Методы и модели проектирования работы. Выбор модели проектирования работы

Основные подходы (модели) проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация работы, обогащение работы, модель социотехнической системы. Во всех подходах в той или иной мере присутствуют масштаб, сложность и отношения по работе, которые взаимозависимы. По тому, какой параметр работы преимущественно используется или изменяется, можно выделить три группы подходов.

К первой группе относятся модели построения работы и расширения масштаба работы, прежде всего ориентированные на масштаб работы.

Ко второй — модели обогащения работы и ротации работы, в которых делается акцент на сложность работы.

К третьей группе относится социотехническая модель, ориентированная на отношения по работе.

Кроме того, при выборе модели проектирования работы учитывают многие внутриорганизационные факторы, в частности, стиль управления, условия работы, применяемые технологии, культуру и структуру орга­низации, систему стимулирования персонала и его квалификацию.

Модель построения работы ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба работы с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений и времени. Основой проектирования в этом случае являются специализация и эффективность выполнения операций. Определяются следующие элементы работы:

• предполагаемые для выполнения операции;

• используемые методы;

• время и место работы;

• показатели выполнения работы;

• взаимоотношения человека и машины.

Данная модель предполагает высокий уровень специализации, поэтому работники низкой квалификации быстро осваивают конкретную операцию. Это упрощает наем и подготовку персонала, измерение результатов работы, позволяет сэкономить на оплате труда.

Недостатком такой модели специалисты считают большое количество непривлекательных монотонных работ, способствующих высокой утомляемости работников. Ее главное достоинство — простота выполняемых операций, предрасполагающая к широкому внедрению механизации и автоматизации, вплоть до полного выведения человека из процесса производства.

Модель расширения масштаба работы основывается на добавлении рабочих функций, операций или задач исполнителю. Это вносит разнообразие в его работу, снижает утомляемость, повышает привлекательность трудового процесса и удовлетворенность им. Работники обучаются новым функциям, приобретают навыки и умения, а также дополнительные возможности самореализации. Но не все так просто: у части исполнителей внедрение этой модели может вызвать сопро­тивление. Например, те, кто предпочитает простую работу, могут воспринять расширение рабочих функций как ненужное увеличение рутинных задач, посягательство на их свободное время, еще недавно приятно заполнявшееся общением с коллегами. Прежде чем вводить эту модель, руководство должно провести подготовительную работу по предотвращению возможной негативной реакции со стороны подчиненных: организовать повышение квалификации персонала, сбалан­сировать соотношение «польза—потери», обеспечить приоритетность производительности исполнителя, а не оборудования.

Модель ротации работы предполагает перемещение исполнителя с одной работы на другую по горизонтали, что дает ему возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки. Смена обязанностей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаимодействует с расширением масштаба работы. Если трудовые операции однообразны, ротация работы малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком наборе работ, в том числе для управленческого персонала. Ротация успешна при существенном перепроектировании работы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы, задача которых — улучшить качественные параметры сложности и отношений по работе.

Модель обогащения работы предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. Основные параметры данной модели — сложность и отношения по работе. Методы, способствующие обогащению содержания работы, специфичны для конкретных видов работ, тем не менее, рассмотрим некоторые ключевые моменты, способствующие ее реализации.

Установление отношений с потребителем позволяет работнику, находящемуся в прямом контакте с тем, кому предназначена работа, непосредственно решать возникающие проблемы. Обычно исполнитель больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому адресованы плоды его труда.

Планирование исполнителем своей работы предполагает, что перед работником могут ставиться цели и задачи, задаваться временные рамки выполнения работы, но в этих пределах он должен иметь возможность самостоятельно устанавливать график и темп выполне­ния работы.

Роль исполнителя как собственника своей работы. Степень осознания работником себя в качестве собственника своей работы показывает, способен ли он к самоотождествлению с результатами труда и осознанию своего вклада в конечную продукцию организации. Чувство собственности необходимо для самоактуализации исполнителя, усиления его ответственности за конечный результат выполнения работы.

Потребность в получении новых знаний. Изучение нового создает у человека ощущение роста, и эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность профессионального развития.

