як закриту систему, в якій чітко видні взаємозв'язки між окремими видами планів - довгострокові плани конкретизуються у відповідних середньо - і короткострокових, а також у планах поточного періоду.

Виділяють перспективне, середньострокове й поточне планування (у тому числі оперативне - тиждень, день).

Під середньостроковим плануванням мають на увазі складання планів на рік. Для цього необхідно скласти перелік найбільш важливих робіт року, а потім установити строки їхнього початку й закінчення. У числі робіт можуть бути повторювані рік у рік, наприклад, збори акціонерів, складання річного звіту, підготовка й обговорення колективного договору й т.п. Це конкретна розшифровка на даний рік перспективного плану плюс проекти планів на майбутній рік, проміжні строки виконання робіт, розраховані на кілька років, різні традиційні заходи й т.д. Деякі строки будуть приблизними, згодом вони уточнюються в робочому порядку.

Підготовка перспективного плану - це ще не кінець роботи. Щоб перейти до конкретних поточних планів на щодня, потрібно вирішити, як найбільш доцільно побудувати свою роботу: який час ви в змозі виділити на ті або інші справи, в якій послідовності їх варто виконувати, як розподіляти час у межах робочого дня.

Оперативне планування роботи здійснюється, як правило, не більше ніж на поточний тиждень. В основному це плани «на сьогодні», «на завтра». Вони служать ефективним інструментом у боротьбі з текучкою в тому випадку, якщо будуються на основі річних, квартальних, місячних планів і узгоджуються з так названими графіками робіт дня, тижня.

Існує практика складання робочих графіків дня, тижня, рідше - місяця. Вони дисциплінують не тільки працю самого керівника, але й підлеглого йому колективу.

Якщо керівник має намір всерйоз підійти до планування особистої роботи, то доцільно дотримуватися системи, що реалізується в наступній послідовності:

• аналіз бюджету часу;

• складання списку планованих справ;

• визначення часу для виконання цих справ;

• зіставлення необхідних витрат часу на плановані справи з особистим бюджетом часу й особистих можливостей;

• складання списку справ на рік;

• складання тематичного списку справ на місяць;

• складання плану дій на тиждень;

• запис поточних справ і складання робочих планів на день.

Не можна просто планувати, що треба зробити за місяць, тиждень, день. Треба обов'язково розраховувати роботу в часі, враховувати тривалість кожної роботи, строки її початку й закінчення.

Ефективність праці керівника підвищується за рахунок чотирьох складових:

• планування,

• реалізації плану,

• моніторингу й контролю,

• взаємодії й зв'язків людей.

Керівник зобов'язаний уміти аналізувати свій робочий час, складати плани особистої роботи, при цьому необхідно враховувати всі виконувані ним роботи, уміти розташувати їх у порядку важливості.

Керівник є центральною фігурою апарату управління, від результативності його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Функції керівника багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів і служб, робота з кадрами, визначення цілей і завдань діяльності, прийняття рішень, представництво підприємства у стосунках з іншими організаціями, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від керівника високих ділових і особистих якостей.

Важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, що відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу. У зв’язку з цим виникає небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати всі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в всі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє розпоряджатися часом, не здатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу. Для менеджера, що має недолік часу на вирішення виробничих, фінансових, соціальних і інших проблем, характерні:

- безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

- нервозність, поспішність і сумбурність у діях;

нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;

- недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

- відсутність порядку на робочому місці;

надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що надходить;

- використання принципу “що не встиг на роботі - дороблю вдома”.

Аналіз використання робочого часу вітчизняними керівниками свідчить про наступне: тривалість робочого часу перевищує норму на 3 години, а корисна зайнятість при цьому складає всього 5-6 годин; заступники директора “перепрацьовують” по 2-3 години, а корисна зайнятість відповідно складає 5 і 6 годин. Керівники підрозділів використовують час приблизно так само, як і головні фахівці. Коли йдеться про корисну зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень і т.п., що входять у компетенцію тільки цих керівників.

Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - ознака організованого керівника. Під плануванням робочого часу часто розуміють простий перелік поточних справ на наступний день. Зважаючи лише на перелік робіт і не знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу. Але урахування витрат робочого часу з усіх видів робіт дає можливість одержати повну картину завантаження.

Проблема ефективного використання робочого часу та його планування актуальна для керівників будь-якого рівня.

Проведені дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої ланки управління триває 60-80 годин на тиждень і витрачається на:

- заплановані засідання, зустрічі - 50%,

- незаплановані зустрічі - 10 %,

- робота з документами - 22 %,

- поїздки, огляди - 3 %,

- розмови по телефону - 6 %.

Керівники середньої ланки, які відповідають за поточну роботу організації, є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію, на якій базуються рішення керівників вищої ланки, і віддають розпорядження та конкурентні завдання низовим лінійним керівникам та фахівцям.

