Організаційні форми управління проектами

Пошук прогресивних організаційних форм управління спрямований на створення систем, розрахованих на дотримання сучасних жорстких вимог замовника до технічного рівня та якості об'єктів за підвищення ступеня індивідуалізації запитів і мінімізації вартості й строків реалізації проектів. Відбувається модернізація існуючих організаційних форм, хоча досі не винайдено ідеальної структури, яку можна було б застосовувати для реалізації проекту. Розглянемо організаційні форми та структури, які застосовують в управлінні проектами, їх переваги й недоліки; питання вибору організаційної структури, адекватної конкретним вимогам проекту; розподіл функцій між учасниками проекту виходячи з конкретних умов; функціональні обов'язки учасників проекту.

Структури управління проектами. Успішність реалізації проекту багато в чому залежить від його організаційної структури. Поняття організаційної структури охоплює організаційні структури управління проектом та організаційні форми. Під організаційною структурою управління проектом розуміють сукупність взаємозалежних органів управління, що перебувають на різних рівнях системи, а під організаційною формою — організацію взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного процесу.

Організаційні форми управління проектом можна класифікувати лише умовно залежно від того, хто є керівником проекту, а також розподілу функцій між учасниками проекту (будівництво, фінансування, ліцензійні заходи, монтаж, налагодження, запуск та експлуатація устаткування тощо). У будь-якому з варіантів застосування системи управління проектами припускається створення спеціальної групи, що стає самостійним учасником проекту (або структурно входить до складу одного з цих учасників) і здійснює управління інвестиційним процесом у межах реалізації проекту. Така група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Взаємовідносини учасників проекту всередині цієї групи розкриває її організаційна структура. Завдяки такій формі управління досягається підвищена відповідальність кожного учасника, оперативно виявляються "вузькі місця" і вирішуються питання, пов'язані з їх усуненням.

Відомі два основних принципи формування груп для управління проектом.

1. Головні учасники проекту — замовник і підрядчик (можуть бути й інші учасники) — створюють власні групи, які очолюють керівники проекту з боку цих учасників. Ці керівники підпорядковуються одному керівникові. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника чи підрядчика може бути керівником проекту. У будь-якому разі керівник проекту має власний апарат співробітників, які загалом координують діяльність усіх учасників проекту.

2. Для управління проектом створюють єдину групу на чолі з керівником проекту. До неї входять повноважні представники всіх учасників проекту з метою виконання функцій відповідно до прийнятого розподілу зон відповідальності.

Типи структур управління проектами.

Існує кілька типів структур, які широко застосовують в управлінні проектами: функціональна, матрична та проектна.

Функціональна структура управління. Такі організації характеризуються розділенням компанії на функціональні групи в відповідності зі спеціалізацією всередині конкретної предметної галузі (наприклад. Виробництво, бухгалтерія, маркетинг). За такої структури управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з який керує певними підрозділами в межах доручених функцій. В таких компаніях проекти реалізуються в межах конкретного підрозділу. Функціональна структура, завдяки наявності в організації відділів, які об’єднують людей конкретної спеціальності, дає можливість зменшити ризики проекту за рахунок професіоналізму співробітників. Недоліки – виникають труднощі з розумінням взаємозв’язку та послідовності дій, що виконуються, тобто кожна дія по проекту має часові межі і збільшення тривалості однієї з задач може «розтягнути «проект по часу і вартості. (див. мал..)

Виконавчий директор

  персонал  

  персонал  

Функціональний керівник  

Функціональний керівник  

Функціональний керівник

Координація

проектів

Рис. 8.1. функціональна структура управління

Проектна структура управління. При розв'язанні проблемних завдань, пов'язаних з переорієнтуванням цілей організації чи зміною шляхів їх досягнення, найефективнішою формою реалізації проектів є проектне управління — сукупне управління трудовими, фінансовими, матеріальними й енергетичними ресурсами, необхідними для забезпечення реалізації проекту в обумовлений строк, у межах запланованої кошторисної вартості та з відповідною якістю.

