Групповой и организационный уровни сопротивления

Группа имеет свои характер, историю, жизненный цикл, поэтому в ней происходят процессы свойственные отдельным людям, и процессы, характерные именно для группы.

Наиболее распространенные причины группового сопротивления:

· неожиданность: члены группы были поставлены в известность о предстоящих изменениях, при этом никаких предварительных разговоров и обсуждений не проводилось. Не удивительно, что члены группы воспринимают ситуацию как ловушку, нападение;

· потеря контроля: если члены группы не включены в обсуждение предполагаемых или уже осуществляемых изменений, то они чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими». Такая ситуация всегда расценивается как несущая потенциальную угрозу;

· реальные угрозы: изменения угрожают интересам группы, причём интересы могут быть самые разные, в том числе, и не связанные с трудовой деятельностью;

· производственные условия: руководство, проводящее изменения, плохо определило задачи, точнее недостаточно полно для понимания общих задач и их соотнесенности с задачами группы;

· взаимоотношения с руководством: недостаточное доверие и уважение к руководителям. Как у отдельных людей, так и у группы в целом, могут сложиться недоверительные отношения.

Необходимо ли, чтобы каждый член организации был согласен с изменениями? Конечно, нет, однако должна быть достигнута приемлемая для введения новшеств степень согласия. Любая группа в процессе грядущих и реально протекающих изменений будет расслаиваться; будут выделяться отдельные личности, которые займут соответствующее место. Активность начнет проявляться в разных действиях: активных «за», активных «против», остальные составят некую массу, именуемую иногда «болотом». Люди, занимающие эту выжидательную позицию, будут склоняться в ту или иную сторону в зависимости от ситуации.

Сопротивление возможно и на высшем, организационном уровне. Первой серьёзной причиной сопротивления являются угрозы со стороны той или иной властной структуры. Особенно опасно, когда в изменения вовлечён весь персонал и решения принимаются коллегиально, с обсуждениями и критикой. Следует учитывать, что групповые решения имеют тенденцию ограничивать влияние менеджеров. Второй причиной может стать организационная структура и её инертность. Структуры для того и существуют, чтобы сохранять стабильность взаимодействий между людьми. Чем выше степень организованной структуриализации, тем более организация предрасположена оказывать сопротивление. Третья причина – организационная культура и её инертность. Принятие членами организации своей культуры означает принятие её как смысла и основы жизни, причём речь идёт не о производственном времени, а именно о взгляде на жизнь в целом. Отказ от прежних символов, традиций, мифов может рассматриваться как крушение жизненных смыслов. Четвертая причина – системные взаимоотношения. Сложно внедрить изменения в одну подсистему, не затрагивая остальные. Первоначально, планируется одно «маленькое» изменение, которое неизбежно, как снежный ком, накроет и остальные отделы.

Люди не заинтересовываются изменениями до тех пор, пока факторы, поддерживающие изменения, не перевесят затраты на него. Успех изменения наиболее вероятен, если:

А = уровень неудовлетворенности отдельного человека или группы тем, как «идут дела».

В = разделяемое видение отдельного человека или группы о лучшем будущем.

С = существование приемлемого, безопасного первого шага.

D = затраты отдельного человека или группы.

Одним из видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И. Пригожиным (2004). Перечислим некоторые из них:

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Дата добавления: 2014-01-07