Дослідження свідчать, що керівники середнього рівня витрачають близько 89 % часу на спілкування зі своїми підлеглими та співробітниками. Існує ще інша думка, згідно з якою керівник середнього рівня тільки до 34 % свого робочого часу залишається насамоті. Характеризуючи роботу керівників низової ланки, необхідно відзначити, що їхня робота є напруженою і наповнена частими перервами, переходами від вирішення одного завдання до іншого. Середня тривалість виконання одного завдання становить близько 48 секунд. Термін виконання рішень також короткий. Вони майже завжди реалізуються менш ніж за два тижні.

Планувати особистий робочий час керівника необхідно так само, як і всі інші види діяльності організації та її ресурси.

Аналогічно тому, як організація планує стратегію своєї діяльності, кожна людина повинна думати про майбутнє і не піддаватися перебігу подій. Головна перевага планування роботи полягає в тому, що воно приводить до значної економії часу в цілому.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає в наступному:

Якщо комплекс робіт вирішує конкретне завдання та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації.

Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації.

Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків.

Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його слід тісно пов’язати з плануванням. Таке узгодження є важливим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів і бюджету.

Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації.

Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень.

Виділяють наступні складові планування:

Першою складовою планування є збільшення масштабу завдань, їх комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку у вирішення завдання, а вирішення кожного завдання - у досягнення цілей організації. У плані концентруються всі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намагаємося відповісти на такі запитання:

- що повинно бути зроблено?

- коли це буде зроблено?

- хто це буде робити?

- де це буде зроблено?

- що для цього необхідно? та ін.

Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен спеціаліст “розмовляє своєю мовою”, відповідає за свою ділянку життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може призвести до порушення погоджених дій. Тому необхідно об’єднати думки всіх спеціалістів, аби скоординувати їхні дії на досягнення цілей організації.

Друга складова планування - це зростаюче значення часу. Якщо підприємство збирається налагодити випуск якоїсь продукції раніше за конкурентів, то воно повинно вкластись у відповідні терміни, що передбачаються в планах.

Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути розроблений так, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і щоб ресурсами можна було маневрувати.

Четверта складова. Важливу роль відіграють витрати, капітальні вкладення і їхня рентабельність. Проект є непродуктивним доти, доки продукція не буде реалізована. Тому необхідно передбачити всі шляхи одержання якомога ранішого прибутку. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність строгого дотримання плану.

П’ята складова. Внаслідок ускладнення господарських завдань, витрат виробництва через зростання цін і непередбачуваність економічної ситуації збільшується елемент ризику в реалізації цілей організації. Тому умовою фінансування плану реалізації цілей організації є не просто план, а план, який може бути реалізований.

Шоста складова. На процес реалізації плану, а отже на досягнення цілей організації впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно заздалегідь запобігти небажаних наслідків ситуації, що змінилася. Таке планування використовується для прийняття рішень у будь-якій непередбаченій ситуації. Слід особливо підкреслити, що зміна плану й аналіз наслідків таких змін можливі тільки за умови існування самого плану. Тому, плануючи реалізацію цілей організації, ми закладаємо основу для контролю і управління.

Сьома складова. Досягнення цілей організації залежить від внеску кожного. Планування забезпечує єдність цілей для членів організації, підвищення ефективності їхньої роботи, що приводить до зростання продуктивності праці. Тому планування істотно важливе для підвищення продуктивності праці.

Нарешті, восьмою складовою, що робить планування надзвичайно важливим, є безупинна зміна складу виконавців, а також зміна в керівництві. Існування плану забезпечує спадкоємність у роботі з реалізації цілей організації.

Цінність планування і самого плану виявляється у процесі його виконання. Прогрес у реалізації плану повинен бути співставлений із запланованими цілями, щодо яких коригуються відхилення (графіки; вартість, бюджет тощо). Якщо коригування плану не може привести його параметри у відповідність із наміченим, то такий план необхідно розглянути. Параметри плану (графіки, ресурси, бюджет) виконуються завдяки наявності управління, яке не менш (якщо не більш) важливе, ніж вихідний план.

Контрольні запитання:

1. Висвітліть роль планування особистої діяльності менеджера в сучасних умовах.

2. У чому полягає практичне значення планування особистої роботи менеджера?

3. Визначте і охарактеризуйте основні складові планування діяльності менеджера.

4. Яким вимогам повинні відповідати цілі менеджера?

5. Розрийте зміст процесу встановлення особистих цілей менеджера.

6. За якими етапами слід здійснювати процес розробки плану особистої праці менеджера?

7. Назвіть і охарактеризуйте види використання планів діяльності менеджера.

