В стабильной отрасли

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

Лекция № 18

Тема :

Вопросы лекции:

1. Изменения в отрасли и технологические инновации компании в переходный период.

2. Стратегические ловушки переходного этапа и организационные последствия зрелости отрасли.

Вопрос 1. Изменения в отрасли и технологические инновации компании в переходный период.

В процессе эволюции многие отрасли переживают переход от периода быстрого роста к периоду более умеренного развития, называемому обычно зрелостью отрасли. Снегоходы, микрокалькуляторы, теннисное оборудование, интегральные схемы - вот лишь некоторые из производств, находившиеся на этом этапе во второй половине 1970-х годов. Как отмечалось в главе 8, зрелость не наступает в какой-либо фиксированный момент развития отрасли, она может быть отсрочена в результате инноваций или других явлений, способствующих продолжительному развитию. Кроме того, стратегические прорывы могут восстановить быстрые темпы роста зрелых отраслей, которым в результате приходится переживать период перехода к зрелости не один раз. С учетом этих важных оговорок рассмотрим ситуацию фактического перехода к зрелости в условиях отсутствия возможностей для его предотвращения.

Для компаний, переживающих переход отрасли к зрелости, он почти всегда является критическим периодом. В этот период часто происходят фундаментальные изменения внешней конкурентной среды, требующие от компаний сложных стратегических решений. Иногда фирмы недостаточно четко воспринимают эти внешние изменения, но даже воспринимая их, компании часто игнорируют требуемую замену стратегии. Кроме того, воздействие перехода к зрелости выходит за рамки проблем стратегии, распространяясь на организационную структуру фирмы и роль руководства. Именно эти последствия, затрагивающие сферу управления, лежат в основе ряда трудностей, с которыми сталкиваются фирмы при осуществлении требуемой корректировки стратегии.

В данной главе на основе аналитической базы, представленной в части I, рассматриваются некоторые из этих проблем. Основное внимание будет уделено не самому процессу перехода, а вызываемым им стратегическим и управленческим проблемам и их анализу.

Изменения отрасли в переходный период. Переход к зрелости часто сигнализирует о ряде важных изменений в конкурентной среде отрасли. Вероятными тенденциями этих изменений являются следующие:

1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка. Поскольку компании уже не способны поддерживать прежние темпы роста, лишь сохраняя имеющуюся долю рынка, конкурентная борьба перемещается в плоскость атаки на долю других участников. Помимо возможного возрастания агрессивности конкурентов велика также вероятность ошибочных восприятий и «иррациональных» ответных действий. Вспышки борьбы в сферах ценообразования, обслуживания и продвижения товаров являются обычным явлением в период перехода к зрелости.

2. Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным покупателям. Продукт уже не является новым, он принят и хорошо известен. Покупатели накапливают знания и опыт, приобретая продукт повторно и многократно. Их внимание переключается с решения о том, покупать ли продукт вообще, на выбор между брендами. Отношения с такими по-иному ориентированными покупателями требуют коренного пересмотра стратегии.

3. Все большее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки и обслуживание. В результате замедления роста, накопления опыта покупателями и, как правило, более развитой технологии конкуренция становится в большей мере ориентированной на уровень издержек и обслуживания. Как следствие - меняются условия успешного функционирования фирм в отрасли и может потребоваться существенная перестройка «образа жизни» компании, применявшей ранее иные методы конкуренции. Усиливающаяся потребность в снижении издержек может также вызвать необходимость дополнительного капитала для приобретения самой передовой техники и оборудования.

3. В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабочей силы. В процессе приспособления к замедлению роста должно происходить снижение темпов прироста мощностей, иначе возникнут избыточные мощности. Таким образом, компаниям необходимо отказаться от эйфории прошлого и коренным образом изменить отношение к увеличению мощностей и численности персонала. Фирма начинает испытывать потребность в тщательном мониторинге роста мощностей конкурентов и точном выборе времени для расширения собственных. Ошибки уже не будут покрываться быстрым ростом, поглощающим избыток мощностей.

