Лекция №6. Организационные структуры и механизмы управления промышленным предприятием

Виды стратегических альянсов и их классификация

За последнее десятилетие появилось множество видов стратегических альянсов: от совместных предприятий до партнерств без акционерного участия, например, на основе технологических лицензий или соглашений по маркетингу. Вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции предприятий, а дополняют их - происходит расширение многообразия форм [6].

В отечественной литературе по стратегическому менеджменту нет единого жесткого разграничения, позволяющего делить промышленные ассоциации на альянсы и не альянсы. Но в работе [19] предлагается совокупность признаков, по которым можно характеризовать ту или иную организационную форму как стратегический альянс.

Руководствуясь данным подходом, к стратегическим альянсам следует отнести следующие известные в отечественной литературе виды интеграции предприятий: концерн, консорциум, картель и совместное предприятие. Классификация этих наиболее распространенных организационных форм стратегических альянсов представлена на рис. 2.6. Согласно наиболее характерным признакам каждой из представленных здесь организационных форм [7, 18, 19, 21] проанализированы варианты организационно-хозяйственных единиц, с которыми может быть создан стратегический альянс.

Другие существующие формы интеграции - синдикат, трест - не подходят под принятое определение стратегического альянса, поскольку в синдикате предприятия утрачивают свою коммерческую самостоятельность, а в тресте - также и производственную самостоятельность [21].

Рис. 2.6. Классификация организационных форм стратегических альянсов предприятия

При диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия возникают еще такие формы объединений, как финансово-промышленная группа и холдинг [7, 16, 18, 19, 21], подразумевающие наличие разнообразных финансовых отношений между участниками. Ввиду сложности их однозначного определения эти структуры предлагается также не включать в понятие стратегических альянсов.

В зарубежной литературе существует теория альянсов, базирующаяся на двух ограничениях: цель альянса (стратегический или оперативный) и стороны альянса (конкуренты против неконкурентов). Здесь выделяют следующие типы альянсов: конкурентный альянс; соглашение о выполнении совместной работы; картель; соглашение о сотрудничестве (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Виды стратегических альянсов предприятия в зависимости от целей и позиций партнеров

Наиболее распространенный вид промышленных ассоциаций - концерн - объединение (часто многоотраслевое) организационно связанных между собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале [7].

В отечественных источниках картель - это объединение фирм одной отрасли, вступающих между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности предприятия, причем участники не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности [6, 21].

Соглашение может касаться цен, рынков сбыта, объемов производства и продажи, ассортимента и т. д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Этот вид стратегического альянса один из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнерскими отношениями контрактного типа, т. к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей [6].

В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями в альянс, и потенциальных пользователей результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов [37, 43]: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие и полноправное совместное предприятие (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Виды стратегических альянсов предприятия в зависимости от количества вложенных ресурсов и характера распределения результатов совместной деятельности

Материнские компании вкладывают в специализированные объединения ресурсы, достаточные для совместных действий, результаты которых будут полностью возвращены самим партнерам по альянсу. В консорциум партнеры вкладывают больше, но тоже забирают плоды совместных работ.

В отечественных источниках консорциум [21] - одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Данная форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов [6].

Проектное совместное предприятие подразумевает создание общей организации при незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и т. д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом предприятии.

В полноправное совместное предприятие партнеры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества.

Материнские компании обычно имеют равноправие в принятии решений и контроле за деятельностью совместного предприятия [21]. При этом отношения между предприятиями-партнерами и их руководителями должны строиться на взаимном доверии и уважении. Прибыли от такой независимой организации делятся между партнерами и компенсируют сделанные инвестиции.

В работе [21] совместное предприятие определяется как международная фирма, создающаяся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности.

Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а их характеристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга.

Тип партнеров по совместному предприятию и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним и тем же видом бизнеса и желают создать совместное предприятие для достижения общих целей, это - "горизонтальное совместное предприятие". Когда партнеры работают на различных ступенях производственного цикла или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или последующее звено в процессе, это - "вертикальное совместное предприятие". Совместное предприятие, планируемое для работы в области, не связанной с текущей деятельностью партнеров, называется "конгломеративным совместным предприятием" [40].

Растущая популярность совместных предприятий связана с тем, что несмотря на очевидные сложности с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают существенными преимуществами при организации снабжения и управления активами на стадии расширения.

Стратегические альянсы, не являющиеся совместными предприятиями, могут быть разделены на две группы: альянсы с акционерным участием; альянсы без акционерного участия [32].

Если сотрудничающие фирмы согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов или услуг и при этом они не приобретают акции друг друга и не формируют независимую организацию для управления совместной работой, такой альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами ведется непосредственно через контракты.

В альянсе с акционерным участием члены соглашения, кроме заключения контрактов, приобретают акции партнеров. Иногда этими вложениями обмениваются.

Партнерства также бывают национальными и международными (предприятия находятся в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным отраслям в поиске новых рыночных возможностей).