8. Висвітліть правила планування робочого дня менеджера.

9. Розкрийте напрямки раціоналізації витрат часу менеджера на регулярно повторювані роботи, нерегулярні і непередбачені роботи.

10. Розкрийте сутність та значення визначення пріоритетності справ менеджера.

11. За допомогою яких методів може здійснюватися вибір пріоритетних справ менеджера?

12. Розкрийте сутність поняття “делегування”. Визначте переваги та недоліки методу делегування повноважень з погляду керівника організації.

13. Висвітліть організаційний діапазон виконання управлінських рішень, який формує метод делегування повноважень.

14. У яких ситуаціях менеджеру доцільно використовувати делегування повноважень?

15. Які переваги має реалізація принципу делегування повноважень в організації?

16. Які функції і напрямки діяльності керівника не підлягають делегуванню?

17. Назвіть умови делегування повноважень.

18. За якими напрямками може здійснюватися практична реалізація принципу делегування повноважень в організації?

19. Назвіть і охарактеризуйте фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень в організації.

20. Розкрийте сутність та особливості делегування відповідальності в організації.

2. Нормування управлінської праці, облік і аналіз робочого часу

Серед заходів, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе місце займає його нормування.

Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання певного обсягу робіт у даних організаційно-технічних умовах.

Завданням нормування праці є визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання чисельності працівників.

Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів роботи апарату управління.

Відсутність твердих нормативів на виконання окремих видів робіт веде до того, що одні виконавці не мають нормального навантаження протягом робочого дня, а інші, навпаки, перевантажені. Це породжує конфліктні ситуації, викликає нераціональне використання знань і досвіду працівників апарату управління.

Особливості управлінської праці помітно звужують можливості впровадження у практику роботи норм і нормативів. Однак зміни у функціях керівництва, викликані переходом до ринкової економіки, свідчать про те, що значна частина управлінських робіт підлягає нормуванню.

До нормування управлінської праці ставляться наступні вимоги:

- встановлення науково обґрунтованої системи нормування праці;

- розширення сфери застосування нормування праці;

- удосконалення норм і нормативів на основі досягнень наукової організації праці;

- зниження витрат праці на розробку нормативних матеріалів.

Для нормування управлінської праці застосовують такі методи:

- розрахункові (аналітичні). За їх допомогою аналізують використання робочого часу висококваліфікованими фахівцями. Зміст їхньої праці можна прийняти як еталонний, а структуру їхнього робочого дня вважати нормативом;

- дослідницькі.

Вони допомагають визначити трудомісткість конкретних видів робіт з урахуванням спеціалізації організації і змісту праці. За допомогою фотографії і хронометражу вивчають усі види робіт, їх структуру і витрати робочого часу. Після цього визначають усереднені показники, які є нормативами. Розробка науково обґрунтованих норм управлінської праці дозволяє:

- більш об’єктивно оцінити працю кожного працівника апарату управління;

ефективніше використовувати матеріальні стимули;

- раціоналізувати процеси розподілу і кооперації праці;

- розробляти прогресивні технології;

- удосконалювати методи роботи апарату управління.

Однак оскільки сфера управління включає велику розмаїтість видів робіт навіть у межах однієї функції управління, не існує універсальних норм витрат праці. Підхід до нормування окремих видів робіт повинен бути диференційованим.

З урахуванням специфіки праці менеджера доцільно виділити наступні види норм:

1. норми керованості (кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти начальник) - для керівників;

Вважається, що для вищої ланки управління норма керованості повинна встановлюватися згідно із “законом 7 плюс-мінус 2”, тобто не менше 5 і не більше 9 чоловік (в середньому - 7 чоловік).

2. укрупнені нормативи чисельності (типові структури апарату управління), тобто чисельність працівників, необхідна для повного і якісного виконання робіт у певних організаційно-технічних умовах - для фахівців;

3. нормативи часу й обслуговування (визначаються залежно від трудомісткості робіт) - для технічних виконавців.

Виділяють такі методи нормування управлінських робіт:

- метод аналогів (найбільш розповсюджений): встановлюють нормативи витрат часу за аналогією з передовими організаціями. Цей метод доцільно використовувати для визначення обсягів робіт тих категорій апарату управління, праця яких взагалі не піддається задовільному обліку через відсутність критеріїв регламентації термінів виконуваної ними роботи;

- методи прямого нормування: використовують для визначення нормативів постійно повторюваних робіт.

- методи непрямого нормування: враховують вплив різних факторів на навантаження службовців.

За допомогою цих методів встановлюють укрупнені нормативи чисельності різних категорій працівників. Крім того, методи непрямого нормування застосовують для встановлення норм обслуговування, тобто кількості обслуговуємих працівників, що приходиться на одного обслуговуючого (наприклад, кількість робочих на одного комірника).