Проектний тип організаційної структури відрізняється відсутністю постійних груп-відділів. Розділ в таких компаніях існує – але він тимчасовий. Структурними одиницями тут є проекти, на кожний з яких призначається керівник (в арх.. проектуванні ГАП або ГІП), що здійснює повний контроль над проектом, має достатньо влади, щоб залучати ресурси для виконання робіт і вимагати від них оперативної звітності.

Проектний тип відрізняється від функціонального наявністю повної влади по проекту у ГАПа (ГІПа). Цей тип позитивно впливає на хід проекту і, відповідно на його успіх. По-перше не існує такої проблеми, як розбіжності між керівником проекту та керівником відділу, в тому числі і розбіжностей в залученням ресурсів. По-друге, вище керівництво впевнене в тому, що є відповідальна за проект компетентна людина, що володіє необхідною інформацією для надання звітності по проекту.

Проектне управління як організаційна форма спочатку мало вигляд тимчасового структурного утворення, яке застосовували в межах діючої лінійно-функціональної структури управління. Тривалість життєвого циклу такої організаційної форми залежала від часу, за який організація досягала поставлених нею цілей і завдань. У процесі функціонування цієї організаційної форми почав формуватися спеціальний організаційний механізм, тобто якісно нова схема взаємодії підрозділів і окремих виконавців. Це спричинилося до необхідності науково-методичного обґрунтування нової організаційної форми — проектного управління.

Виконавчий директор

  персонал  

Функціональний керівник

Координація

проектів

Згідно з проектною структурою управління (рис. 8.2) для розв'язання конкретного завдання, наприклад проектування та будівництва об'єкта, на підприємстві створюють спеціальну робочу групу, яку після реалізації проекту розпускають. При цьому залучений до робочої групи персонал і ресурси повертаються до відповідних спеціалізованих підрозділів. Для розв'язання завдань перспективного розвитку на підприємстві створюють спеціальний підрозділ, що вирішує винятково питання стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань

Однією з важливих проблем, що постають в організаційних структурах, побудованих за принципом проектного управління, є розподіл функцій між так званими проектними та організаційними рівнями управління. Іншими словами, потрібно вирішувати, яку частину управління центр може передати на нижчий, проектний рівень, а виконання яких функцій залишити на верхньому рівні. Конфліктні ситуації між центром і проектною групою виникають здебільшого через наявність питань, за вирішення яких відповідають обидва рівні управління, а також через невизначеності, що потребують прийняття рішень як на організаційному, так і на проектному рівні управління.

На проектному рівні готують проектні рішення для подальшого передання їх на організаційний рівень управління.

На організаційному рівні вибирають проекти, визначають терміни завершення їх розробки та реалізації і розподіляють ресурси між проектами. Вибір проектів і визначення термінів завершення їх розробки є стратегічними завданнями, розв'язання яких потребує великого обсягу знань з багатьох галузей — техніки, економіки, соціології тощо.

Зазначені рівні управління взаємодіють шляхом передавання згори вниз інформації інструктивного характеру, а знизу вгору — поточних даних про проект. При цьому на організаційний рівень передається достатньою мірою агрегована інформація. З метою перевірки активності роботи проектних груп їх періодично оцінюють, найчастіше після завершення чергового етапу проекту.

Матрична структура управління створюється на базі функціональної і об’єднує сильні сторони таких «полярних» варіантів, якими є функціонаальна та проектна структури.. Для матричної структури характерно те, що виконавці мають двох безпосередніх керівників: менеджера проекту та функціонального керівника. У цьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв'язках "керівник — підлеглий". З метою розв'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управління. Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами по горизонталі; ці зв'язки накладаються на традиційні вертикальні зв'язки "керівник — підлеглий", утворюючи матрицю взаємодії (рис.).

Виконавчий директор

  персонал  

Функціональний керівник

координація проекту В

координація проекту А

Матрична структура управління дозволяє гнучке маневрування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між проектами. Для того щоб ця структура була ефективною, необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт, пов'язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами. Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відповідали плановим.

