Функции стратегического менеджмента

Процесс использования стратегического менеджмента в организации выражается в следующих функциях:

1. Планирование стратегии.

ü Система стратегических планов должна содержать намечаемый состав работ, который должен быть выполнен в долгосрочной, среднесрочной перспективе и текущем периоде;

ü Последовательность, ресурсы и продолжительность выполнения этих работ;

ü В процессе разработки стратегических планов устанавливают цели и задачи организации, разрабатывают стратегию, программы, проекты и планы для достижения целей;

ü Определяют необходимые ресурсы и распределяют их по целям и задачам, и доводят до исполнителей.

При этом планы составляются на основе долгосрочных и среднесрочных прогнозов, определяющих направления будущего развития организации, но с учетом вероятностных изменения окружающей среды.

С помощью бюджетов, программ, проектов и бизнес-планов осуществляется увязка по времени и ресурсам стратегических целей организации с деятельностью её отдельных подразделений.

1. Организовывание – подготовка организации к выполнению намеченных планов.

В рамках этой функции осуществляется согласование действующей структуры управления организации с разработанной стратегией.

Затем намеченная для выполнения работа делиться на части и делегируется подразделениям – исполнителям.

Исполнители обеспечиваются всеми видами ресурсов: необходимыми материалами, персоналам, финансами, зданиями и т.д.

Надо сформировать особую организационную культуру и социально-психологический климат, которые будут способствовать реализации стратегии.

1. Координация усилий всех уровней менеджмента по формированию и реализации намеченной стратегии

В рамках этой функции обеспечивается согласованность и непрерывность в работе всех структур на основе установления…

При этом повышается самостоятельность и ответственность руководителей всех уровней, устанавливаются неформальные горизонтальные связи для усиления координации выполняемых работ. В результате топ-менеджеры могут уделять больше внимания стратегическим проблемам.

1. Контроль – количественная и качественная оценка реализуемых стратегических планов, программ, проектов и базнес-планов.

Эта функция предполагает заблаговременное установление отклонения от намеченных планов и принятие корректирующих мер для устранения этих отклонений.

В результате контроля корректируются ранее принятые стратегии и стратегические решения.

1. Мотивация – предполагает разработку системы мер по мотивацию персонала до достижения стратегических целей.

Принципы стратегического менеджмента

1. Принцип научной обоснованности – должны использоваться научно обоснованные методы, характерные для данной области знаний, в то же время использовать индивидуальный подох, основанный на интуиции и творчестве.
2. Принцип системности и многофункциональности – исходит из того, что объекты стратегического менеджмента рассматриваются как единая система взаимосвязанных элементов. Поэтому системный подход требует взаимоувязки всех стратегий, координации всех аспектов деятельности в текущей и долгосрочной перспективе, так, чтобы можно было контролировать и корректировать результаты деятельности.
3. Принцип ориентации на потребителя – предполагает постоянный анализ рынка и потребностей потребителей (текущих и будущих запросов).
4. Принцип интеграции – весь персонал должен быть вовлечен в реализацию стратегических целей и работать единой командой
5. Принцип ориентации на ценности, принятые в обществе – принятые стратегические решения не должны навредить своим сотрудникам, обществу и окружающей среде

27.03.2012

2. Этапы развития корпоративного планирования.

Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования.

1) Бюджетирование. Высшее руководство компаний до второй Мировой войны
реализовали формальное планирование и ограничивались составлением ежегодных
бюджетов по статьям расходов на разные цели и составлением бюджетов по отдельным
структурным единицам в рамках корпорации. Главная цель при использовании бюджетно-
финансовых методов - текущая прибыль и структура затрат. Особенности этих методов -
это их краткосрочный характер, контроль текущей деятельности и распределение
внутрикорпоративных ресурсов.

2) Долгосрочное планирование. С 1950-го года высокие темпы роста товарных
рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития создали условия для
развития долгосрочного планирования. В связи с медленной изменчивостью внешней
среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в
прошлом тенденций. Основной показатель долгосрочного планирования - это прогноз
продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр прогноза продаж
определялись все функциональные планы: по производству, маркетингу, снабжению и
финансам. Главная задача менеджера состояла в выявлении финансовых проблем
лимитирующих рост фирмы.