Норма обслуговування передбачає якісне обслуговування даним працівником апарату управління певної кількості працюючих. Вона встановлюється для фахівців і технічних виконавців, що мають нерівномірне навантаження у різні періоди часу.

Облік та аналіз робочого часу менеджера

Уважне спостереження за роботою менеджера дозволяє погодитися із ствердженням С.Н. Паркінсона про те, що для марної витрати часу меж практично немає. Нестача часу не дозволяє успішно справлятися з покладеними обов’язками, приводить до перенапруженості у процесі роботи. Слова “у нас немає часу”, часто повторювані деякими менеджерами, є яскравим показником недостатнього уміння управління своїм робочим часом і недостатньо ефективної організації праці. Дослідження свідчать, що у зв’язку з невмінням правильно розподіляти час корисна зайнятість менеджерів не перевищує 70-80%.

Незадоволеність нестачею часу повинна змусити менеджера періодично проводити аналіз його використання.

Для аналізу змісту роботи менеджера необхідно здійснювати класифікацію робіт, що ним виконуються.

Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера:

1. за змістом:

- комплексні;

- економічні;

- технічні та ін.

2. за характером спонукальних причин:

- за власною ініціативою;

- з ініціативи підлеглих;

- з ініціативи зверху (у залежності від рівня управління).

3. за періодом, що охоплює управлінську діяльність:

- короткострокові;

- середньострокові;

- довгострокові.

4. за характером виконуваної діяльності:

- збори, наради;

- прийом відвідувачів;

- обхід та ін.

Резерви часу менеджера є обмеженими, тому виникає питання про його раціональне використання, економію. Від цього багато в чому залежить успіх будь-якого працівника. Щоб справитися з таким завданням, необхідно точно знати, на що час витрачається, на що його треба витрачати і робити все якнайшвидше.

Для удосконалення організації управлінської праці треба проводити аналіз витрат робочого часу за допомогою (вибір методу залежить від завдань і їх масштабів):

- порівняння фактичних витрат часу по кожному виду робіт з нормативами (проте на багато управлінських робіт нормативи відсутні, тому доцільно застосовувати інші методи);

- методу порівняння фактичних витрат часу даного менеджера із середніми витратами часу інших менеджерів того ж рівня;

- хронометражу - спостереження і вимірювання витрат робочого часу на здійснення окремих елементів операції, що повторюється, або її загалом для аналізу прийомів праці, розробки нормативів або визначення причин відхилення від норм. Психологічно він неприємний для працівника, але відіграє дуже важливу роль у справі наукової організації праці, зокрема, управлінської.

Хронометраж використовують, якщо операції дуже короткочасні (наприклад, конвертування); необхідно вивчити окремі їх елементи, що повторюються, важливі в даний момент; врахувати усі витрати часу на операцію. Він може бути:

- безперервним;

- вибірковим (для окремих елементів операцій);

- цикловим (застосовується при спостереженні за найкоротшими елементами шляхом об’єднання їх у групи в різних комбінаціях).

Фотографія робочого часу (індивідуальна і групова; суцільна і вибіркова) доцільна при обстеженні великої групи виконавців, які здійснюють ідентичні роботи, з охопленням їх усіх або більшої частини, як правило, протягом 10 - 15 днів по 5 днів у кожній декаді місяця в періоди з найбільш типовим складом робіт.

Основними документами при цьому є карта фотографій, що містить назву підрозділу, дату, відомості про тих, що спостерігаються, характеристики робочого місця і обладнання і лист спостереження, який відображає час початку і закінчення окремих операцій, їх тривалість, поєднання, результати, примітки, з яким працівника знайомлять.

При розподілі робочого часу менеджерові важливо визначити час перешкод. Шляхом самофотографії протягом декількох типових робочих днів можна одержати уявлення про те, де розташовані найменш і найбільш піддані перешкодам тимчасові зони. Звідси випливає, що напружену роботу, пов’язану з вирішенням найважливіших завдань, доцільно планувати у найменш піддані перешкодам зони часу. Разом з тим рутинну, просту роботу (читання газет, кореспонденції і т.п.), що менш чутлива до перешкод, можна планувати на фази великих перешкод. Слід врахувати, що планувати треба не роботи, а цілі, тому що кожна з них може потребувати виконання безлічі робіт.

За даними самофотографій робочого часу менеджерів їх робочий день можна поділити на чотири частини:

Обговорення проблем і прийняття рішень при безпосередньому контакті зі співробітниками (40% часу).

Прийняття рішень у результаті обговорення виробничих проблем по телефону і на нарадах (20% часу).

Вирішення питань із представниками зовнішніх організацій (20% часу).

Самостійне прийняття рішень і обмірковування ситуацій у процесі роботи з документацією, іншими джерелами інформації (20% часу).

