Питання 3. Способи департаменталізації і методи проектування організаційних структур

Питання 2. Делегування повноважень як засіб формування організаційної структури управління

Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника іншим керівникам або співробітникам для досягнення конкретних цілей організації.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси системи задля виконання делегованих завдань. Межі повноважень визначаються правилами, процедурами, що існують у системі, або посадовими інструкціями.

Розрізняють два типи повноважень:

лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншого підлеглого, відносно права розпоряджатися ресурсами і працівниками. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, так званий ланцюг команд. Лінійний керівник має право приймати рішення і діяти в межах власних повноважень без узгодження своїх дій з іншими керівниками;

штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони поділяються на чотири групи:

рекомендаційні - самі незначні, зводяться до консультування лінійних менеджерів зі спеціальних питань і розробки рекомендацій для них; в цьому випадку лінійні менеджери не зобов'язані виконувати рекомендації функциональних фахівців;

з обов'язковим погодженням - в цьому випадку лінійні менеджери повинні обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом і лише потім робити які-небудь дії. Слідувати рекомендаціям функціональних спеціалістів і в цьому випадку лінійним менеджерам не обов'язково;

паралельні - в цьому випадку керівництво фірми надає штабному апарату право відхиляти рішення лінійних менеджерів; це робиться з метою урівноваження влади і запобігання грубих помилок;

функціональні - найбільш значні; в цьому випадку спеціалісти апарату можуть як запропонувати, так і заборонити лінійному менеджеру будь-які дії в області своєї компетенції;

лінійні всередині апарату - керівники функціональних служб і відділів мають лінійні повноваження відносно підлеглих незалежно від характеру повноважень аппарату щодо фірми в цілому.

Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.

Лінійні повноваження формують субординаційний зв΄язок, а щтабні – координаційний зв΄язок.

Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних завдань.

Відомі наступні способи розподілу видів діяльності за окремими підрозділами:

1) за принципом розподілу на рівні за розміром групи, у яких виконуються типові завдання. Цей метод застосовується, коли професійно робітники однакові, а для досягнення певної мети необхідна певна кількість людей;

2) за функціональною ознакою. Це найбільш розповсюджений спосіб створення відділів з виробництва, маркетингу, кадрам, фінансовим питанням тощо. Їх кількість залежить від потреб самої організації;

3) за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш розповсюджений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність на різних теріторіях. Всі види операцій компанії на даній території можуть бути доручені регіональним керівникам.

4) на основі продукції, яка випускається. Цей спосіб в теперішній час отримує все більше розповсюдження на великих підприємствах, які розширюють свій асортимент.

5) на основі інтересів споживачів. Застосовується в тих галузях, дес поживач є ключовим фактором; його інтереси найбільшим чином впливають на структуру організації; особливо характерен для сфери сервісу

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів: 1) аналогій, 2) експортно-аналітичного, 3) структуризації цілей і 4) організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т. п.), по відношенню до проектованої організації.

Ексеортно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, провідними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників та інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в області організації управління.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючі їх кількіснє та якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:

1) розробка системи («дерева») цілей;

2) експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей;

3) складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і для окремих посад, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація), конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність, права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження та подання на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.

Можна назвати декілька основних типів організаційних моделей:

Математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей, або ж за допомогою машинних імітаційних;

Графоаналітичні моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. (додаток 1); органіграми процесів.

Натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів в реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, подібні з реальними організаційними умовами; управлінські ігри-дії практичних працівників (учасників гри;

Математико-статистичні моделі залежності між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу й обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.

Контрольні запитання

1. В чому полягає сутність організаційної діяльності?

2. Що називають організаційною структурою? Назвіть її елементи.

3. Дайте характеристику основним складовим організаційного процесу.

4. За якими принципами повинна проводитися організаційна діяльність?

5. Дайте визначення понять „повноваження”, „делегування повноважень”. Якими видами повноважень можуть наділятися менеджери організації?

6. Поясніть сутність процесу департаменталізації. Які основні способи її реалізації?

7. Які методи можуть використовуватися в процесі організаційного проектування?

Дата добавления: 2014-01-07