Принимая решение о выходе в новую отрасль, руководство предприятия должно тщательно проанализировать условия принятия такой стратегии [30]. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры.

Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов. Если соответствующий уровень прибыли в отрасли не обеспечивается, организация должна находить возможность реструктурировать отрасль или усиливать свое конкурентное преимущество, которое позволит получать прибыль намного выше средней прибыли в отрасли.

Выход в новую отрасль должен быть взаимовыгодным для формируемого альянса и корпорации в целом.

Стратегические альянсы могут быть не только простыми, объединяющими лишь технологические или рыночные ресурсы двух предприятий, но и чрезвычайно сложными, вовлекающими несколько предприятий из разных стран. Результатом становится переплетение предприятий, конкурирующих между собой в различных товарных группах. Готовность корпораций образовывать множество связей с другими организациями в зарубежной литературе иногда называют "стратегией спрута" [49]. Многие передовые компании из Японии, США и Европы используют эту стратегию для создания сети стратегических альянсов.

Сама по себе та или иная структура альянса не ведет к успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости от целей предприятий партнеров менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных форм [19].

Классификация причин создания стратегических альянсов. На формирование альянсов в основном влияют технологические и рыночные факторы [49]. Когда рынки сокращаются или переполняются, а технологии меняются с такой скоростью, что обособленные организации не могут компенсировать исходные вложения, образуются стратегические альянсы.

Стратегические альянсы различаются по объединяемым функциям в зависимости от того, совмещают ли предприятия маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции (рис. 2.9). Например, маркетинг может быть совмещен предприятиями, товары или услуги которых дополняют друг друга на рынке.

Такие альянсы образуются, чтобы создать или усилить осведомленность покупателя о преимуществах взаимодействия партнеров по одному или нескольким аспектам маркетинга.

Если для предприятий, работающих в развитых отраслях промышленности, при выборе партнеров важную роль играют рыночные факторы, то для фирм, работающих в растущем секторе или с высокими технологиями, важны другие характеристики потенциального партнера.

Например, передача технологий посредством организации стратегического альянса стала популярной по причине интенсивного спроса на новые технологии, роста затрат на научноисследовательские работы и тенденции к сокращению жизненного цикла изделий. В широком смысле передача технологий - процесс применения новых идей (изобретений, знаний, информации), возникших в одной организации, для целей другой организации. При этом предприятие имеет возможность объединиться не только с другой частной организацией, но и с государственным учреждением или учебным заведением [49].

Вступая в стратегический альянс, предприятие может получить доступ либо к похожим, либо к отличным от имевшихся у него ресурсов, которые соответственно необходимы либо для снижения затрат, либо для создания конкурентного преимущества. Чтобы преуспевать, предприятие должно добиться заметного отличия от конкурентов по критериям, существенным для потребителей. Как правило, это - лучшее качество, быстрая реакция на изменение спроса или долгосрочные отношения с покупателями [30]. Наиболее существенные преимущества проявляются в том, что их носитель занимает выгодную конкурентную позицию.

Динамичные и новаторские организации могут превзойти даже укоренившихся конкурентов, пользующихся преимуществом масштаба или наличием дешевых факторов производства в сочетании с устаревшими методами организации работы.

В то же время наличие отличительной продукции не исключает возможности конкурировать по издержкам производства, поскольку высококачественная продукция реже бракуется и требует меньше затрат на гарантийный ремонт, что в конечном итоге может значительно снизить общие издержки предприятия.

Рис. 2.9. Классификация факторов организации стратегических альянсов

Анализ недостатков стратегических альянсов и потенциальных проблем при их формировании. Несмотря на то что альянсы - эффективное средство реализации корпоративной стратегии, такие объединения обладают рядом существенных недостатков.

Альянсы могут вносить искажения в позиционирование предприятия, усложнять ее координацию, замедлять инновационный процесс [30], создавать другие трудности для функционирования организации. Поэтому предприятие не должно полагаться на своего партнера в получении доступа к активам, жизненно важным для ее конкурентного преимущества. Стратегический альянс стоит использовать лишь как переходное формирование, помогающее развить сильные стороны предприятия и получить необходимые знания.

Чтобы любой стратегический альянс стал источником длительного конкурентного преимущества, он должен быть редким и дорогостоящим для копирования конкурентами [33].

Перед предприятием, вступающим в стратегический альянс с представителями той же отрасли, стоит вопрос: будет ли выгода, полученная посредством такого альянса, больше, чем конкурентная угроза, которая создается через эту форму сотрудничества?

В рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации [6]. Следует предвидеть потенциальные проблемы, связанные с обманом в альянсах. Такие явления получили названия: неблагоприятный отбор, моральный риск и "ограбление" [32].