Самофотографія економічна, але не дає точних результатів і пов’язана з труднощами в обробці матеріалів.

Формою самофотографії є щоденник робочого часу керівника або фахівця. Роботи в ньому записують у тій послідовності, в якій вони виконуються, і відповідно записують витрати часу на них. Існують книжкова, реєстрова карткова форми ведення такого щоденника, аналіз яких дозволяє економити до 50% робочого часу.

На основі даних фотографії робочого часу (в хвилинах) можна отримати декілька корисних показників, зокрема:

1. Коефіцієнт використання робочого дня (Кв.р.д):

ПЗ+ОП+ОМ+ВОП (у хвилинах)

де: ПЗ - підготовчо-заключний час;

ОТІ - оперативний час;

ОМ - час обслуговування робочого місця;

ВОП - нормативний час на відпочинок і особисті потреби.

2. Коефіцієнт втрат робочого часу з вини працівника (Кв.р.ч.):

де ПП - перерви, що залежать від працівника.

3. Коефіцієнт втрат робочого часу, що не залежать від працівника (Кв.р.ч.):

де ПН - втрати робочого часу, що не залежать від працівника.

На основі даних показників можна визначити:

4. Коефіцієнт можливого підвищення продуктивності праці за рахунок усунення втрат часу Кп.п.п.:

Доцільно здійснювати аналіз витрат часу на виконання властивих і не властивих посадовим обов’язкам робіт

Для аналізу окремих видів робіт використовують опитування, які можуть бути усними і анкетними; останні є складнішими, але дозволяють отримати більш надійні відповіді. Анкети, що заповнюються по групах посад, повинні містити особисті відомості про працівника (вік, стаж і т.п.), бути зрозумілими, цілеспрямованими, короткими, доступними для машинної обробки, зручними для заповнення. Питання формулюють чітко і недвозначно.

Виявлення видів діяльності, на які час витрачається даремно (як показують дослідження, таких буває до 25%), яку можуть (можливо, з великим успіхом) виконувати інші особи, що віднімає час в інших, називається діагностикою часу.

Дослідження свідчать, що 20-30% робочого часу керівник витрачає на розглядання кореспонденції, переглядаючи в день до 100 документів, з яких тільки 30 по-справжньому потрібні; йому доводиться підписувати в рік до 20 тис. документів, витрачуючи на це близько трьох тижнів. Підраховано, що по всіх каналах з внутрішніх джерел інформації поступає на 30%, а із зовнішніх на 40% більше, ніж потрібно.

Основними причинами втрат часу в діяльності менеджера є:

- нечітке визначення цілей і пріоритетів, внаслідок чого люди не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації, тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи;

- незадовільна організація планування, що не дозволяє менеджеру справитися з розподілом часу на виконання своїх справ;

- неорганізованість і недисциплінованість підлеглих, що приводить до багаторазової переробки однієї і тієї ж роботи;

- відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;

- нерішучість менеджера, невміння працювати з партнерами, підлеглими, відвідувачами, проводити збори і наради. Менеджеру необхідно проводити інвентаризацію часу за кілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і розкрити причини виникаючих дефіцитів часу.

Для того, щоб зрозуміти всю глибину проблеми управління часом менеджера, необхідно зрозуміти насамперед причини дефіциту часу, до яких належать:

Постійний поспіх. При поспіху керівник не встигає навіть зосередитися на проблемі. Отже він не думає про засоби вирішення, а керується першим, що прийшло на думку.

Накопичення робіт. При цьому керівник починає займатися різноманітними дрібними і не дуже важливими справами. У нього немає чіткого розподілу робіт за ступенем важливості, він не займається аналізом ключових, перспективних питань.

Постійні доопрацювання вдома. При цьому час, відведений на відпочинок, витрачається на роботу, що позначається на його працездатності наступного дня і в остаточному підсумку призводить до втрати здоров’я.

Перевтома. Наслідок тривалої роботи в умовах постійного поспіху.

Метушливість. Це результат поганої організованості дня, а також іноді залежить від імпульсивності й особливостей людини.

Безплановість роботи. Є результатом способу життя не тільки самого керівника, але й загального стилю життя даної організації.

Слабка мотивація праці. Наслідком є низька продуктивність, що породжує хронічну нестачу часу.

Контрольні запитання:

1. Розкрийте сутність та роль нормування управлінської праці в сучасних умовах.

2. Назвіть та охарактеризуйте вимоги до нормування управлінської праці.

3. У чому полягає сутність та особливості застосування методів нормування управлінської праці?

4. Охарактеризуйте значення обліку та аналізу робочого часу менеджера.

5. Назвіть принципи обліку робочого часу менеджера.