Керівник проекту повинен мати докладну інформацію про стан виконання проекту загалом, а керівники відділів — про роботи, які виконують їхні відділи. На базі цих даних складають звіти, які керівники проектів обговорюють з підпорядкованими їм групами. Такі обговорення можуть відбуватися щотижня, а за критичних ситуацій — щодня.

Тим не менше, з точки зору успішності проекту матрична структура не є досконалою. Як і інші типи, вона має свої недоліки, а саме:

· Складність здійснення контролю над проектом

· Наявність одночасно декількох керівників на проекті

· Можливі проблеми з розміщенням ресурсів

· Економічна неефективність з за наявності додаткового адміністративного апарату

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при реалізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така структура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується складність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення процесів прийняття управлінських рішень.

Матрична структура пристосована до стійкої роботи, але може дезорганізуватися при перевантаженнях - коли узгоджені терміни виділення співробітників під проекти порушуються, виникають конфлікти авторитетів і т. д.

Слабкі матричні структури зазвичай застосовуються, коли організація виконує багато невеликих, але не рутинних проектів (приклад: робота проектних інститутів, що виконують щорічно десятки і сотні невеликих проектів).

У сильній матричній структурі є присутній позиція менеджера проекту, наділеного повноваженнями безпосередньо віддавати розпорядження і вимагати звітності від співробітників функціональних підрозділів, що входять до складу команди управління проектом. Менеджери проектів в такій структурі не входять у функціональні підрозділи, якщо не рахувати таким проектний офіс (відділ управління проектами, службу управління проектами, аналітичний центр - назви можуть бути різними). Члени команди управління проектом не виводяться із складу своїх функціональних підрозділів, але "відкомандируються" в команду проекту. З цієї миті ці співробітники зобов'язані своєчасно і якісно виконувати завдання менеджера проекту, причому якість їх роботи контролюється і керівником відповідного функціонального підрозділу.

Однією з важливих проблем, від розв'язання якої залежить ефективність проектного управління загалом, є оцінка діяльності функціонального виконавця в системі проектного управління. Здебільшого такі системи характеризуються тим, що функціональний виконавець підпорядковується щонайменше двом керівникам: функціональному керівникові та керівникові проекту. Першому з них виконавець підпорядкований постійно, другому — тимчасово, на період виконання робіт, пов'язаних з реалізацією проекту. Часто виконавець одночасно бере участь у кількох проектах, а тому може підпорядковуватись одразу кільком керівникам. Загалом проблема оцінки результатів діяльності й потенціалу окремих виконавців дуже складна. Здебільшого вона постає тоді, коли проект завершується або керівник проекту збирається підвищити працівника по службі. Системи проектного управління, що орієнтуються на кінцеву мету — виконання проекту, сприяють скороченню строків його виконання, підвищенню рівня оперативності вирішення поточних питань, пов'язаних з виконанням проекту, збалансованішому узгодженню програми робіт з ресурсними можливостями підрядної організації; економії ресурсів, а також об'єктивнішій оцінці діяльності окремих виконавців. Зазначимо також, що системи проектного управління мають певні недоліки. Проаналізовані переваги та недоліки проектної і матричної структур ілюструє табл….

Вибір організаційних структур управління. Вибрати організаційну структуру управління відповідно до заданих умов конкретного проекту можна за допомогою критеріїв, наведених у табл. 8.2. Так, організація, яка розробляє переважно невеликі проекти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом, як правило, вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фармацевтична фірма, яка працює за великою кількістю складних технологій, найчастіше віддає перевагу матричній структурі.

Критерії для прийняття рішення щодо вибору організаційної структури управління

Вибираючи оптимальну організаційну структуру для управління конкретним проектом у організації, необхідно зважити різні чинники, частину з яких надано нижче:

· Невизначеність. Якщо проект носить рутинний характер, то цілком підходить функціональна структура; якщо невизначеність середня, то краще використовувати слабку матрицю; для проектів з сильною невизначеністю краще використовувати сильну матрицю або проектну структуру управління.

· Технологія. Якщо використовується відома стандартна технологія, то підійдуть і функціональна структура, і слабка матриця. Якщо технологія складна, то краще використовувати сильну матрицю, а для нових технологій підійде проектна структура.

