Теорія Д. Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор(1906-1964) - американський індустріальний психолог і менеджер, творець теорії мотивації праці. Мак-Грегор вважає, що для розвитку промисловості, що є економічним фундаментом суспільства, величезне значення має використання разом з технічними соціальних наук.Мак-Грегор піддав критиці теорії Тейлора і Мейо, позначивши їх як " твердий" і " м'який" підходи до управління виробництвом. "Твердий" підхід Тейлора базуєтсья на суворому контролі за поведінкою працівників, на маніпуляціях їх діями, оскільки, на думку Тейлора, люди пасивні і чинять опір змінам і нововведенням, намагаються уникнути відповідальності. Методи, що регулюють поведінку працівників, базуютсья на примусі і загрозі, постійному нагляді і контролі. В результаті сила породжує опір, виникає антагонізм, саботаж з боку виконавців, знижується продуктивність праці. "М'який" підхід Мейо орієнтований на задоволення запитів людей, досягнення гармонії і співпрацю і використовує методи заохочення і дозволу. Але і тут можливі труднощі - такий підхід часто веде до відмови від управління взагалі, до індиферентного виконання працівниками своїх функцій і в результаті - до руйнування гармонії і співпраці.

Провівши ряд досліджень в компаніях "General Meals", "Ensile Chemical", "General Electric", Мак-Грегор зробив висновок, що на виробництві необхідно створювати умови для підвищення мотивації працівників, задоволення не лише їх фізіологічних і соціальних потреб, але і особистісних. На думку Мак-Грегора, людина за своєю природою не являється пасивним або таким, що чинять опір нововведенням. Він стає таким в результаті помилок і прорахунків в системі управління. Завдання управління полягає не лише в організації випуску продукції підприємства і задоволенні економічних запитів працівників, але і в створенні таких організаційних умов і застосуванні таких методів, які дозволили б людині реалізувати свій особовий потенціал, добитися професійного зростання.

Мак-Грегор описує чотири основні тенденції, що характеризують стан індустрії, починаючи з 1970-х років.

1. Інтенсивне використання наукових відкриттів в промисловості. Наука збагачує індустрію знаннями в різних областях: фінансах, рекламі, менеджменті, виробничих стосунках, роботі з персоналом та ін.

2. Розширення і прискорення комунікаційних процесів в суспільстві завдяки розробці і впровадженню нових технологій як в області організації виробничого процесу, так і в області управління.

3. Створення нерозривної системи стосунків "індустрія - суспільство", що припускає появу в суспільстві специфічних соціальних груп, таких, як підприємці, споживачі, постачальники, акціонери і ін.

4. Зміна складу індустріальної робочої сили. Сьогодні більше половини працівників промисловості США - це "білі комірці". Тому основна проблема полягає в тому, щоб якнайповніше використати їх компетентність і навченість. Завдання, що стоять перед індустріальною соціальною психологією прийдешніх десятиліть, концентруватимуться навколо фахівця.

У книгах «Лідерство і мотивація», «Людська сторона підприємства», «Професійний менеджер» Мак-Грегор сформулював принципи мотивації до праці. Створення на виробництві умов для інтелектуальної творчості. Останніми роками з'явився значний інтерес до проблем творчості, але він сконцентрований на «самовизначенні» людей з творчим потенціалом або на такій грі, як «мозковий штурм». Вирішальне значення для професіонала мають повне використання його знань і таланту, організація роботи, підвищення відповідальності і свобода від прихованого і деталізованого контролю, децентралізація управління. Дослідження Мак-Грегора показали, що організаційні заходи, що дають фахівцям велику свободу, підвищують їх трудову активність і відповідальність, сприяють задоволенню їх особових потреб. Участь фахівців різних профілів в консультаціях і нарадах. Така участь дозволяє їм направляти свою творчу енергію на цілі організації, дає право голосу при ухваленні рішень, створює сприятливі ситуації для задоволення комунікативних і інших соціальних потреб. Але участь в нарадах стає фарсом, якщо вони дуже заформалізовані. Лише ті менеджери, які вірять в людські здібності і орієнтовані на виробничі цілі значно більше, чим на збереження свого персонального статусу, можуть створити ефективну систему виробничих нарад. Заміна системи оцінки підлеглих системою вчення і розвитку. В даний час на будь-якому виробництві існує відпрацьована схема атестації і оцінки кадрів. Ця схема оцінки людей дуже схожа з «перевіркою, інспекцією людських ресурсів». У компаніях, де працював Мак-Грегор, удалося створити систему, що дає працівникам можливість усвідомити і прийняти цілі організації, самим оцінити свої здібності в ході рішення виробничої задачі. Таким чином працівників заохочують брати велику відповідальність за планування і оцінювання власного внеску у діяльність організації, що реально задовольняє їх потреби в реалізації професійних і особових потенціалів. Впровадження системи самоуправління. Мак-Грегор відзначив одну чудову властивість людини, яка полягає в тому, що людина неодмінно здійснюватиме самоуправління і самоконтроль в обслуговуванні об'єктів, які йому довірили. Звичайно, у різних людей міра самоконтролю різна, але справа в принципі «всі люди - системи самоуправляємиє». Перспектива розвитку індустрії полягає у визнанні здатності людей здійснювати самоконтроль.

Теорія Ф. Херцберга

Фредерік Херцберг (рід. у 1921 р.) - один з провідних фахівців в області індустріальної соціології і психології. Він розробив «мотиваційно-гігієнічну теорію», або теорію «збагачення роботи» в книзі «Мотиваційна мораль» (1968 р.). Ним виділено дві групи чинників, що симулюють людину до праці.

Перша група - так звані гігієнічні чинники, або всі зовнішні умови середовища. Це - заробітна плата, санітарно-гігієнічний стан приміщення, стосунки з товаришами, фізичний стан під час процесу праці, забезпеченість роботою. Ці чинники, які Херцберг барвисто назвав ПЙПЗ, - «пхни його під зад» (у фізичному і психологічному сенсах), найчастіше викликають незадоволеність працівників. Вони дуже важливі, але не є стимул-реакціями, а в кращому разі лише забезпечують нормальний хід роботи.

Справжніми стимул-реакціями є чинники другої групи, до яких відносяться сама робота, усвідомлення своїх досягнень, визнання що їх оточують, відчуття відповідальності, розуміння власного вкладу в результати діяльності, самореалізація в праці, успіх, просування по службі, творче зростання. Це чинники, що збагачують, ушляхетнюють роботу. Ради такої благородної роботи люди готові стерпіти важкі зовнішні умови. На відміну від «гігієнічних» чинників моральні стимул-реакції діють тривало і надійніше. Для задіяння другої групи чинників Херцберг радить звернутися до психологів, які можуть підказати підприємцям потрібні заходи. До тих пір, поки ці заходи не прийняті, праця не приносить жодної радості переважній більшості людей.

Херцберг стверджує, що необхідно прийти до розуміння того, що праця є радістю, а не покаранням. Працівник, зацікавлений своєю працею, не так вимогливий до заробітної плати і інших зовнішніх чинників, і ефективність його діяльності значно вища. Херцберг закликає менеджерів в ім'я щастя людини, а також в їх власних інтересах «збагатити» роботу, зробити її радісною і цим розкрити небачені резерви, що таяться в людині.

Дата добавления: 2014-01-07