Моральное стимулирование

Содержание и характер деятельности людей в обществе обуслов­лены объективными социально-историческими условиями их жиз­недеятельности и законами общественного развития. Но способы непосредственной детерминации действий человека, в которых эти условия и законы преломляются, могут быть самыми различными. Один из таких способов — нормативная регуляция, в которой по­требности совместной трудовой деятельности людей в организации и необходимость согласования их массовых действий фиксируются в общих правилах (нормах) поведения, предписаниях и оценках — нормах трудовой морали. Морально-нравственные представления человека о сущности, смысле его трудовой деятельности во многом опираются на систему воззрений на свое жизненное назначение, глобально охватывающую понятия добра и зла, справедливости, со­вести, смысла жизни. Моральные' стимулы трудовой деятельности основаны на нравственных побуждениях к труду и в организации представляют собой различные формы общественной оценки до­стижений и заслуг работника (коллектива).

Моральное стимулирование трудовой деятельности — это регули­рование поведения работника на основе предметов и явлений, отра­жающих общественное признание, повышающих престиж работника. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, ос­нованную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятель­ности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. Моральное стимулирование осущест­вляется посредством следующих методов: систематического инфор-мирования персонала, организации корпоративных мероприятии, награждения (официального признания заслуг), регулирования вза­имоотношений в коллективе.

Информирование - это метод морального стимулирования, ос­нованный на систематическом обеспечении персонала организации информацией о поступках, действиях, достижениях какого-либо члена организации, достойных уважения и признательности со сто­роны других работников. Его главная цель — подбор, обобщение, оформление и распространение визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений (например, о заслугах и до­стижениях конкретного работника, целях работы коллектива, благотворительных проектах и результатах спонсорской деятель­ности организации) для формирования команды единомышлен­ников и поощрения коллектива к проявлению активности в даль­нейшей работе.

Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

· передавать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры персоналу;

· своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни ор­ганизации;

· способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

· способствовать формированию командного (корпоративно­го) духа в организации;

· способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

· способствовать осознанию сотрудниками своей роли в кол­лективе.

В зависимости оттого, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование мо­жет осуществляться активными способами и пассивными. Большим стимулирующим эффектом обладают активные способы инфор­мирования, когда информация оглашается в присутствии поощря­емого работника и одобрительное сообщение дополняется его по­зитивным эмоциональным состоянием, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Комплексное решение вопросов систематического обеспече­ния персонала организации информацией осуществляется сред­ствами внутреннего пиара (от сокр. англ. PR (public relations) — связи с общественностью), формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специ­фики коллектива. Наиболее распространенные методы внутрен­него PR:

• разработка «фирменного» стиля деловой жизни организа­ции (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиен­тами);

• выпуск внутрикорпоративных издании (например, фир­менный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшед­ших в организации за последнее время;гпоздравления име­нинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

• создание общефирменной информационной среды (кор­поративный сайт, работающий в режицме реального вре­мени).

Организация корпоративных мероприятии сегодня является дей­ственным, а потому и популярным методом морального стимули­рования персонала. Корпоративный праздник - специальное меро­приятие, инициируемое и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной цервой аудитории, по­священное знаменательному событию в жизни организации или обще­ства. Праздники в жизни организации выполняют следующие важные функции:

· фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведе­ния итогов праздник подчеркивает достижений успехи компании с позитивной направленностью);

· адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

· воспитание (приобщение людей к значимом для организации ценностям);

· групповая мотивация (процесс формирования и регулирова­ния отношений в коллективе протекает в неформальной, позитив­ной эмоциональной обстановке);

· рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

· сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

На основе разнообразия событий, составляющих повод к орга­низации праздника, корпоративные праздники можно классифи­цировать на пять основных групп (табл. 3.10).

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегод­ня тимбилдинг (построение коман­ды) - это тренинг, направленный на формирование из коллектива сплоченной команды единомышленников.

На практике тимбилдинг предлагают и компании, организу­ющие тренинги, и компании, занимающиеся корпоративными праздниками. Поэтому под тимбилдингом подразумеваются и сес­сии стратегического планирования, и дискуссионные командооб-разуюшие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлека­тельные программы. Но в отличие от корпоративного праздника тимбилдинг является развивающим мероприятием, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на формирование де­ловых и личных качеств участников, поэтому его главная цель со­стоит в командообразован ии.

Командообразование — это комплексный метод морального сти мулирования персонала, направленный на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы коман-дообразования позволяют участникам выявить свои скрытые воз­можности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основные цели проведения командообразуюших программ:

· сплочение коллектива;

· построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

· получение опыта позитивного командного взаимодействия;

· разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодей­ствия в подразделении или во всей организации;

· развитие горизонтальных и вертикальных неформальных свя­зей, навыков совместной работы.

Эти цели достигают за счет комплекса психологических и ди­намических упражнений, направленных на активное взаимодей­ствие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, включения всех участников в единую ко­манду и обеспечения принятия командных решений (табл.3.11).

Таблица 3.11. Примеры командообразующих программ (мероприятий тимбилдинга)

Специфика проводимых упражнений позволяет в игровой фор­ме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразуюшей программы позволяет организаторам проследить особен­ности взаимодействия участников в различных ситуациях и скор­ректировать их.