Такое изменение позиций на практике редко происходит в отраслях, переходящих к зрелости, поэтому превышение мощностей относительно спроса является обычным явлением. Оно ведет к длительному периоду избытка мощностей, обостряющему ценовые войны, присущие переходному этапу. Чем больше фактические размеры прироста избыточных мощностей в отрасли, тем сложнее решение проблемы их ликвидации. Она еще более осложняется, если дополнительный персонал имеет высокую квалификацию и на его размещение и подготовку уходит немало времени.

5. Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследований и разработок претерпевают изменения. Эти изменения вызваны усилением борьбы за долю рынка, зрелостью технологии и опытностью покупателей. Перед фирмой встает необходимость либо фундаментальной переориентации своей политики в этих функциональных сферах, либо осуществления стратегических действий, устраняющих потребность в такой переориентации. Ответные меры в области изменения функциональной политики почти всегда требуют ресурсов капитала и новых навыков. Принятие новых методов производства может обострить упомянутые выше проблемы избыточной мощности.

6. Усложняется освоение новых продуктов и их применение. Если в период роста отрасли происходит интенсивная разработка новых продуктов и способов их применения, то по мере зрелости отрасли эта тенденция, как правило, идет на спад, а затраты и риски существенно возрастают. Эти процессы, помимо прочего, требуют переориентации политики в области исследований и разработок новой продукции.

7. Усиливается международная конкуренция. В результате технологической зрелости, часто сопровождаемой стандартизацией продукции и возрастанием проблемы издержек, в переходный период отмечается существенное усиление международной конкуренции. Международные конкуренты часто имеют цели и структуру издержек, отличающиеся от тех, которыми обладают отечественные фирмы. Кроме того, международные конкуренты располагают позицией на внутреннем рынке своей страны, служащей базой для ведения операций. Значительные объемы экспорта или иностранных инвестиций отечественных фирм, как правило, предшествуют переходу к этапу зрелости на крупных рынках, подобных внутреннему рынку США.

8. В переходный период часто происходит падение прибыльности отрасли, иногда временное, а иногда постоянное. Замедление роста, искушенность покупателей, рост значимости доли рынка, неопределенность и сложность реализации требуемых стратегических изменений, как правило, ведут к па­дению прибылей в краткосрочном плане по сравнению с уровнем предшествующего периода роста. Масштабы этого падения могут быть различными: в наибольшей степени ему подвержены, как правило, фирмы с меньшей долей рынка. Падение прибыли сужает поток денежных средств как раз в тот период, когда он особенно необходим. Кроме того, оно ведет к снижению биржевых курсов акций компаний и осложняет финансирование с привлечением- заемного капитала. Возможность восстановления уровня прибылей зависит от барьеров мобильности и других элементов структуры отрасли.

9. Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает. Прибыль дилеров может снижаться по тем же причинам, что и прибыль других участников отрасли; многие дилеры могут уйти из бизнеса еще до того, как снижение прибыли производителей становится очевидным. Это явление можно было наблюдать среди продавцов телевизоров и кемперов. Подобные тенденции обостряют борьбу за дилеров среди производителей отрасли. Если в период роста их было нетрудно найти и удержать, то по дости­жении зрелости положение меняется. Поэтому рыночная власть дилеров может заметно возрасти.

Некоторые стратегические последствия переходного периода. Процессы, часто сопровождающие переход к зрелости, отражают возможные изменения в базовой структуре отрасли. Изменения претерпевает каждый из элементов структуры: общий уровень барьеров мобильности, относительная значимость различных видов барьеров, интенсивность соперничества (она обычно возрастает) и т.д. Изменение структуры отрасли практически всегда требует стратегической реакции со стороны фирм, поскольку означает соответствующее изменение самого характера конкуренции.

Для переходного периода свойственны некоторые типичные стратегические проблемы, которые будут представлены как объекты анализа, а не как обобщения, пригодные для всех случаев. Для отраслей, как и для людей, зрелость наступает по-разному. Многие из рассматриваемых подходов могут также служить основой для решения о вхождении новых фирм в отрасль, в том числе вступившую в фазу зрелости.

