Внутренняя среда организации

Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).

Организация-(лат.-organizo-сообщаю стройный вид, устраиваю).

1. внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

2. совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.

В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Одна из трудностей определения этого понятия (нас будут интересовать только социальные организации) состоит в том, что организация (процесс организации) не представляет собой конкретной, материальной сущности, но вместе с тем она может иметь ряд свойств как материальных, так и нематериальных. Так, любая фирма обладает многими материальными объектами, имуществом, активами и т.д., но она имеет также много социальных аспектов, которые нельзя увидеть или потрогать, например, человеческие отношения.

Дополнительные трудности в определении этого понятия вызываются тем обстоятельством, что существует много разновидностей организаций, начиная с организации в семье и кончая организацией в неформальных рабочих группах и в формальных системах, таких, как “клиника Федорова”, “Уралмаш”, профсоюз шахтеров, министерство здравоохранения и организация Объединенных Наций. Можно представить себе множество разновидностей организации, начиная с организации, охватывающей деятельность отдельной личности, и кончая организацией сильно формализованного типа, например, Правительство России, а также большое разнообразие социальных организаций, которые находятся между этими двумя крайними случаями.

Однако все организации обладают некоторыми общими элементами.

Организации – это социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы, их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща), их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).

Общими чертами организаций являются наличие, по крайней мере, одного человека, хотя бы одной цели, направленной на удовлетворе­ние потребностей или интересов человека или общества; совместная деятельность для получения прибавочного продукта в различных формах (материальной, духовной, информационной)

В значительной мере и индивидуальное, и групповое поведение людей определяется их включенностью в организации. Особенно значи­ма роль организаций в регулировании совместном деятельности людей.

Организация является основной функцией управления, суть кото­рой - осуществление определенной структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно ав­тономных частей в системном объекте.

Независимо от типа и масштабов деятельности каждая организация (фирма) должна быть некоторым образом упорядочена (организована) Существует ряд общих принципов, которыми следует руковод­ствоваться любой организации в процессе своей деятельности.

- определение и детализация целей,

- определение приемов, способов деятельности, способствующих достижению этих целей,

- поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы

- координация, согласование различных видов деятельности по­рученных каждой группе,

- обеспечение единства целей,

- установление эффективного контроля.

Все организации (биологические, социальные, технические) построены на основе иерархического принципа.

Иерархический принцип означает, во-первых, централизацию, ли­нейную подчиненность низших звеньев системы высшим, особую форму разделения труда - не только по горизонтали, но и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями управленческих и испол­нительских функций. Во-вторых, иерархия обусловливает личную зави­симость одного человека от другого. В-третьих, иерархия функциониру­ет как власть, т.е.;члены организации подчиняются правилам и стан­дартам организации - в противном случае к ним могут быть примене­ны санкции и меры принуждения.

Существенной чертой организации является также горизонтальное разделение труда, которое позволяет специализировать деятельность сотрудников, повышать производительность и качество их работы. Классический образец горизонтального разделения труда на промышлен­ном предприятии - производство, снабжение, маркетинг, кадровое обеспечение и финансы, НИОКР.

Горизонтальное разделение труда требует создания специализи­рованных подразделений (отделы, управления, службы и т.д.). Специа­лизированные подразделения, будучи составными частями целостной организаций, представляют собой социальные системы меньшего мас­штаба и сложности, деятельность которых сознательно направляется, координируется для достижения общей цели. Координирование рабо­ты людей и специальных подразделений составляет сущность управления,:6ез которого организации не могут существовать.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивиро­вания (активизации), координации, регулирования, контроля и иссле­дования.

В больших и сложных организациях управлению должно быть четко отделено от неуправленческой работы, т.е. организации должны на­значать специальных руководителей и определять круг их обязаннос­тей и ответственности.

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой она существует. Внутренняя среда организации формируется:

· в соответствии с целями и задачами организации;

· в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными).

Она определяется:

· структурой организации (например, “снабжение – производство – финансы - отдел кадров - сбыт продукции”);

· системой ее управления;

· производственными технологическими процессами;

· уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями в организации.