6. Охарактеризуйте методи аналізу робочого часу менеджера.

7. Розкрийте сутність поняття “діагностика часу”

8. Назвіть основні причини втрат часу в діяльності менеджера

3. Організація робочого місця. Умови праці

Від того, яким чином організоване робоче місце, багато в чому залежить ефективність праці керівників усіх категорій незалежно від посади, яку вони займають. Завдання раціональної організації робочих місць керівників включає в себе не тільки обладнання його усім необхідним відповідно до змісту та характеру роботи, яка виконується, але й раціональне його розміщення, створення комфортних умов праці.

Найкращий варіант організації робочого місця, як і в інших сферах діяльності, може бути визначений лише за умови детального аналізу тієї роботи, яка виконується менеджером.

Праця менеджера - це не тільки суто розумова діяльність. У процесі виконання своєї роботи керівник працює на комп’ютері, користується телефоном, факсом, модемом, технікою для множення документів. Його праця - це безліч різних рухів, простих та складних, таких, які виконуються лише один раз, та таких, які повторюються багато разів, що потребують уваги або виконуються автоматично.

Досить часто роботу керівника вважають легшою порівняно з іншими видами праці тільки тому, що робота керівника часто виконується сидячи. У більшості випадків робота керівника проходить за розрахунками та роботою на комп’ютері. Але сидяча робота сама по собі є стомлюючою через те, що пов’язана з постійним статичним напруженням м’язів та багатьма іншими шкідливими для організму явищами, які виникають через відносно нерухливе положення тіла. Ось чому праця керівника потребує раціональної організації робочого місця.

Розглядаючи загальні питання організації праці керівника, необхідно передусім звернути увагу на те, наскільки робоче місце відповідає основним вимогам, яким чином воно обладнане, відповідність розмірів меблів антропометричним даним працівника. Саме відповідність меблів антропометричним розмірам працівника забезпечує оптимальне робоче положення, а будь-яка невідповідність їх робить розумову працю важкою, продуктивність праці низькою, працівник швидко втомлюється.

Робоче місце керівника – це кабінет або частина загального приміщення, в якому відбувається трудова діяльність і яке обладнане відповідно до змісту виконуваних робіт необхідними знаряддями праці.

Правильна організація робочого місця дає змогу менеджеру:

- раціонально, з найменшими витратами праці виконувати свої функції;

- ефективно спілкуватися з підлеглими та іншими працівниками;

- підтримувати високу працездатність і робочий настрій.

Робоче місце менеджера має відповідати певним вимогам:

- площа робочого місця повинна відповідати санітарним нормам;

- меблі в кабінеті або іншому службовому приміщенні слід розміщувати з урахуванням взаємозв’язків менеджера з підлеглими та послідовності робіт, що виконуються;

- меблі, обладнання робочого місця, кількість і номенклатура знарядь праці повинні відповідати змісту і особливостям виконуваної роботи (наприклад, прийом відвідувачів, проведення нарад, аналіз і обговорення графічних матеріалів, індивідуальна творча робота).

При цьому меблі слід добирати згідно з функціональними, ергономічними, психофізіологічними і естетичними вимогами. Розміщення меблів і засобів оргтехніки має забезпечувати зручне їх використання.

Організація робочого місця менеджера передбачає:

- упорядкування і планування приміщення, в якому воно знаходиться;

- вибір і обладнання робочого місця засобами і предметами праці;

- розміщення предметів праці на робочому місці у певному порядку.

Робоче місце керівника, який здійснює прийом працівників у службових і особистих справах, проводить на робочому місці наради, приймає і передає конфіденційну інформацію, розміщують, як правило, в окремому приміщенні (кабінеті).

Для кабінету використовують кімнати з природним освітленням прямокутної форми з співвідношенням сторін 1: 1,3 або 1:1,5 і гранично 1:2. Квадратні приміщення менш зручні для розміщення кабінету. Мінімальна висота кімнат - 3,25, ширина - 3 м.

Площа кабінету повинна коливатися від 12 до 40 м2. Вона визначається функціями, громадським становищем керівника і не повинна перевищувати розумних меж.

Для фарбування стін кабінету використовують кольори, які сприятливо впливають на нервову систему і поліпшують освітлення - слонової кістки, світло-жовтий, світло-голубий, світло-зелений, світло-бежевий.

Робоче місце керівника може також бути в загальному приміщенні. При цьому його розташовують окремо від робочих місць підлеглих, воно повинно займати більшу площу, ніж їх робочі місця. У деяких випадках робоче місце можна розміщувати на підвищенні (платформі). Це забезпечує можливість спостереження за робочими місцями виконавців.

З метою часткової візуальної і звукової ізоляції робочого місця керівника використовують стаціонарні і пересувні перегородки, збірно-розбірні екрани, шафи, боксові розділювальні перегородки, декоративні рослини тощо.