Стратегическая дилемма, обостряемая зрелостью отрасли: 1) абсолютное лидерство в издержках, 2) дифференциация, 3) фокусирование.

Быстрый рост, как правило, скрывает стратегические ошибки, позволяет большинству, а иногда и всем фирмам отрасли выжить и даже достичь финансового процветания. В этот период в стратегии широко применяется экспериментирование, различные стратегии могут сосуществовать одновременно. Но зрелость отрасли выявляет все стратегические шатания. В этот период фирмы, нередко в первый раз, сталкиваются с необходимостью выбора между тремя базовыми стратегиями. Для них это становится вопросом выживания.

Анализ издержек в период зрелости приобретает особое значение вследствие 1) рационализации структуры продукции и 2) обоснованного ценообразования

Рационализация структуры продукции. Если в период роста широкая специализация производства и частое внедрение новых моделей и модификаций изделий возможны и часто желательны и необходимы для развития отрасли, то в условиях зрелости ситуация меняется. Слишком высокие требования предъявляют ценовая конкуренция и борьба за долю рынка.

Отсюда вытекает необходимость существенных улучшений в методологии калькуляции и анализа издержек производства и на этой основе - исключения из номенклатуры неприбыльных изделий и сосредоточения внимания на тех видах продукции, которые обладают теми или иными преимуществами (в технологии, себестоимости, имидже и т.д.) либо находят сбыт у «хороших» покупателей.

Обоснование ценообразования.. В период зрелости часто возникает также потребность в совершенствовании методологии ценообразования. Если в период роста могло удовлетворять ценообразование на основе средней себестоимости или всей номенклатуры в целом, а не по отдельным позициям, то на этапе зрелости часто требуется измерение индивидуальных издержек и соответствующее ценообразование. Методика ценообразования на основе средней себестоимости означает скрытое перекрестное субсидирование: она скрывает те продукты, рынок которых не оправдывает их истинную себестоимость, и упускает прибыль в ситуациях нечувствительности покупателей к цене. Перекрестное субсидирование, кроме того, побуждает к снижению цен или введению новых продуктов вместо тех, цена на которые искусственно завышена. В зрелых отраслях нередко возникает проблема отставания методов калькуляции, не позволяющая рационализировать ценообразование и вовремя провести коррекцию заниженных цен.

В период зрелости иногда возникает необходимость изменения и некоторых других аспектов ценообразования. В фазе роста учет инфляции в ценообразовании не играл решающей роли, и ни одна из фирм отрасли не вела до этого переговоры о скользящих ценах. Но в фазе зрелости, когда установление цен на высоком уровне становится не достижимым, такие контракты оказались весьма выгодными.

Обобщая сказанное, можно отметить, что

· если в период становления отрасли центральное место занимают такие проблемы, как исследования, разработки и освоение новых продуктов,

· то в период зрелости необходимо повышение уровня «финансового сознания» по многим направлениям.

Технологические инновации и проектирование.В период зрелости, как правило, повышается значение технологических инноваций, а также проектирования изделия и систем доставки с целью снижения издержек производства и управления технологическими процессами. Важнейшими направлениями таких инноваций выступают.

Разнообразие продаж. Более желательным может быть увеличение продаж существующим покупателям, чем поиск новых. Такое приращение сбыта может быть достигнуто за счет поставок дополнительного оборудования и предоставления услуг, обновления и расширения ассортимента и т.д. Подобная стратегия может вывести фирму за пределы отрасли в смежные виды деятельности. Тем не менее она часто является менее затратной по сравнению с поиском новых покупателей. В зрелой отрасли привлечение новых покупателей, как правило, связано с борьбой за долю рынка с конкурентами и, следовательно, с большими затратами.