Элемент уникальности в работе. Осознание работником уникальности и значимости своей роли определяет его отношение к порученному участку работы и организации в целом. Это очень важный элемент модели обогащения работы.

Получение исполнителем информации о результатах работы. Осведомленность исполнителя о результатах его работы является обязательным фактором модели обогащения работы. Работник должен само­стоятельно получать информацию о достигнутом. Прямая коммуникация повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной, позволяя исполнителю вовремя вносить коррективы в ход операций.

Использование модели обогащения работы связано с концентрированием на повышении квалификации, консультированием исполнителей по поводу изменений в методах работы, делегированием прав, предоставлением исполнителям возможности планировать свою работу и самостоятельно оценивать ее выполнение. Реализация этой модели способствует уменьшению контроля и внешнего администрирования.

Широко известна модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхмэмом (рис. 3.7). Модель основывается на теориях мотивации, согласно которым положительные эмоции исполнителя по отношению к работе зависят от скорости обратной связи, позволяющей судить о результатах работы, от степени ответственности работника и осознания им значимости порученных обязанностей. Состояние этих трех факторов предопределяет психологическое состо­яние исполнителя и создает самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе на основе самоформирующегося вознаграждения. При этом потенциал мотивации может возрастать.

Рис. 3.7.Модель обогащения характеристик работы

На рис. 3.7. выделены пять основных характеристик работы, влияющих на психологическое состояние работника:

• разнообразие навыков и умений — отражает уровень личной компетентности и способностей исполнителя;

• отождествление работы с конечным результатом — отражает значение работы для совокупного продукта организации;

• значимость работы — отражает восприятие работником своего трудового вклада в жизнь других людей как внутри, так и вне организации;

• автономность работы — степень свободы и независимости исполнителя в планировании работы и выборе средств по ее выполнению;

• обратная связь по результатам работы — степень информированности исполнителя о результатах его усилий.

Индивидуальные отличия, касающиеся уровня знаний и умений, потребности в росте и степени удовлетворенности внутриорганизационными факторами, определяют реакцию работника на обогащение содержания работы, а также влияют на отношения между ха­рактеристиками работы и последствиями ее выполнения для исполнителя и самой работы.

Имея уровень знаний и умений, необходимый для выполнения усложненной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции, а недостаток знаний и умений, как правило, вызывает чувства разочарования и неудовлетворенности. Интенсивность отрицательных эмоций особенно возрастает, если работник хотел бы все сделать как можно лучше, но понимает, что это ему не дано. Следовательно, прежде чем вносить изменения в работу, необходимо правильно определить уровень требуемых знаний и умений исполнителя и позаботиться о его подключении к программам повышения квалификации.

Степень потребности в росте определяется желанием работника самостоятельно принимать решения, приобретать опыт и добиваться достижений в работе. Люди с сильной потребностью в росте положительно воспринимают обогащение работы: они лучше трудятся, получая удовлетворение от самого процесса и испытывая дополнительную внутреннюю мотивацию. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к изменению содержания работы.

Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами, к которым относятся управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, условия труда, организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., влияет на отношение к обогащению характеристик работы. Сотрудники, неудовлетворенные внутриорганизационными факторами, менее склонны положительно воспринимать обогащение работы.

Изучения восприятия работниками перемены характера работы недостаточно. Необходимо изучить и саму работу, чтобы выбрать оптимальную модель ее обогащения. В этих целях используют два основных метода: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в организации работы и создают поле для обогащения деятельности исполнителей. При использовании этого метода анализируются пять внут­риорганизационных компонентов:

1) проверки — оценивается воздействие внешних проверок на исполнителей. Если содержание работы проверяется посторонними людьми, это снижает уровень таких характеристик работы, как автономность и непосредственность обратной связи;

2) разрешение проблем — оценивается система решения проблем, возникающих в процессе выполнения работ. Если этим занимаются специальные люди, то у исполнителей снижаются беспокойство за результаты работы и готовность к вызовам, которые ставит перед ними проблема. Кроме того, пропадает ответственность за выполнение работы, ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе;