Один из важных методов морального стимулирования — офи­циальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для дея­тельности организации (общества) и поэтому поощряемые пуб­лично и официально. Награждение — метод морального стимулирования персонала, отражающий официальный акт общественного признания работников за отличия и достижения в трудовой дея­тельности. Основные элементы системы награждения представ­лены на рис. 3.13.

Главная цель награждения как метода стимулирования персо­нала — сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, отличительные черты которого - инициатива, творческий подход и трудовая актив­ность.

Рис. 3.13. Основные элементы системы награждения

Важные функции награждения:

· стимулирующая (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

· дифференцирующая (отличить заслуженного члена общества от прочих);

· воспитательная (способствовать формированию определен­ной модели трудового поведения).

Необходимое условие эффективности этого метода стимулиро­вания — система правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, содержа­ние, формы и методы стимулирования и формирование подлин­ной, глубокой заинтересованности работников в активной трудо­вой деятельности.

Регулирование взаимоотношении способствует установлению по­зитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоот­ношений в коллективе. Межличностные и межгрупповые отноше-ния — это система моральных установок, ожидании и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга. По своей сути это субъективно переживаемые взаимосвязи между ра­ботниками, которые объективно проявляются в характере и спо­собах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Харак­тер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, цен­ностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Социально-психологический кли­мат — это комплексное психологическое состояние коллектива, от­ражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению постатейных задач. Он проявляется в спе­цифике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Его основная социально значимая характеристика — господ­ствующее в коллективе отношение к труду (рис. 3.14). Состояние

социально-психологического климата в коллективе характеризу­ется эффективностью профессиональной леятельности, состояни­ем трудовой дисциплины и характером движения кадров. Устано­влено, что между состоянием социально-психологического кли­мата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление деятельностью и социально-психоло­гическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулируют социально-психологический климат в коллективе мерами социального и пси­хологического планирования, управления организационной куль­турой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяют:

· научно обоснованный подбор, обучение и периодическую аттестацию руководящих кадров;

· комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

· социально-психологические методы, способствующие выра­ботке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонима­ния и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руковод­ства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководи­телю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, лично­го примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авто­ритетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника, - иными словами, роль чело­века, создающего внутренний мир организации: "контекста", в ко­тором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых - вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощу­щение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с рабо­той, с другими работниками и с организацией».

Таким образом, по своей сути все методы морального стиму­лирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемни­ком информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи яв­ляются средства передачи информации (визуальные, вербаль­ные).

Формы оценочной информации о человеке и способы ее пере­дачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную мотивацию, создавая «кураж», при­поднятое позитивное настроение. В числе элементов механизма морального стимулирования можно отметить название стимула, его официальный статус, эстетические внешние достоинства, це­ремонию вручения, частоту (периодичность) применения, тип но­сителя информации, которые определяют его значимость и факти­ческую ценность.

В органичном единстве эти элементы формируют механизм мо­рального стимулирования, который, чтобы быть эффективным средством стимулирования персонала, должен выполнять следу­ющие задачи:

· предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники непосредственно воздействуют и которые наи­более полно характеризуют участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

· устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры по­ощрения;

· обеспечивать уверенность в том, что при условии выполне­ния принятых повышенных обязательств участники будут поощ­рены в соответствии с достигнутыми результатами;

· усиливать заинтересованность каждого работника в постоян­ном улучшении его трудовых показателей;

· быть простым, доходчивым и понятным для работников;

· обеспечить правильное взаимодействие материальных и мо­ральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответ­ствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одно из основных условий высокой эффективности морально­го стимулирования - обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости при­знания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

В целях регламентации механизма морального стимулирования разрабатывают локальный нормативный акт - Положение о мо­ральном стимулировании персонала (Положение о статусах мо­рального поошрения), который утверждается руководителем орга­низации. Основная цель такого документа — консолидировать применяемые в данной организации методы морального стимули­рования, придать им официальный статус и закрепить их действие посредством нормативно-правовой регламентации. Этот документ не является обязательным и носит в первую очередь информаци­онный характер. Практика показывает, что чаще всего Положение о моральном стимулировании персонала не имеет четко регламен­тированного содержания и, как правило, состоит из общей части, содержательных разделов и прочих условий.

В общей части документа указывают цели стимулирования; ос­новные акты (законы, подзаконные акты, локальные акты органи­зации), которые регулируют вопросы морального поошрения в организации; лиц, ответственных в организации за оценку персо­нала и организацию поощрения; работников организации, на ко­торых распространяется действие данного положения.

В содержательных разделах положения устанавливают условия, формы, основания, периодичность и порядок награждения персо­нала за отличия в труде; закрепляют формы информирования и функции по их реализации (например, обеспечивать функциони­рование внутрифирменной информационной среды; организовы­вать поздравления с днем рождения сотрудников, членов семей, детей; организовывать встречи с семьями сотрудников, передачу благодарственных писем, личных поздравлений, сувениров); опре­деляют условия, перечень и направления организации совместного отдыха работников и внутрифирменных культурных меропри­ятий.

В заключительном разделе определяют прочие условия: вступ­ление Положения в силу; внесение в него изменений; лицо, ответ­ственное за хранение данного документа, и т.д.

Дата добавления: 2014-01-07