Приобретение дешевых активов. Иногда бедственное положение какой-либо компании возникшее в результате перехода к зрелости, позволяет приобрести ее активы по очень низкой цене. Стратегия приобретения активов несостоятельных или ликвидируемых компаний может повысить прибыли или снизить издержки фирмы, если темпы технического прогресса не очень велики.

Выбор покупателей. На этапе зрелости при накоплении опыта покупателями и усилении конкуренции выбор покупателей в некоторых случаях может служить фактором долгосрочной прибыльности. Покупатели, которые в прошлом не пользовались рычагами рыночной власти или имели меньше власти из-за ограниченной доступности продукта, как правило, не будут останавливаться перед ее применением в условиях зрелости отрасли. Поэтому важным становится выявление и удержание «хороших» покупателей.

Различные кривые издержек. В отрасли часто существуют несколько возможных кривых зависимости издержек от объема производства. Фирма, не являющаяся лидером по общему уровню затрат в зрелой отрасли, в некоторых случаях может найти новые соотношения кривой, способные реально вывести ее на низкий уровень издержек по операциям с определенным типом покупателей, видом продукции или размером заказов. Подобная мера является важнейшей при реализации базовой стратегии фокусирования,

Конкуренция на международных рынках. Фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на международном рынке, то есть в пространстве, где структурные условия более благоприятны для отрасли.

В ряде случаев оборудование, морально устаревшее на внутреннем рынке, может найти эффективное применение на международных рынках, что значительно снижает затраты, связанные с выходом на эти рынки. В других случаях структура международного рынка, определяемая покупателями с меньшим опытом и рыночной властью, меньшим числом конкурентов и т.п., может быть значительно более благоприятной для отрасли. Отрицательными сторонами такой стратегии являются хорошо известные риски международной конкуренции и тот факт, что она позволяет лишь отложить наступление зрелости, но не преодолеть этот этап

Всегда ли следует преодолевать этап перехода. Было бы ошибкой считать, что попытки стратегических изменений, необходимых для успешной конкуренции в зрелых отраслях, следует предпринимать во всех случаях, учитывая значительный объем и нередко новый характер ресурсов и навыков, которые могут для этого потребоваться. Решение зависит как от ресурсов, так и от количества фирм, располагающих возможностями для дальнейшего участия в отрасли, ожидаемой продолжительности периода перестройки и неуверенности, перспектив прибыльности (которые зависят от будущей структуры отрасли).

Для некоторых компаний более целесообразной может быть стратегия изъятия капиталовложений, а не продолжение инвестирования с неопределенным результатом.

Отрицательное влияние на возможность проведения корректирующих мер, необходимых в переходный период, оказывает инерционность проводимой ранее стратегии, ее тесная связь с требованиями стадии роста отрасли. Преимущество в переходный период может оказаться на стороне более гибких фирм небольшого размера, при условии наличия необходимых ресурсов. Кроме того, мелкой фирме легче провести сегментацию рынка. Аналогичным образом, новая фирма, входящая в отрасль на этапе ее перехода к зрелости и обладающая финансовыми и другими ресурсами, но свободная от связей с прошлым, часто оказывается в состоянии занять сильную позицию. Хаотичность переходного этапа может создать благоприятные возможности для потенциальных конкурентов, если этому также способствует перспективная структура отрасли.

Вопрос 2. Стратегические ловушки переходного этапа и организационные последствия зрелости отрасли.

Фирмы должны учитывать не только описанные выше стратегические последствия переходного периода, но и некоторые типичные стратегические ловушки, чтобы не стать их жертвой

1. Восприятие компанией самой себя и своей отрасли. У каждой фирмы формируется впечатление или имидж самой себя и своих возможностей («мы лидируем по качеству продукции», «мы предоставляем потребителям лучшее обслуживание»), которые отражаются в имплицитных представлениях, составляющих основу стратегии.

В процессе перехода к стадии зрелости, а также изменения приоритетов покупателей и ответных реакций на новые условия со стороны конкурентов это восприятие самого себя может становиться все более ошибочным. Кроме того, фирмы имеют определенные представления об отрасли, конкурентах, покупателях и поставщиках; эти представления также могут стать несостоятельными под воздействием тех же причин. Изменение этих представлений, основанных на реальном опыте прошлого, может представлять сложную задачу.