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внеш­них факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Более того, они явля­ются объектами и субъектами управления. В литературе по управ­лению существует определенный разброс в подходе к этому вопро­су, по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в ка­честве внутренней среды — структуру корпорации, ее культуру и ресурсы; — цели, структуру, задачи, технологию и людей. Иног­да, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потен­циале предприятия — управленческом и производственном или экономическом. Анализ теории и практики менеджмента пред­полагает понимание внутренней среды как динамичного явления, т.е. рассматривать факторы внутренней среды как переменные в их развитии. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируе­мыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации являются:

1. цели;

2. структура;

3. персонал;

4. ресурсы;

5. технология;

Цели организации

В логике целеполагания, как и в жизни, определяющее значение имеет исходная посылка или первый шаг. В. Гюго говорил, что че­ловек свободен только в выборе первого шага, второй шаг зависит от первого. Вывод из этого следует сугубо практический: надо всег­да по мере возможности тщательно продумывать первоначальные действия, прогностически просчитывать возможные их последствия. Так, специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой пока­затель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс РФ (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью произ­водить для рынка товары и услуги. Причем не производство вооб­ще, а производство только той продукции и услуг, которые необхо­димы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение ры­ночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль: 1) ее максимизацию; 2) получение «удовлетворительной» прибыли; 3) «минимаксимизацию» прибыли.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в по­лучении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупате­лей.

2. Получение «удовлетворительной» прибыли. «Удовлетворительная» прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и не потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози­ция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. «Минимаксимизация» прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока­зателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

Структура организации

Структура организации как внутренняя ее переменная представ­ляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, кото­рая обеспечивает эффективное достижение целей организации. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между раз­личными административными службами, а также информацию, ко­торая течет по этим каналам. Главная функция организационной структуры — обеспечение контроля и координация. Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организаци­онной структуры, скалярной цепи или иерархии. Все организации, за исключением мельчайших, имеют четкую иерархию менеджмен­та, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственной рабо­той.

Персонал.

Люди являются центральным фактором в любой модели управле­ния Управление людьми, которые отличаются высокими предпри­нимательскими способностями — это высокое искусство, и основа всех прибылей и потерь полностью зависит оттого, какова система оплаты и стимулирования.

Ресурсы.

Материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации)

Финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.)

Информационные ресурсы

Временные ресурсы и т.д.

Технология.

Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые про­дукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны. Для работников управления предметом труда являются различ­ные виды информации, на основе которых вырабатывается управ­ленческое решение.

Для организации характерен циклический характер функциони­рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производствен­ный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, должны быть адекватными расходам на оплату кредитов, труда ра­бочих и погашение займов, если цикличность производства устой­чива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Миссия организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссияраскрывает предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирована предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально вы­ражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преуве­личить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формули­ровка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельно­стью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Характеристика внешней среды организации

В конце 50-х годов в уп­равленческой мысли возникает и затем усиливается представление о значении внешнего окружения организации. Более того, внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций — под влиянием событий, происхо­дящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение орга­низаций.

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтро­лируемым со стороны организации и ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтро­лируемых факторов. Вместе с тем, следует отметить, что организа­ции могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее

При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа:

факторы прямого воздействия, иногда называемые — ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые — общее окружение.

Факторы прямого воздействия

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплекту­ющих, т.е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмич­ности, качества и т.д.

б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страхо­вых услуг и т.п.

в) трудовые ресурсы — то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы и т.п.

Потребители — это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа. По­требители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие.

Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

Собственники. Одно из главных влияний на организацию ока­зывает форма собственности и собственно ее представители — соб­ственники

Факторы косвенного воздействия

Эти факторы относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на ее операции, как группа предыдущих факторов. Вместе с тем, среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия Поэтому при ее исследо­вании обычно опираются прежде всего на прогнозы.

1. Экономическое окружение. Оно характеризуется прежде всего уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг. На экономическую обстановку оказыва­ет влияние политическая среда.

2. Политическое окружение. Способы и цели управления эконо­микой страны есть результат политических целей и задач находя­щегося у власти правительства. Большое значение имеет и полити­ческая стабильность. Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббис­тов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах.

3. Технологическое окружение. Технология является одновременно и внешним фактором организации и ее внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

4. Социально-культурное окружение. Социально-культурные фак­торы влияют на формирование спроса населения, на трудовые от­ношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важ­ное значение имеют и отношения организации с местным населе­нием, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независи­мые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

5. Международное окружение. Конечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на между­народном рынке, но многие из них могут оказывать не только кос­венное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.

1.2.2. Методологические основы теории организации

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» пони­мается управление, под «социальным образованием» — то, что орга­низация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп долж­но быть сбалансировано и предполагает необходимость в коорди­нации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на кото­рых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. По­этому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Определение организации предусматривает необходимость фор­мального координирования взаимодействия работников. Структу­ра организации определяет, каким образом должны быть распреде­лены задачи, какой должна быть субординация, каковы формаль­ные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплекс­ность рассматривает степень дифференциации в рамках организа­ции. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территори­ального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые орга­низации минимально оперируют с такими стандартными директи­вами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работни­ков по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотно­шение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие реше­ния в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений сверх централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децент­рализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии уп­равления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной струк­туры управления.