Планування робочого місця менеджера

Планування робочого місця менеджера передбачає раціональне відповідно до функціональних, гігієнічних, психофізіологічних і естетичних вимог розміщення в кабінеті або іншому службовому приміщенні меблів, обладнання і технічних засобів. Крім того, воно повинно виключати витрати часу, пов’язані з недоцільним переміщенням, забезпечувати умови для раціонального виконання менеджером своїх функцій і економне використання площі службового приміщення.

Робоче місце керівника складається з трьох функціональних зон:

- робочої зони;

- зони нарад;

- зони відпочинку.

Відповідно до цього є доцільним зональне (блочне) розміщення основних елементів обладнання робочого місця.

До набору меблів для робочої зони, як правило, входить двотумбовий стіл, стіл-приставка, підйомно-поворотне крісло, бокс для документів, шафа для книг або кабінетна стінка. У робочій зоні можуть бути інші меблі і технічні засоби, які використовує менеджер у процесі роботи.

При плануванні робочої зони менеджера можна користуватися такими рекомендаціями:

- письмовий стіл слід розташовувати перпендикулярно до вікна;

- вхідні двері повинні бути в поні зору менеджера;

- бажано, щоб вікно було зліва;

- письмовий стіл і крісла повинні бути віддалені від джерела тепла;

- меблі, як правило, за спиною керівника не розмішують, але винятком можуть бути екран, демонстраційна дошка та ін.;

- якщо в одному кабінеті два робочих місця, то прохід між ними повинен бути не менше 100-120 см;

- якщо відчинені одна шафа, тумба, бокс чи ящик стола, вони не повинні перешкоджати доступу до інших шаф, боксів;

- робоче крісло, письмовий стіл і стіл - приставку слід розмістити так, щоб не встаючи можна було дістати якомога більше предметів.

У зоні нарад розміщують стіл для нарад із стільцями (кріслами) і крісло для головуючого. Залежно від площі кабінету і чисельності працівників, які звичайно беруть участь у нарадах, ця зона може бути організована самостійно або суміщена з основною робочою зоною. В останньому випадку стіл для нарад розміщують перпендикулярно до письмового стола керівника. Кількість крісел за таким столом не повинна перевищувати 4-5 з кожного боку.

Зону відпочинку обладнують журнальним столиком, кріслами для відпочинку, джерелами локального освітлення, телевізором, її розташовують, як правило, в тій частині кабінету, яка протилежна робочій зоні.

Планування і естетичне оформлення кабінету здійснюють відповідно до вимог естетичної єдності обладнання, колірного оформлення і відповідного реквізиту. Оформлення повинно відповідати смаку володаря кабінету. В кабінеті можуть бути портрети, картини, скульптури, альбоми, призи, одержані підприємством на престижних виставках, стилізовані чи натуральні зразки продукції, макети найновіших технічних пристроїв, які виробляє підприємство, карти і схеми міжнародних зв’язків підприємства, художньо виконані діаграми тощо. Номенклатуру, чисельність і розміщення предметів естетизації середовища встановлюють відповідно до інтер’єру кабінету при консультації дизайнера.

У кабінеті керівника можуть бути квіти і декоративні рослини. З них можна створити композиції, декоративні ансамблі.

При розміщенні предметів і засобів праці безпосередньо на письмовому столі або тумбі доцільно враховувати такі рекомендації:

- не тримати на столі нічого зайвого (кожен предмет на столі, навіть чистий аркуш паперу, постійно відвертає увагу), а тільки все необхідне;

- все, що беруть правою рукою, розміщують справа, інше зліва; таким же повинно бути і розташування предметів у ящиках письмового столу;

- усі предмети розміщують так, щоб забезпечити найкращу послідовність переміщення; при цьому слід прагнути виробити оптимальну їх послідовність;

кожен предмет повинен мати своє місце і це розміщення повинно бути постійним;

- письмовий стіл слід використовувати тільки для поточної роботи, а не для складування книг, документів та інших матеріалів, у тому числі й архівних;

документи, які використовують у поточній роботі, необхідно розміщувати так, щоб забезпечити швидкий їх огляд і пошук;

- комп’ютер можна розміщувати як праворуч, так і ліворуч, а клавіатуру, як правило, праворуч або в центрі;

- засоби зв’язку (телефони, викличні і переговорні пристрої) розташовують зліва від керівника на робочій поверхні стола чи приставної тумби, що дає змогу залишити праву руку вільною для роботи;

- канцелярські приладдя слід зберігати в спеціальних лотках з розділювачами.

Меблі, які використовують для обладнання кабінету менеджера, - столи, шафи, крісла, стільці, бокси, сейфи, полиці - можуть бути різноманітної форми, кольору, розмірів і конструкцій.