2. «Застревание на середине». Проблема «застревания на середине», особенно остра при переходе отрасли к зрелости. В переходный период часто прекращают развитие те условия, которые в прошлом позволяли этой стратегии выживать.

3. Денежная ловушка - инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке. Денежные средства должны инвестироваться в бизнес только при условии возможности их изъятия в будущем. В условиях низких темпов роста зрелой отрасли представления об оправданности новых вложений средств, направляемых на увеличение доли рынка, нередко таят в себе опасности.

В условиях зрелости уже может не быть тех возможностей для роста или поддержания доходов, которые достаточны для возмещения в будущем денежных вложений, когда приведенная стоимость притока денежных средств покрывает их отток. Таким образом, бизнес на этапе зрелости может оказаться денежной ловушкой, особенно если фирма не располагает сильной рыночной позицией и стремится получить ее на зрелом рынке.

Другая аналогичная ловушка в условиях становления рынка состоит в том, что основное внимание уделяется величине доходов вместо уровня прибыльности. В фазе роста такая стратегия может быть целесообразной, но на этапе зрелости она сталкивается с убывающей доходностью.

4. Уступка доли рынка ради краткосрочной прибыли. В условиях снижения прибыли в переходный период в некоторых компаниях появляется тенденция к сохранению прибыльности на прежнем уровне ценой уменьшения доли рынка или сокращения расходов на маркетинг, исследования и разработки и другие важные цели, что, в свою очередь, наносит ущерб будущей рыночной позиции. Нежелание примириться с более низким уровнем прибыли в переходный период может стать серьезным просчетом, если на этапе зрелости большую роль предстоит играть экономии на масштабе. Период низких прибылей может быть неизбежным, пока в отрасли не произойдет перестройка и рационализация, а для избежания излишней реакции нужны спокойствие и хладнокровие.

5. Возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не будем участвовать в ценовой конкуренции»). Часто фирмам трудно примириться с ценовой конкуренцией после периода, когда в ней не было необходимости и она была необязательной. Иногда менеджмент считает ее даже неподобающим и недостойным делом. Такая реакция может быть опасной в этот период, когда фирма, проводящая агрессивную политику ценообразования, может захватить рыночную позицию, которая сыграет решающую роль в достижении низкого уровня издержек в долгосрочном плане.

6. Возмущение и иррациональная реакция на изменения в методах ведения дел («они губят отрасль»). Изменения методов производства, маркетинга, характера контрактов с дилерами и пр. часто являются неизбежной чертой переходного этапа. Они могут иметь большое значение для потенциала отрасли в долгосрочной перспективе, но часто встречают сопротивление. Так, возможно противодействие замене ручного производства машинным, как это наблюдалось в производстве некоторых спортивных товаров, когда ряд фирм не желают начинать проведение агрессивного маркетинга своей продукции («маркетинг в этой отрасли не работает, здесь нужны личные контакты») и т.п. Такое сопротивление может отбросить фирму назад в процессе адаптации к новым условиям конкуренции.

7. Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих. Несмотря на то что успех на этапах зарождения и роста отрасли мог базироваться на исследованиях и разработках новой продукции, наступление зрелости часто означает, что добиться производства новых продуктов и их реализации становится сложнее. Как правило, центр внимания инновационной деятельности перемещается с новизны и точной настройки на стандартизацию продукции. Однако подобное развитие нередко не удовлетворяет некоторые компании и встречает сопротивление.

8. Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурентов. Высокое качество может быть решающим преимуществом компании, но в условиях зрелости отрасли различия в уровне качества имеют тенденцию к постепенному стиранию. Даже если они остаются, наиболее опытные покупатели могут предпочесть качеству более низкие цены. Многим компаниям бывает трудно осознать тот факт, что они уже не обладают продуктом высшего качества или что их высокое качество не востребовано.