Отметим, что организации заранее проектируются, моделиру­ются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интере­сам достижения установленных целей. При проектировании орга­низации используется представление о ней как об организме, кото­рый действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увели­чивающейся сложностью управления организациями, необходимо­стью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как тра­диционное расчленение и объединение на опытной основе подраз­делений или сфер ответственности руководителей, замена руково­дителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

Следует различать теорию организации и организационное по­ведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части) является объектом анализа в теории организации, которая изучает условия и предпосылки поведения организации, ее общую эффек­тивность, возможности для адаптации и достижения целей. Эта ди­сциплина имеет как описательный, так и нормативный аспекты. Она описывает фактическую структуру организации и предлагает варианты ее оптимальной структуры, обеспечивающей эффектив­ное функционирование. Организационное поведение как научная ди­сциплина имеет объектом анализа микроуровень — поведение ин­дивидуумов и групп. Поведение индивидуумов обычно изучается с позиций восприятия ценностей, профессионального образования, мотивации и личных особенностей. При рассмотрении поведения групп внимание уделяется ролям, статусу, руководству, общению и конфликтам. В круг изучения входит производительность труда ра­ботников, текучесть кадров, удовлетворенность работой.

Необходимо подчеркнуть, что теория организации и организа­ционное поведение — смежные дисциплины, имеют много точек соприкосновения, дополняют друг друга при изучении проблем по­ведения организаций. Исследуя конфликты, организационное по­ведение сосредоточивается на межличностных и внутри групповых столкновениях, которые происходят из-за разнообразия личност­ных особенностей и недостаточной коммуникации. Конфликт же, когда он изучается теорией организации, связан преимущественно с проблемами внутренней координации. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми. В дру­гом — как столкновение в результате имеющихся недостатков в по­строении организации. Теория организации и организационное по­ведение охватывают различные уровни и аспекты анализа органи­зационного процесса.

Разработка проблем научного управления в начале XX века, со­средоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функцио­нирования. Ответом на эту потребность практики стали работы А. Файоля, предложившего ряд организационных принципов, ко­торые он посчитал полезными для управления крупной угледобы­вающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство уп­равления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка ука­занных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.2.

Таблица 1.1

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы	Принципы процесса	Принципы конечного результата
Разделение труда	Справедливость	Порядок
Единство цели и руководства	Дисциплина	Стабильность
Соотношение централи­зации и децентрализации	Вознаграждение персонала	Инициатива
Власть и ответственность	Единство команд	Корпоративный дух
Цепь	Подчинение главному интересу

Структурные принципы лежат в основе создания сис­темы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организатор­ские функции включают дробление задач на более мелкие подзада­чи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделени­ях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений це­пью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основ­ных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали вни­мание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий че­ловеческие отношения и позволяющий более углубленно рассмат­ривать разделение труда в организациях с учетом влияния челове­ческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоорди­нированы и направлены к единой цели. Процесс группировки за­дач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производить­ся по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координа­ции взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руко­водителя, что позволяет говорить о той или иной степени центра­лизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утвержда­ет, что должна существовать связь между ответственностью руково­дителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь со­стоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыду­щих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руково­дителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь -это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руково­дителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти че­рез каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут долж­ного уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: а) задания однозначно определены; б) деятельность департаментов основываются на четко установленном базисе и определенных кри­териях; в) полномочия специально передаются на нижестоящие уров­ни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто не­обходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные воп­росы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руко­водителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознагражде­нии. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соот­ветствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения ста­бильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Приме­нение санкций должно осуществляться в соответствии с принци­пом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчинен­ными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполни­тель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют жела­емые характеристики организации. Хорошо спланированная и на­правленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполне­нием своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обе­спечивается с помощью использования системного подхода. Систе­ма - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, состав­ленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть орга­низации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция. Для этого используются такие средства, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или состав­ные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы, но и подсисте­мы, и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от осо­бенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Система – объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Различаются системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдер­живаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она су­щественно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершен­ной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром Организации получают сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчи­ков, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодейству­ющие с внешней средой, открывают депозиты, обращают их в кре­диты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддер­жания развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов. На рис. 1.6 представлена промышленная организация как открытая система. На входе системы — поступление материалов, рабочей силы, капита­ла. Технологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт. Конечный продукт, в свою очередь, продается за­казчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказ­чики, правительство — все являются частью внешней среды.

Рис 1.6 Промышленная организация как открытая система

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со вре­менем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые си­стемы тяготеют к усложнению структуры и дифференциации. Ины­ми словами, рост открытой системы сопровождается повышением уровня специализации ее элементов и усложнением структуры, не­редким расширением границ системы или созданием новой супер­системы.

Дата добавления: 2014-01-07