Відмінності в політиці менеджменту персоналу залежно від моделі ринку праці

Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бю­рократична та патерналістська) залежно від:

- відносин між фірмою та найманими працівниками;

- зобов’язань адміністрації фірм щодо зайнятості працівників;

- ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми;

- стандартів і методів контролю продуктивності;

- взаємин між менеджерами та працівниками в процесі вирі­шення проблем;

- характеру відбору й набору персоналу;

- критеріїв просування працівників по службі;

- типу організаційної структури;

- характеру розподілу функцій, закріплення обов’язків і від­повідальності;

- формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників;

- ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу;

- збігу цілей працівників і фірми;

- характеру системи прийняття рішень.

Характеристики двох систем управління пер­соналом залежно від моделі внутрішньо фірмової моделі ринку праці наведено в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньо фірмового ринку праці

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Характер відносин між фірмою і найманими працівни­ками	Формальні відносини, які не виходять за межі вироб­ництва	Патерналістське ставлення роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сі­мей
Зобов’язання адмі­ністрації фірм що­до зайнятості працівників	Залежать від економічної ситуації й особистих ре­зультатів роботи кожного працівника	Високі гарантії зайнятості та такі ж очікування адміністрацією від пра­цівників лояльності по відношенню до фірми
Ставлення та інте­рес працівників до роботи або до організації	Працівників цікавить у першу чергу не організа­ція, у якій вони будуть працювати, а їхня робота	На першому місці інтерес до фірми, до її іміджу
Стандарти й мето­ди контролю про­дуктивності	Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти й мето­ди контролю продуктив­ності	Орієнтація на високу гру­пову мотивацію та стан­дарти з використанням громадського робітничого контролю
Взаємини між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проб­лем	Мають переважно консультативний характер	Як захід підкріплення загальних цілей використо­вується метод спільної участі менеджерів і пра­цівників у вирішенні про­блем
Конкуренція між працівниками	Дуже сильна	Практично немає
Характер відбору й набору персоналу	Працівники у фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду й навичок роботи за спе­ціальністю	Працівники відбирають­ся фірмою на все життя безпосередньо після шко­ли на основі академіч­них успіхів, тестування у фірмі з екстенсивною програмою «відсіюван­ня». Крім того, під час відбору використовую­ться дружні відносини та шкільні зв’язки
Критерії просуван­ня працівників по службі	Просування по службі та винагорода залежать у пер­шу чергу від індивідуаль­ної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість вико­наної роботи	Просування по службі та винагорода залежать від суб’єктивних факторів, та­ких як освіта, стаж робо­ти, вік, форма найму то­що. Ці фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку
Тип організаційної структури й харак­тер розподілу функ­цій, закріплення обо­в’язків і відповідаль­ності	Ієрархічна бюрократія зі спеціалізованими та дуже структуризованими функціями й положенням; обо­в’язки й відповідальність чітко визначені та розпи­сані для кожного праців­ника	Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функ­ціями й неформальним описом посади. Така організація значною мірою спи­рається на внутрішні гру­пові норми кооперації, з пошуком компромісу й ви­сокими стандартами гру­пових досягнень
Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників	Оргструктура будується навколо окремих осіб	Оргструктура будується навколо груп працівників
Ставлення адміністрації фірм до ви­трат на робочу силу	Максимальний прибуток на інвестований капітал внаслідок технологічної та індивідуальної продуктив­ності	Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми
Збіг цілей праців­ників і фірми	Працівників у цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріа­льно, якщо виконання за­вдань жорстко контролю­ється. Тому вважається, що цілі організації не відпові­дають цілям працівників	Цілі організації та пра­цівників розглядаються як загальні групові цілі
Характер системи прийняття рішень	Система прийняття рі­шень дуже централізована – «зверху вниз», документована, має широкі ус­ні комунікації після при­йняття рішення, щоб до­битися підкорення рішен­ню	Система прийняття ріше­нь децентралізована – «знизу вгору», є нефор­мальною, з усними кому­нікаціями для пошуку згоди. А система письмової реєстрації використову­ється як підтвердження розпоряджень

Основні напрями філософії та практики бюрократичної й патерналістської моделей управління персоналом узагальнено в ключових термінах таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Основні напрями бюрократичної та патерналістської моделей менеджменту персоналу

Бюрократична модель	Патерналістська модель
Індивідуум	Група
Конкуренція	Співробітництво
Нам	Ми
Підкорення	Компроміс
Противники	Партнери
Обвинувачення	Відповідальність
Підозра	Довіра
Хаотичність	Заплановані зміни
Поліцейський	Помічник
Зараз	Перспектива
Сегментація	Інтеграція
Обмеження інтересів	Широкий системний погляд
«Поділ пирога на частини»	«Збільшення пирога»
Витрати на робочу силу	Капіталовкладення в розвиток люд­ського фактора

У бюрократичній моделі менеджменту персоналу:

а) наявна жорстка ієрархічність;

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

д) у працівників виховуються та стимулюються ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;

є) головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник;

є) бюрократична модель спирається на організаційну струк­туру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується та впроваджується в практику, долаючи опір людей та підлаштовуючи їхні характери під структуру.

Патерналістська модель менеджменту персоналу:

а) не забороняє діяти, припускаючи деякі рівні організаційної структури управління персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв’язкам;

в) дає змогу працівникам самим формувати свою посаду, не­зважаючи на інструкції;

г) створює умови, за яких підлеглому лише ставляться завдан­ня; як він буде їх виконувати – це вже його справа;

ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

д) формулює головну мету для працівника – розв’язати про­блему, надати результат;

є) дає змогу виконавцю самому брати участь у постановці зав­дання, яке йому належить виконувати;

є) кількість контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних ін­струкцій;

ж) спирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі, залучає людей до культури, створюється та впроваджу­ється в практику самими працівниками.

На практиці, як правило, більш поширеною є змішана модель ринку праці на мікрорівні, яка враховує не тільки елементи бюрократичної чи патерналістської моделей, але й їх модифікації.

Дата добавления: 2014-01-07