Эти конкурирующие ценности рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности

Это можно пояснить на рисунке 5.1.

Рис 5.1. Подходы к моделям организационной эффективности.

Для ситуаций зоны 1 – подход “человеческих отношений”: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 – подход “открытой системы”: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 – подход “рационально-целевой”: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирования.

Ситуации зоны 4 – подход “внутренней целостности”: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Возможны ситуации:

· Игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии организации

· Система управления подстраивается под существующую ОК

· ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации

· Стратегия организации подстраивается под существующую ОК

При изучении влияния “национального” (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

· Что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

· Можно ли сращивать лучшее из разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

· В модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика религия страны, система социализции (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе)

· В модели Г. Хофстида – это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации (“живем сегодняшним днем”)

· В модели Лэйна и Дистефано – это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера о природе человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминироване индивидуализма). В этой модели зная взгляды о природе человека можно подстраиваться под него изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество)

· В модели Оучи – семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий)

Изучив японский опыт управления Оучи предложил свою теорию эффективного управления – теорию организационной культуры Z. Эффективного управления по этой теории можно добиться, если:

· Имеется долгосрочный наем кадров

· Применяется групповое принятие решений

· Имеет место групповая ответственность персонала

· Идет умеренное продвижение кадров

· Осуществляется неформальный контроль

· Осуществляется умеренно специализированная карьера

· Осуществляется всесторонняя забота о человеке

Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слиянии различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа Z, применяя у себя:

· Долговременный наем кадров (вместо контрактной системы как в типовых американских компаниях)

· Медленное продвижение кадров (вместо быстрого)

· Умеренноспециализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)

· Неформальный контроль (вместо формального)

· Групповое принятие решений (вместо индивидуального)

· Всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения)

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остаются индивидуальной. В этом они считают имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинности сознания японцев.

5.1.2. Виды корпоративной культуры.

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведе­ния, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, то есть то, что определяет «соответству­ющее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие слу­жащими окружающей действительности. И, поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные из­менения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места рабо­ты и других корпоративных субкультур.

Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уни­кальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.

Но взгляды и установки служащих вытекают не только из характе­ристик компании, в которой они работают, но и зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ. Социальная среда и национальная культура наделяют людей ориентирами, опреде­ленным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как фирма адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или выпуска нового товара, корпоративная культура также диверсифицируется и обнов­ляется, сталкивая при этом различные подходы, мнения и степень по­нимания инноваций.

Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории компании, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера.

Внутренняя корпоративная культура уходит корнями в национальную культуру страны принадлежности компа­нии. Когда деятельность фирмы сосредоточена на местном рынке и служащие находятся под «родной крышей», практически не наблюда­ется культурных стрессов.

По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и торговым обычаям страны присутствия.

Существует ряд веских причин для скептического отношения к ко­пированию чужих культур. Можно целиком трансформировать свою культуру, перенять все положения новой системы управления и полу­чить в результате абсолютно нежизнеспособную структуру.

Для адаптации внут­рифирменной культуры к новым организационным структурам менедже­ры могут использовать три подсистемы:

• систему вознаграждений;
• систему обучения;
• систему социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за кото­рый им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегиче­ские цели определяют корпоративные и рыночные цели ком­пании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уров­нем профессионализма и, соответственно, обеспечивают их возмож­ностями обучения и переквалификацией как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность до­нести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ори­ентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства.

Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат и процессе предполагаемых структурных изменений. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми про­цессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как сто­ловые, разделенные по положению (например, в страховой индустрии), означат культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное — сама униформа определяют положение, которое занимает служащий или менеджер, и требуют соответствующего сти­ля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют соли­дарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают пред­посылку положения о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия ра­боты, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих сис­тем является создание внутрифирменных культур, характеризующих­ся тремя чертами:

· прозрачность;

· эффективность;

· последовательность.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты грани­цы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельно­сти фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, по­ставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возмож­ностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, опре­деляющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше сте­пень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше возможностей у руководства воспользо­ваться альтернативными методами контроля и установления произ­водственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых структур, правил и норм, выработанных многолетней историей фир­мы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприя­тие своего нового положения служащими. Оправдывают себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобили­зация всех служащих к проведению структурных изменений.

Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщен­ной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако силь­ная эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего, катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «про­стые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами. Далее пред­ставлена сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры (таблица 5.1).

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой сте­пенью патернализма. Он выражается в едином цикле «работа — се­мья — отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие приви­легий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, а также доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с «простыми» культурами уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих.

Дата добавления: 2014-01-07