Модель інкрементального процесу ухвалення рішень

Фаза ідентифікації. Фаза ідентифікації починається з усвідомлення. Усвідомлення означає, що один або декілька менеджерів, починають усвідомлювати, що існує якась проблема і потрібно ухвалити рішення. Усвідомлення звичайно стимулюється самою проблемою або можливістю, що з'явилася, що-небудь змінити до кращого. Проблема існує, коли змінюються якісь елементи зовнішнього середовища або коли виникає відчуття, що робота усередині організації виконується нижче пропонованих стандартів. Другий крок — це діагностика. На цьому етапі, якщо це необхідно, визначають ситуацію навколо проблеми, для чого потрібно зібрати додаткову інформацію. Діагностика може бути систематичною або неформальною — все залежить від гостроти проблеми. Гострі проблеми не дають часу для всесторонньої діагностики; реакція повинна слідувати негайно.

Фаза розробки. Коли завершена фаза ідентифікації — проблема визначена, починається фаза розробки, на якій і формулюється рішення. Розробка управлінського рішення йде по одному з двох напрямів. По-перше, можуть бути використані процедури, пошуку для відшукання альтернатив в рамках набору готових рішень, що є у організації. Наприклад, у випадку із звільненням диктора менеджери повинні поцікавитися, що слід змінити на радіостанції, щоб безболісно звільнити такого відомого ведучого. Для цього співробітники організації можуть попорпатися в своїй пам'яті, поговорити з колегами або вивчити формальні процедури організації.

Інший напрям розробки — це проектування управлінського рішення, орієнтованого на клієнта. Потреба в ньому з'являється тоді, коли проблема незвичайна і існуючий досвід, таким чином, не допомагає. Мінцберг знайшов, що в цих випадках основні розробники володіють лише розпливчатою ідеєю ідеального рішення. Тільки поступово, методом проб і помилок, вдається сформулювати рішення, що відповідає інтересам клієнта. Розробка рішення — це інкрементальна процедура нащупування і побудови рішення, “цеглинка за цеглинкою”.

Фаза вибору. Фаза вибору наступає тоді, коли з декількох рішень вибирається одне-єдине. Тут не завжди все однозначно. У разі ухвалення рішення, орієнтованого на клієнта, найчастіше виробляється оцінка і вибирається той варіант, який здається найбільш-прийнятним.

Оцінка і вибір можуть вироблятися трьома способами. Форма вислову авторитетної думки використовується тоді, коли остаточний вибір — за однією людиною, яка робить цей вибір, покладаючись на свій власний досвід. При проведенні аналізу альтернативи оцінюються на більш систематичній основі, наприклад, з підключенням методів теорії управління. Мінцберг, проте, знайшов, що при ухваленні більшості рішень систематичний аналіз і оцінка альтернатив не використовувалися.

Форма переговорів має місце тоді, коли в процес вибору управлінського рішення залучена група осіб. При цьому кожний з учасників переговорів має свій інтерес, і якщо він не співпадає з інтересами інших, може виникнути конфлікт. Обговорення і переговори ведуться до тих пір, поки не сформується коаліція.

Коли організація дійшла остаточного рішення, його треба санкціонувати. Це значить, що рішення затверджується на всіх рівнях. Але подібне санкціонування часто є чисто механічною процедурою, оскільки вся відповідальність звичайно покладається на тих, хто ідентифікував проблему і ухвалював рішення.

Динамічні чинники. Нижня частина схеми на мал. 2. зображає лінії, направлені назад, до початку процесу ухвалення управлінського рішення. Ці лінії утворюють петлі, або цикли, що становлять процес ухвалення рішення. Рішення не слідують впорядкований від усвідомлення через санкціонування. Виникають другорядні проблеми, які примушують повертатися назад, на ранішу стадію. Це так звані переривання процесу рішення. Якщо орієнтоване на клієнта рішення сприймається як незадовільне, то організація вимушена повернутися до самого початку і ще раз подумати, чи дійсно варто вирішувати проблему саме так. Поява петель зворотного зв'язку може бути обумовлене тимчасовими проблемами, політичними подіями, відсутністю згоди серед менеджерів, нездатністю ідентифікувати прийнятне рішення, реорганізацією штату менеджерів або раптовою появою нових альтернатив.

Дата добавления: 2014-01-07