Этот метод можно применять и сегодня, если:

· есть ненасыщенность рынка,

· можно предсказать действия конкурентного окружения

· достаточно точно можно прогнозировать изменение внешней среды.

Ограниченность данного подхода в планирование связана:

· с недооценкой факторов, которые характеризуют фазу цикла развития экономики и деловой активности

· учет только предсказуемых изменений деятельности корпорации и внешней среды

Так как усиливалась постоянно международная конкуренция, этого метода было недостаточно, поэтому экстраполяционные методы перестала работать. Надо было переходить к новым подходам в управлении с учетом изменений окружающей среды, а не только с учетом изменений самой организации.

3) Стратегическое планирование. Оно возникло в к. 60-х гг. по мере нарастания
кризисных явлений во многих развитых странах. В этих условиях прогнозы на основе
экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами и часто предприятия не
выходили на запланированные результаты. Оказалось, что долгосрочное планирование не
работает эффективно в условиях изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Для придания ограничений системы долгосрочного планирования стала развиваться система стратегического планирования. В его основу положен анализ внутренних возможностей организации, внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Именно нестабильность, изменчивость внешней среды стала рассматриваться как основной фактор для стратегического планирования.

Основной задачей планирования является – определение долгосрочных целей развития организации и разработка стратегии их реализации.

При этом объектом стратегического планирования стали выступать как ПП в целом, так и его отдельные подразделения (СЕБ).

Главным вопросом планирования (по Ф.Котлеру) становиться маркетинговые исследования. То есть, изучение рынков сбыта, сегментирование, исследование и формирование факторов, влияющих на спрос и прибыльность организации.

По Ф. Котлеру планирование складывается из стратегического планирования и маркетинга.

4) Стратегический менеджмент. Переход к нему был осуществлен в 90-х гг..
Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования заключается не
только в рассмотрении процесса реализации стратегии, но и также оценки и контроля этой
стратегии. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем
управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции
для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического
планирования, а также приемов усовершенствования, необходимых для адаптации
стратегических решений в реальном масштабе времени.

На этом этапе характерно:

· Усиление глобализации бизнеса

· Создание мирового рынка сбыта товаров и услуг

· Создание НТП

· Консолидация организаций перед угрозой разорения (ТНК)

· Потеря организациями контроля внешней среды

· Необходимостью постоянного обновления товаров и услуг

В этих условиях используемая традиционная система планирования не могла уже обеспечить организациям конкурентные преимущества и увеличение прибыли.

Практика заставила дополнить стратегическое планирование планированием способов управления в потоками изменений.

Стратегическое планирование – это управление по планам, А стратегический менеджмент – это управление по результатам.

Стратегическое планирование вписывается в стратегический менеджмент, но в то же время между ними есть большие различия:

a) Различие в более быстрой реакции организации на любые изменения во внешней среде (по сравнению с планированием) или изменения в процессе реализации стратегии

b) Отличие в принятии корректировочных мер на всех уровнях управления и всех этапах вплоть до уточнения видения, миссии и стратегии или разработки стратегии заново.

По версии МБШ стратегический менеджмент – это организация разнообразных процессов внутри предприятия и вне его, которые направлены на выявление, прогнозирование и удовлетворение потребностей людей и обеспечение на основе этого как устойчивого положения предприятия, так и его способности к функционированию и развитию для достижения его долгосрочных целей.

5 задач стратегического менеджмента:

		Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития
	Превращение общих целей и намерений в конкретную программу действий
		Координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижения желаемых результатов

1. Сущность стратегического управления,

Сущность стратегического управления заключается в ответе на следующие три вопроса:

· в каком положении предприятие находится в настоящее время;

· в каком положении предприятие хотело бы находиться через три, пять и более
лет;

· каким способом достигнуть желаемого положения.

По своему содержанию стратегическое управление основное внимание уделяет не наличным ресурсам, а возможностям наращивания потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения -это управленческие решения, которые:

а) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

б) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают
неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

в) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные
долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения (изменение организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); выход на новые рынки сбыта; приобретение или слияние предприятия.