Важливо, щоб усі елементи обладнання відповідали смаку менеджера, характеру його роботи, забезпечували комфортні умови праці.

Розміри меблів повинні відповідати антропометричним даним керівника. Далеко не завжди меблі, які випускають масово, наприклад, столи, робочі крісла підходять для осіб високого (низького) росту. Слід добирати такі меблі, які б забезпечили правильну робочу позу, зручність при виконанні усіх видів робіт. Якщо необхідно, це можна зробити кількома технічними операціями (змінити висоту стола або крісла, видалити середній ящик стола, виготовити приставку та ін.).

Поверхня меблів повинна бути твердою, гладенькою, вкритою матеріалом, який виключає відблиски від природного та штучного освітлення

У кабінеті менеджера може бути кілька столів. Письмовий стіл - основний елемент робочого місця. Використовують двотумбовий стіл. Робоча поверхня письмового стола повинна бути досить великою, що створює додаткові зручності для розміщення великоформатних матеріалів. Вона може бути збільшена за рахунок відкидної дошки, різних приставок та ін. Середній ящик у конструкції столу не передбачений. Ящики столу повинні бути пристосовані для зручного укладання, пошуку і виймання справ, письмового приладдя, блокнотів тощо. Вони повинні бути обладнані пристроєм для вертикального зберігання справ і мати секції.

Оптимальна висота робочої поверхні стола залежить від росту людини і становить: при рості до 160 см - 70 см, від 161 до 170 см - 72 см, від 171 до 180 см - 75 см, більш ніж 180 см - 78 см.

Приставні столи бувають двох типів. Перший тип - одно- або двотумбовий стіл - призначений для розміщення засобів оргтехніки і особистих речей (у ящиках). Його розташовують перпендикулярно до письмового столу, зліва від крісла керівника у вигляді букви “Т”. Замість такого столу може бути спеціальна тумба, де зберігають особисті речі, предмети гігієни, медикаменти, мінеральну воду, документи, які використовуються рідко, канцелярські приладдя тощо.

Другий тип - безтумбовий стіл, за яким розміщуються відвідувачі. Його розташовують перпендикулярно до центральної частини письмового столу і розраховують для розміщення двох-чотирьох чоловік. Робоча поверхня приставного столу має бути в одній площині з робочою поверхнею письмового.

Стіл для засідань не примикає до письмового столу, його розміри визначаються максимальною кількістю запрошених на засідання робітників. Навколо столу розміщують стільці або крісла, на столі - креслення, рисунки, схеми, макети та ін. У разі потреби на столі або приставці до нього розташовують діапроектор. Уздовж стола на стінах або спеціальних пересувних стояках прикріплені кронштейни для схем, карт, плакатів.

Крісла і стільці, які використовують у кабінеті, повинні бути зручними в користуванні, а крісло керівника може бути пристосоване і для короткочасного відпочинку.

Крісло менеджера повинно мати підйомно-поворотний механізм, який забезпечує вибір найбільш зручної пози. Оптимальна висота сидіння залежить від росту людини і становить при рості 161-170 см - 45 см; 171-180 см - 47 см; понад 180 см - 49 см. Доцільно, щоб робоче крісло мало напівтверді спинку і поруччя, поворотний механізм.

Шафи, полиці і бокси - невід’ємна приналежність кабінету. Шафи можуть бути книжкові, для верхнього одягу, рідше - конторські (для зберігання справ). Використовуючи типові елементи збірно-розбірних меблів, можна здійснити необхідне компонування елементів, надаючи комплекту меблів форму, яка відповідає функціональному призначенню (зберігання справ, креслень, макетів, зразків продукції тощо).

Нерідко в кабінетах менеджерів є бокси для зберігання справ у вертикальному або підвішеному положенні.

Якщо в кабінеті є сейф, доцільно, щоб він був прихований якоюсь перегородкою чи знаходився поза полем зору відвідувачів.

У кабінеті можуть бути грифельна дошка (вона має бути прикрита світлонепроникною декоративною шторою), стенди і кронштейни для розміщення схем, креслень, плакатів і графіків, стіл для макетів і моделей.

Якщо в цьому є потреба, у кабінеті встановлюють кондиціонер, вентилятор, озонатор, сонцезахисні жалюзі, калорифер тощо.

Контрольні запитання:

1. У чому полягає сутність організації робочого місця менеджера?

2. Назвіть та охарактеризуйте вимоги, що ставляться до робочого місця менеджера.

3. Розкрийте сутність планування робочого місця менеджера.

4. За якими напрямками можуть використовуватися технічні засоби управління в організації?

5. Обґрунтуйте необхідність створення автоматизованого робочого місця менеджера.

Дата добавления: 2014-01-07