Особенности и этапы внедрения контроллинга

Контроллинг сам по себе является оптимальным механизмом поддержки принятия управленческих решений. Однако для организации подобной системы управления требуется полная информационная прозрачность в любой точке таможенных систем.

Типичной является ситуация, когда процесс автоматизирован частично. В таком случае информация о нем слишком разнородна, что понижает ее доступность, точность и скорость распространения.

Внедрение системы контроллинга в таможенном органе целесообразно проводить по трем направлениям:

- подготовительный этап (изучение текущего состояния, экспресс-анализ);

- этап внедрения контроллинга;

- этап автоматизации.

Рис. 9. Этапы внедрения контроллинга

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- изменения в информационных потоках;

- обучение персонала.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в таможенных органах и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап.

Подготовительный этап. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы системы таможенных органов. Необходимо, после согласования с руководством ФТС о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ о предоставлении всеми отделами и службами необходимой информации. А именно информации о: организационной структуре, балансе на соответствующий период, необходимых отчетах, положениях по работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль. В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления при внедрении системы контроллинга проводятся по направлениям внедрения центров ответственности и распределения по центрам финансовой ответственности.

Внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности организации. Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей таможенных органов и потребностей руководства.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры организационного управления ему передаются в административное подчинение бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то в таможенных органах, как достаточно крупной и разрозненной системе для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб. Поскольку основная функция контроллинга – анализ и управление на основе информации, служба контроллинга в таможенных органах должна иметь возможность беспрепятственно получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством.

При создании службы контроллинга необходимо учитывать следующие основные требования:

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих базах данных и документах.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения руководства.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре таможенных органов.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии таможенных процессов, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, налаживает методику планирования. Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый организационный уровень может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров от необходимых согласно поставленным целям.

В таможенных органах России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую начальнику ФТС, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом начальника ФТС остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном вся аналитическая работа в таможенных органах проводится статистическими и оргинспекторскими отделами на том или ином уровне.

С большой долей уверенности можно утверждать, что некоторые отделы, и даже некоторые таможни, будут считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на их «законную территорию» и могут скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга.

Принципиальное отличие службы контроллинга состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы системы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга в таможенных органах как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, финансово экономическим отделом, отделом статистики и анализа. Хотя, как возможную альтернативу, можно рассматривать создание службы контроллинга преобразовав отделы статистики и анализа, через замену из информирующих функций на контроллинговые.

Состав службы контроллинга. В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников-контроллеров (в каждом таможенном органе), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда имеет место какое-то крупное аналитическое задание, сотрудники службы контроллинга выполняют его вместе, помогая друг другу. Службу контроллинга могут образовать специалисты из финансово экономического отдела, отдела бухгалтерского учета, отдела статистики и анализа.

Информационные потоки в системе контроллинга в таможенных органах. Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга в таможенных органах. Сам процесс управле­ния часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к таможенным органам это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее организационное устройство таможенной системы – тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы таможенных информационных потоков. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков в таможенных органах. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе таможенных информационных потоков можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры в таможенных органах будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб таможенных органов.

Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации в целях управления. Руководители каждого уровня должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать положение.

Персонал и сопротивление переменам. Контроллинг – новое явление в таможенных органах, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но все же общеизвестен.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в табл. 1.

Таблица 1.

Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга

Фактор, влияющий на скорость внедрения нововведения	Преимущества контроллинга	Недостатки контроллинга
Эффект от внедрения: • экономический, • социальный.	• Повышение эффективности деятельности таможенного органа на краткосрочном и долгосрочном периодах; • Новая возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания отдела контроллинга (повышение статуса).	• Несовершенство существующих методов анализа; • Угроза статусу групп (ОТС и А, и т.п.) и лиц (началь­ников соответствующих отделов).
Совместимость: • с организационной культурой; • с методами информационного обеспечения управления.		• В среднем невысокая совместимость с организационной культурой; • Низкая совместимость с традиционными системами информационного обес­печения.
Сложность нововведения	Простота моделей.	Усложнение по сравнению с традицион­ными методиками; необходимость дополнительного обучения.
Делимость нововведения, возможность проведения эксперимента	Возможность начать с внедрения в одном подразделении, чтобы затем распространить опыт на все.	Полный эффект наблюдается только после внедрения во всей системе в целом.
Наглядность	Первые результаты сразу видны руководителю.	Полный результат появляется нескоро.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация. Если зарубежные государственные и коммерческие структуры внедряют системы контроллинга для повышения эффективности деятельности, это дает толчок сделать тоже самое и другим предприятиям и организациям, в том числе и таможенной службе России. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы – передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания. Если сотрудники это понимают, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга – великолепная возможность упрочить свой статус.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наиболее перспективной концепцией управления, позволяющей решать многие задачи, стоящие перед управлением в государственной службе на современном этапе, является контроллинг, а как средства инструментальной реализации – технологии управления знаниями или когнитивные технологии.

Сущность контроллинга проявляется в его функциях. Набор функций службы контроллинга зависит от принятой концепции управления, а также выбранной модели контроллинга: американской, европейской или азиатской.

Основной функцией контроллинга является системная поддержка принятия решений руководством предприятия по всем ключевым направлениям дея­тельности. Она выражается в предоставлении информации (консультировании) в форме аналитических записок с вариантами развития событий и возможных последствий от принятия того или иного решения.

Особое значение приобретает контроль­ная функция. В новом качестве - это «следящая система», в которой все значимые контроллингово-ориентированные показатели для сравнения планируемых и достигнутых результатов, поиска причин (интерпретации) отклонений в ее деятельности, фиксируются по «зонам ответственности». Такой подход предполагает распределение ответственности за результаты деятельности между структурными подразде­лениями – введение «зон ответственности».

В целом контроллинг − новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В общем случае − это направление системной интеграции методов, технологий, инструментальных средств автоматизированного управления сложными организационными, экономическими и техническими объектами или процессами. В частном случае − инструмент автоматизации подготовки и контроля системных управленческих решений.

Деятельность таможенной службы России по реализации таможенной политики может рассматриваться как система принимаемых решений, эффективность которых, а, следовательно, и таможенного дела, зависит от качества используемых инструментов и информационной среды управления.

Говорить о контроллинге как о совершенно новом явлении в практике управления в таможенных органах было бы неверным. В настоящее время отдельные компоненты контроллинга в том или ином объеме уже реализуются в государственных службах. В частности, в процессе управления происходит постановка целей, составляются планы, закрепляются соответствующие процедуры контроля. Отметим, что именно поэтому распространенным является узкое понимание контроллинга. Иногда его неверно отождествляют с системой контроля.

Положительной предпосылкой для разработки и освоения контроллинга в таможенных органах является то, что в настоящее время существует реальная возможность и необходимость объединения усилий руководителей таможенных органов и специалистов по информационно-техническому обеспечению для решения взаимосвязанных проблем управления. Для создания целостной и эффективно функционирующей системы контроллинга необходимо решение проблемы автоматизации обработки данных. Регулирование информационных потоков в системе контроллинга возможно только при создании единой управленческой информационной системы.

Основная цель контроллинга в таможенных органах – информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления при принятии управленческих решений в процессе реализации задач, возложенных на таможенные органы государством; ориентация процесса управления на обеспечение качественного и своевременного выполнения этих задач при эффективном использовании ресурсов, оптимальном построении организационных структур и технологий.

В перспективе внедрение контроллинга должно освободить руководителей от необходимости постоянного, детального изучения и анализа условий для решения части стандартных задач. Контроллинговые элементы в управленческой структуре должны повысить надежность реализации планов деятельности, упростить технологию и поддержку стратегического и оперативного управления.

Контрольные вопросы:

1. Каковы основные тенденция изменения модели управления в государственной службе?

2. Назовите предпосылки разработки системы контроллинга в таможенных органах.

3. Какова специфика контроллинга в таможенных органах?

4. Почему контроллинг рассматривается как технология управления на основе знаний?

5. Раскройте особенности внедрения контроллинга в таможенных органах.

6. Перечислите основные этапы внедрения контроллинга.

[1] от англ. «Vision»

Дата добавления: 2014-01-07