На практике менеджеры многих предприятий действуют успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет формальное планирование, но интуитивная стратегия не может быть успешной в случае, когда:

а) увеличиваются размеры предприятия;

б) увеличивается аппарат управления;

в) существенно изменяется внешняя среда.

Выделяют три основных образа действий руководителей высшего звена при формулировке стратегии:

1) предпринимательский образ действий. Стратегия формируется одной сильной
личностью. Акцент делается на возможностях. Доминирующая цель -• рост. Яркий
представитель компания Microsoft.

2) адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Данный образ
характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем
поиском новых возможностей. Движение вперед пошаговое (постепенное),
обеспечивается небольшой, но предсказуемый, ежегодный доход. Разработка стратегии
затрагивает большое число сотрудников фирмы, чтобы наполнять новым смыслом
развитие предприятия.

3) плановый образ действий. Стратегическое управление состоит в активном
поиске новых возможностей, в оперативном решении существующих проблем, в
осуществлении реализации стратегии. Эта модель предполагает наличие определенного
централизованного штата работников и нацелена на реализацию определенного
стратегического положения.

4. Объекты, субъекты и уровни стратегического управления

Объектами стратегического управления могут быть: коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, различные клубы, малые предприятия и т.д.

Субъектом стратегического управления является руководство организации, но в современных организациях в обсуждении и выработке стратегии обязательным является участие всего персонала.

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих по близости.

В формировании стратегии развития города могут принимать участие органы местной власти, власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы и общественные организации.

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:

1. Корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;

2. Стратегии бизнеса, которые определяют каким образом и за счет каких
факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

3. Функциональную стратегию, которая определяет стратегию осуществления
тех или иных функций.

При этом могут существовать следующие виды функциональных или специальных стратегий: финансовая, кадровая, маркетинговая.

Можно также рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий. Существуют мировые стратегии, страновые, региональные, городские, а также функциональные стратегии применительно к каждому уровню. Так, например, можно на всех уровнях рассматривать: экологическую, миграционную стратегии, стратегию в сфере занятости, инновационную стратегию.

Стратегия развития страны в целом может формироваться как относительно самостоятельный инструмент управления, в тоже время она может опираться на стратегии более низкого уровня (регионов и городов).

Стратегия развития региона точно так же может существовать как относительно самостоятельный инструмент регионального управления и в тоже время учитывать основные положения стратегии развития страны. Стратегия развития региона в свою очередь может быть определенной основой для стратегий развития составляющих его муниципальных образований.

Стратегическое управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное.

Управление в различных по своей природе организациях - в Министерстве, в региональной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации - имеют общие закономерности.

В процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. В рамках управления персоналом строятся мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации существуют процедуры контроля.

Вместе с тем особенности управления в государственной службе проявляются в конкретных целях, в методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля. системе ответственности и стимулов.

Процесс управления в государственной службе часто обозначается терминами «администрирование» и «бюрократия». Основными характеристиками такого управления являются:

- следование инструкциям;

- разделение на тех, кто выдает инструкции и тех, кто их выполняет;

- концентрация власти и политической воли;

- ограничение свободы;

- административный контроль и авторитарный стиль управления.

В настоящее время основной тенденцией изменения управления в государственной службе стало создание команд, а именно гибких, временных, творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого продукта. На каждом уровне управления стимулируются эксперименты, новые начинания, продуктивные идеи, стратегии быстрых стартов или стратегии «шаг за шагом».

Кроме того, для государственной службы в настоящее время характерным является ориентация на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры, а также на методы количественной оценки стратегических результатов, в частности: оценки эффективности (отношение результатов к затратам), результативности (отношение фактического результата к планируемому (в % измеряется), и оценки экономии (отношение планируемых затрат к фактическим).

При этом ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен быть вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.

Таким образом, особенности стратегического управления государственных организаций заключаются в масштабах и в качестве целей, ответственности и оценке результатов деятельности.

Такие традиционные технологии стратегического планирования, как бизнес-планы и коммерческие проекты, применяются не только в коммерческой деятельности, но и в практике некоммерческих организаций и в государственном управлении, в том числе в региональном.

Стратегическое планирование может успешно использоваться при составлении комплексных планов социально-экономического развития региона, при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, при осуществлении инвестиций в управление масштабными инфраструктурными проектами.