3) коммуникации и связь с потребителем — оценивается зависимость исполнителя от специальных структур или лиц, обеспечивающих связь с потребителем его продукта (работы). Участие посредников удаляет исполнителя от потребителя, отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление исполнителя с конечным результатом;

4) комплексные группы (бригады) — оценивается восприятие работы исполнителями разнородных работ в замкнутых структурных подразделениях (участках, комплексных бригадах). Формирование таких подразделений обусловлено желанием организации повысить эффективность адаптации системы к меняющимся объемам рабочей нагрузки, но «группирование» работ способно отрицательно влиять на осознание исполнителями себя собственниками работы и снижать значимость работы;

5) масштаб управляемости — руководители с небольшим количеством подчиненных (узкий масштаб управляемости) бывают склонны вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к чрезмерной централизации в принятии решений и тотальному контролю за действиями работников, что ослабляет фактор автономности в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников для изучения самой работы и выбора оптимальной модели ее преобразования.

При обогащении работы должно осуществляться делегирование полномочий. Так, исполнители могут наделяться рядом прав: им доверяют планировать свою работу, выбирать методы ее выполнения, определять, когда и как проверять ее качество; они могут принимать решения о приоритетах в работе, начале и конце работы, перерывах в работе. Исполнителей поощряют за решение проблем собственными силами либо с использованием консультационной помощи других ра­ботников, а не руководителей.

Делегируя полномочия, следует не упускать из виду изменения технологических переменных работы (когда и где должна выполняться работа) в сторону большей неопределенности, а также изменения взаимозависимости работ и их характеристик.

Модель социотехнической системы позволяет при проектировании работы оптимизировать отношения между технологической и социальной системами (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Модель социотехнической системы

проектирования работы

Модель основывается на делегировании полномочий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому. Возникающие взаимозависимости относятся к группам, а не к видам работ внутри группы.

Социальная система включает элементы человеческого фактора в организации, которые влияют на отдельного работника и всю группу, их отношение к работе и организации.

Технологическая система в рамках данной модели оценивается по трем технологическим переменным (параметрам): время, место и способ выполнения работы, а также взаимозависимости, обязательные для ее выполнения. На выбор параметров влияет тип производственного процесса — единичное, серийное или массовое производство. Каждому из них соответствует особый подход к проектированию работы. Должны учитываться физические условия работы (освещение, температура, уровень шумов, загрязненность и т.п.), природа используемого сырья и материалов, фактор времени, сложность производственного процесса. Усложнение работы усиливает неопределенность вышеперечисленных переменных, ведет к расширению последовательной взаимозависимости в работе, ограничивающей ее законченность.

Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Так, роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для исполнителей, систему взаимодействия работников, координируют действия людей с используемыми технологическими средствами. Цели способствуют согласованию желаний людей с техническими возможностями. Умения и способности работников предопределяют допустимую сложность выполняемых работ и используемых технологий.

Выбор модели проектирования работы требует учета характера изменений в работе (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Отношения между характером изменений в работе и моделями проектирования работы

Модель проектирования работы	Изменения в работе и ее параметрах
Построение работы
Расширение масштаба работы	В количестве	В масштабе работы
Ротация работы	работы
Обогащение работы		В сложности
Социотехническая система	В качестве работы	работы
Организационное развитие	В отношениях по работе

Рассмотренные модели не идеальны, но могут подсказать руководителю, в каком направлении следует искать решение. При ориентации на улучшение качества жизни на работе и достижение организационной эффективности целесообразно использовать модель орга­низационного развития или социотехническую модель. Оптимизировать организацию производства и повысить его эффективность помогут модели построения работы, расширения ее масштаба и ротации работы. Возможно комбинирование моделей, учитывающее потребности организации в целом, ее подразделений или участков. Но если работа однообразна, утомительна и не поддается изменению либо не допускает обогащения ее содержания, то можно попробовать другие, достаточно простые подходы. Например, смягчить режим работы, введя более мягкий график для исполнителей.

Проектирование работы позволяет достаточно четко выделить и описать отдельные участки, выбрать оптимальную модель (или модели), обеспечить эффективную реализацию функции организации.

4.4 Общая функция – мотивация.

Дата добавления: 2014-01-07