· Тривалість. Для нетривалих проектів підійде і функціональна структура, для проектів середньої тривалості краще використовувати матричну, для тривалих проектів - проектну.

· Число учасників. Для проектів з невеликим числом учасників можна використовувати функціональну або слабку матричну структуру, для середнього числа учасників - сильну матрицю, для проектів з великим числом учасників - проектну структуру.

· Важливість. Оціните важливість проекту для вашої організації. Для проектів малої важливості можна використовувати функціональну структуру, середньою - матричну, а для дійсно важливих проектів - проектну.

· Взаємозв'язки. Якщо проект в основному охоплює лише один функціональний підрозділ, то він легко реалізується у функціональній структурі. Якщо в проекті задіяні декілька підрозділів, краще використовувати матричну, а для проектів з сильними взаємозв'язками в організації краще створити проектний офіс.

· Критичність термінів. Якщо терміни реалізації проекту не є критичними, то підійде функціональна структура, при критичних термінах - проектна, якщо ж критичність термінів середня, то матрична

Можна застосовувати також усі три зазначені структури залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Приймаючи остаточне рішення щодо вибору структури, необхідно враховувати такі додаткові чинники:

• ступінь взаємодії організаційної структури, навички керівника проекту та планово-звітну систему документації;

• шляхи поліпшення координації й відповідальності у функціональній структурі без переходу до проектної чи матричної структури;

• варіанти матричної структури і переваги кожного з них.

Неможливо прийняти рішення щодо організаційної структури управління, не вирішивши питання, хто буде керівником проекту і яку схему застосувати для системи планування та звітності. Ці рішення взаємозалежні. Наприклад, у проектній структурі потрібно, щоб керівник проекту мав великий досвід керівництва взагалі. Для того щоб ефективно управляти проектною командою, він має поєднувати технічні знання у відповідній галузі зі здібностями керівника. Якщо такого керівника проекту не знайдено, немає сенсу вибирати організаційну структуру за проектною схемою.

Система планування та звітності у проектній структурі проста, бо члени команди тісно взаємодіють. Інформація у вигляді планів, графіків, бюджетів і звітів є базою об'єднання підрозділів функціональної організаційної структури, що беруть участь у реалізації конкретного проекту, тому така організація потребує складнішої системи планування та звітності, ніж організація в межах проектної структури.

Зазвичай організації застосовують проектну або матричну структуру управління тоді, коли звичайна функціональна структура виявилася непридатною для кількох проектів. Перш ніж відмовитися від функціональної організації, варто проаналізувати можливість реалізації проекту в цій структурі. Слід розглянути можливість реалізації наскрізних планів, бюджетів, графіків і проведення оперативних нарад. У цьому разі важливу роль відіграють безпосередні контакти між відповідними керівниками і неформальні зв'язки. Це механізми об'єднання, на основі яких приймаються рішення про введення матричної чи проектної структури.

Розглядаючи зазначені три організаційні форми, бачимо, що матрична розміщується ніби посередині. Вона має багато модифікацій: від так званої слабоматричної та майже функціональної до сильно-матричної та майже проектної. Це визначається процентним відношенням штатних працівників у функціональних підрозділах до загальної кількості працівників, зайнятих у проектній команді. За функціональної організації проектна команда взагалі не має власних штатних працівників. "Лінією розподілу" між функціональною та матричною схемами є така організація, за якої хоча б одна людина призначається на роль частково зайнятого координатора робіт, які виконують функціональні підрозділи за конкретним проектом.

Таким чином, крім оцінки ризиків і визначення можливих їх джерел, окрему увагу при плануванні проекту слід приділити організаційній структурі компанії, оскільки від неї напряму може залежить успіх проекту. Важливо наперед визначити до якого типу організації належить структура компанії (функціональній, проектній чи матричній), скласти списки позитивних чи негативних характеристик існуючої структури а потім сконцентрувати увагу на її зміни, щоб ослабити негативний вплив. Зусилля потрачені на подібний процес не запишуться безрезультатними.

Дата добавления: 2014-01-07