5. Стадии стратегического управления

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии:

1. Стратегическое планирование, в том числе выработка миссии и целей,
SWOT-анализ, выработка стратегии.

2. Реализация стратегии, в том числе организационная структура,
информационная система, кадры, культура.

3. Стратегический контроль, в том числе критерии показателя контроля,
мониторинг и анализ.

Стратегический план это последовательность действий для достижения поставленных целей. Стратегический план это документ, включающий в себя формулировку миссии организации, ее целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию, а также последовательность действий по ее реализации.

Стратегическое планирование - это деятельность по разработке стратегии и ее конкретизации виде стратегического плана.

Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках она будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, какие технологии использовать. В конечном счете, стратегия развития определяет конкурентные преимущества.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Классическая схема процесса стратегического планирования:

	Миссия		Цели		Анализ внешней среды		Анализ внутренней среды

			Выбор стратегии		Формирование и выбор стратегических альтернатив

10.04.2012

6. Типы стратегий

Для удобства исследований и подходов можно различить ряд типовых стратегий, на практике наиболее или менее массово применяемых различными организациями.

Типы стратегий различаются по основным признакам:

1. По уровню управления выделяют: корпоративную, деловую, функциональную и операционную стратегию.

Корпоративные стратегии являются общим планом управления фирмой, применяются в основном в диверсифицированной компании, и их разработка предусматривает обычно 4 вида действий:

а) действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространяться на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

б) действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где
уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению
конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

в) действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта
среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество.

Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта за счет того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, которые переключаются на абсолютно новые для них виды деятельности.

г) создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее
перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктовое
(неприбыльное) производство позволяет передислоцировать средства в наиболее
обещающие подразделения фирмы или выделить их на финансирование новых
привлекательных приобретений.

Корпоративная стратегия - эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, является обязательной для всех подразделений независимо от степени их автономии и децентрализации. Прописываются только общие результаты (общий годовой объем, общая прибыль). И только по наиболее важным бизнес-единицам прописываются отдельно. Она должна обеспечивать эффект синергии.

Это синтез стратегий развития подразделений на основе взаимодействия и взаимосвязи.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности;

а) своевременная реакция на изменения происходящие в отрасли, в экономике в
целом, в политике и других значимых сферах;

б) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые
могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

в) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

г) решение конкретных стратегических проблем актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает шаги и меры, учитывающие конкуренцию,

особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям:

а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной
борьбе;

б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и
выделить фирму из среды других конкурентов;

в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Сущность деловой стратегии в том, чтоб показать как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения по соответствующим функциональным направлениям внутри фирмы:

· маркетинг

· сбыт

· производство

· сфера обслуживания

· сфера снабжения

· сфера финансов

· сфера персонала и др.

Функциональная стратегия конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельные функциональные стратегии представляют собой план, содержащий описание необходимых действий для достижения целее деловой и корпоративной стратегии.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в управлении оперативными единицами фирмы (отделы продаж, центры распределения ресурсов) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профильный ремонт, транспортировка продукции и т.д.).

Эти операционные стратегии дополняют общий план работы фирмы. Например: компания с деловой стратегией, которая имеет целью низкие цены и объем производства предпринимает усилия по увеличению производительности труда на 10%.

Классическая стратегическая пирамида

Операционные стратегии лежат в основании, но они не менее важны, чем корпоративная.

2. По направлению развития стратегия может быть технологической и
продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовым. Эта

стратегия приходит на смену ранее преобладающим программам производства новых продуктов.

Технологическая стратегия включает:

а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства,
определение специальных мер для отбора технологий, которые способны обеспечить
конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;

б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области
технологий в конкретный перечень действий.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает:

а) изучение нового продукта (его новизну, качества);

б) выявление рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового
продукта;

в) разработку технологии производства данного продукта;

г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3.В зависимости от возраста рынка и товара стратегии фирмы могут быть:

· глубокого проникновения;

· расширения рынка;

· разработки товара;

· диверсификации.

Эти типы стратегий характерны для деловой стратегии.

Дата добавления: 2014-01-07