При неблагоприятном отборе потенциальный партнер по альянсу искажает ценность знаний и умений, которые он привносит в альянс. Подобная проблема решаема только при достаточно полном и разностороннем описании условий в контракте. Моральный риск возникает в процессе выполнения предприятиями формальных обязательств контракта. Партнер по альянсу предоставляет ресурсы более низкого уровня и качества, чем обещано. Данная угроза связана не только с неполнотой условий контракта, но и отсутствием возможности постоянного наблюдения за действиями партнера.

Проблема "ограбления" связана со злоупотреблением специализированными вложениями партнера по альянсу, который в силу контракта попал в зависимость от "грабящей" организации. Такая опасность обычно присутствует, например, при заключении контрактов по интеграции производства.

Некоторые проблемы функционирования стратегических альянсов могут привести даже к их распаду.

Вероятные причины разрыва отношений между партнерами:

- недостаток взаимного доверия;

- развитию активного делового сотрудничества препятствует несоответствие целей партнеров, их ожиданий. Альянс состоится только в том случае, если эти разногласия будут урегулированы на начальной стадии работы, а последующие действия будут вестись в соответствии с интересами обеих сторон;

- вредное влияние на эффективность альянсов оказывают изменения внешней среды организации. В таких случаях партнерам приходится бороться с другим видом неопределенности, чем предполагалось при образовании альянса, а преимущество объединения разного вида ресурсов может оказаться не столь действенным;

- действуя в интересах альянса, предприятия частично теряют свою гибкость в стратегическом плане.

При объединении независимых организаций будет неотъемлемо присутствовать проблема взаимодействия различных корпоративных культур. Чтобы приспособиться к созданию эффективного стиля управления стратегическим альянсом, партнерам:

- стоит попытаться подстроить свою корпоративную культуру под этот новый стиль;

- необходимо также знать и понимать не только национальные культурные отличия, но и разницу между организациями, работающими в одном и том же регионе;

- важно существование общей ориентации на успех на всех уровнях предприятия.

Очевидно, что вступление в стратегический альянс требует оценки потенциальных затрат и приобретений, поскольку соглашение будет иметь смысл, если предприятие приобретет больше, чем потеряет в силу затрат на работу альянса.

Первейшая цель образования стратегического альянса - позволить партнерам извлечь всю пользу из кооперации, одновременно минимизируя вероятность того, что сотрудничающие фирмы будут нечестны в своих соглашениях. Например, если какая-то организация соглашается на альянс, ее руководству необходимо проанализировать все полезные вложения, которые делает данное предприятие в альянс (уникальная технология, рыночная позиция, средства производства и т. д.), и заключить контракты, предусматривающие юридическую ответственность за нарушение условий соглашения.

Стратегический альянс - "штучный товар", требующий творческого подхода, планирования и анализа для формирования и поддержания взаимовыгодных отношений. В случае грамотного подхода такие организационные формы играют важную позитивную роль в стратегии как лидирующих больших, так и малых организаций. Например, для небольших предприятий, находящихся в отдалении от крупных городов, альянсы могут быть средством расширения деловой активности и обеспечения конкурентоспособности в рамках данного региона.

Наилучшие альянсы отличаются высокой избирательностью. Они, как правило, сфокусированы на каком-то определенном виде деятельности и на достижении определенного конкурентного преимущества [30]. Стратегические альянсы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, имеют тенденцию к сдерживанию собственного развития предприятия, вытесняя необходимость поддержания торговой марки организации и совершенствования ее собственной продукции.

Несмотря на очевидные сложности функционирования, число стратегических альянсов значительно возрастает с каждым годом в большинстве отраслей промышленности. Эффективность этих образований в основном зависит от политики организаций, вступающих в альянс, и их отношения к заключаемому соглашению. Важно определить: в какой момент деятельности организация должна принимать решение о создании стратегического альянса, по каким критериям предприятию следует выбирать партнера, а также от каких факторов зависит успех соглашения.

Обобщая наработки российских и зарубежных ученых по вопросу стратегических альянсов, можно сделать выводы:

1. Взгляды на смысл создания стратегических альянсов и их роль в деятельности предприятий значительно разнятся, что усугубляется отсутствием единого определения этой формы интеграции предприятий.

2. Мотивы создания стратегических альянсов для предприятий обычно классифицируются только в зависимости от общей стратегии организации или состояния всей отрасли промышленности. При этом не определена связь между конкретными проблемами в процессе деятельности предприятий и рекомендациями по их решению с помощью образования стратегического альянса.

3. Широко освещен вопрос наличия потенциальных проблем организации и управления стратегическими альянсами, но не разработан универсальный алгоритм формирования и функционирования стратегических альянсов в условиях нестабильности внешней среды.

"На практике проблематику организационных структур часто исчерпывают организационной схемой, характеризующей лишь статическое положение структуры, иногда рассматривают функции, права и ответственность и очень редко анализируют цели, их содержание и способы реализации во взаимосвязи с внешней средой" [7].

Анализ, проведенный выше, подтвердил это высказывание. Итак, выявлена потребность в разработке методов и моделей развития производственных интегрированных структур в условиях нестабильности внешней среды.

Дата добавления: 2014-01-07