9. Угроза избыточной мощности. Фирмы могут иметь избыточные мощности в результате их перенакопления по отношению к спросу или благодаря их наращиванию в период модернизации производства, необходимой для ведения конкуренции в условиях зрелой отрасли. Само их присутствие создает слабое или сильное давление в пользу их полной загрузки, что может подорвать стратегию фирмы. Например, избыток мощности может привести к тому, что фирма «застрянет на середине» вместо того, чтобы выбрать более сфокусированную стратегию. Также излишек мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в денежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа излишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощности не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же бизнесе.

Организационные последствия зрелости. Необходимость организационных изменений обычно рассматривается как следствие существенных перемен в стратегии, связанных с ростом масштабов и диверсификацией производства. Потребность в согласованности между организационной структурой и стратегией фирмы в равной степени возникает и в связи со зрелостью отрасли, более того, процесс перехода к зрелости может оказаться одним из решающих факторов развития организационной структуры и систем управления. Это в особенности относится к системам контроля и мотивации, где необходимы тонкие корректирующие действия.

Мы видели, что на стратегическом уровне фирма должна быть готова к адаптации своих конкурентных приоритетов к меняющимся условиям зрелости отрасли. Может потребоваться больше внимания к издержкам, обслуживанию потребителей, маркетингу (в отличие от организации сбыта), совершенствованию продукции вместо освоения новой, больше прагматизма и внимания к деталям вместо «креативности».

Очевидно, что эти сдвиги в направленности конкурентной стратегии требуют для их обеспечения изменений в организационной структуре и системах. Возникает потребность в системах, предназначенных для мониторинга и контроля различных сфер бизнеса; в новых, более строгих и формализованных системах бюджетирования и контроля; в системах стимулирования, основанных на результатах деятельности. Возрастает значение финансового контроля активов, прежде всего товарно-материальных запасов и дебиторской задолженности. Все подобные изменения служили ключом к успеху в отраслях, переживших этап перехода к зрелости в последнее время.

Задачи ценовой конкурентоспособности могут потребовать от компании усиления координации между функциональными и производственными подразделениями. Например, зрелость отрасли может означать необходимость усиления связей и координации между местными подразделениями, прежде работавшими самостоятельно, что потребует не только новых систем и процедур, но и существенных изменений в функциях их менеджеров.

Такие изменения могут встретить сопротивление. Как уже отмечалось, для компании, которая гордится своим новаторством и достижениями в качестве продукции, может оказаться сложным заниматься «неприятной» ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом. Эти виды конкуренции часто не нравятся многим работникам, в том числе на низовых уровнях вплоть до рабочих и продавцов. Принесение в жертву качества ради снижения себестоимости, а также строгий контроль издержек встречают сопротивление. Более того, новые требования к отчетности, новые виды контроля, новые организационные отношения и другие изменения зачастую рассматриваются как потеря личной самостоятельности и угроза. Вступая в стадию зрелости, компания должна быть готова к необходимости переподготовки и введения новых методов мотивации персонала на всех уровнях.

Высшему менеджменту также следует обратить внимание на трудно различимые изменения мотивационного климата в организации, сопровождающие переход к зрелости отрасли. Предшествующий этап роста, как правило, отличается широкими возможностями для продвижения, энтузиазмом работников быстроразвивающегося предприятия. Внутренняя удовлетворенность трудом избавляет от необходимости заботиться о формальных методах выработки лояльного отношения к компании. Но в условиях зрелости конкурентной среды становится все меньше возможностей для личного роста, меньше очарования и энтузиазма, дух новаторства и уникальности постепенно затухает.

Эти явления ставят перед высшим менеджментом ряд чрезвычайно сложных проблем.

1. Снижение ожиданий в отношении финансовых результатов. В сознании менеджеров должно произойти изменение стандартных представлений о приемлемых темпах роста и уровне прибыли в сторону снижения. Попытки менеджеров в условиях зрелого рынка достичь прежних стандартов могут означать действия, способные нанести огромный ущерб долгосрочному здоровью компании, если она не располагает исключительно сильной рыночной позицией. Этот процесс переосмысления ожиданий труден, поскольку достигнутые в прошлом успехи формируют устойчивую традицию направленности на высокие финансовые результаты. Необходимо подчеркнуть, что те же проблемы пересмотра ожиданий стоят и перед высшим руководством организации.

2. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные выше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осуществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной форме относится ко всем организационным уровням.

3. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны. В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсификации, как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по этой причине, может быть серьезной ошибкой.

4. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к новым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспечивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста. Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного процесса адаптации организационного климата к новым условиям.

5. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызываемая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию автономных центров прибыли на различных организационных уровнях. Потребность в таком обратном движении особенно настоятельна в тех случаях, когда структура центров прибыли создавалась в процессе развития отрасли с целью стимулирования освоения новых продуктов или выхода на новые рынки.

Возврат к более функциональной структуре усиливает централизованный контроль и способствует сокращению значительных накладных расходов, а также создает предпосылки для улучшения координации между подразделениями. В зрелом бизнесе координация может приобретать большее значение, чем предпринимательство.

Переходный этап и руководитель высшего звена. Переходный этап отрасли к зрелости, особенно когда он требует многих из описанных выше стратегических изменений, часто означает для компании наступление нового «образа жизни». На смену энтузиазму быстрого роста и новаторства приходит необходимость контроля издержек, ценовой конкуренции, агрессивного маркетинга и т.п. Все это не может не оказывать влияния на высшего руководителя.

Атмосфера в компании может изменяться таким образом, что это не будет устраивать высшего руководителя. Он не в состоянии предоставить персоналу большие возможности для роста и должны в большей мере опираться на тщательную оценку результатов с помощью детализированных и формализованных систем. В такой обстановке трудно поддерживать прежние неформальные и дружеские межличностные отношения. Организационные изменения требуют и новых умений от высшего руководителя. Строгий контроль над издержками, координация работы различных уровней управления, маркетинг и пр. могут потребовать иных навыков, чем те, которые были пригодны для организационного строительства в период быстрого роста отрасли. Меняются как стратегические, так и административные навыки, что делает адаптацию вдвойне сложной. Наконец, душевное состояние высшего руководителя, чувство энтузиазма и новаторства, свойственные предшествующему периоду, могут уступить чувствам растущего давления и заботы о выживании. Часто возникает даже определенное недомогание.

Таким образом, переход к зрелости часто является сложным периодом для высшего руководителя, особенно для предпринимателя - основателя компании. Некоторыми достойными сожаления, но распространенными последствиями являются следующие:

• Отрицание перехода. Руководитель отказывается признать и принять необходимость перемен или не располагает требуемыми умениями. В результате традиционная стратегия и организационные формы сохраняются. Подобная негибкость является распространенной реакцией на стратегические трудности не только в переходный период, но и в других неблагоприятных для компании ситуациях.

• Уход от активного управления. Сознавая, что новый образ жизни его не удовлетворяет или что он не обладает требуемыми в новых условиях управленческими навыками, руководитель отказывается от прежних функций.

Последствия переходного этапа в развитии отрасли имеют существенное значение не только для высшего руководителя, его навыков и ориентации, но и для корпоративного менеджмента диверсифицированных компаний. В зрелом бизнесе стандарты оценки деятельности руководителей в производственных подразделениях, как правило, также должны меняться. По этим причинам при вступлении подразделений в стадию зрелости может стать целесообразной ротация менеджеров. В диверсифицированных компаниях существует тенденция к применению единых стандартов к руководителям отделений, независимо от существенных различий в их стратегической ситуации. Нередко считается также, что менеджеры, проявившие свое умение в одних условиях, будут столь же эффективны и в других. Внимательное отношение к управленческим последствиям перехода к зрелости поможет преодолеть эти трудности.

Дата добавления: 2014-01-07