Вопрос 1. 1) Повышение контролируемой доли рынка;

1. Планирование необходимо для достижения следующих целей:

1) Повышение контролируемой доли рынка;

2) Предвидение требований потребителя;

3) Выпуск продукции более высокого качества;

4) Обеспечение согласованных сроков поставок;

5) Установление уровня цен с учётом условий конкурса;

6) Поддержание репутации фирмы у потребителя.

Задачи стратегического планирования (СП):

1) Планирование роста прибыли;

2) Планирование издержек предприятия и их уменьшение;

3) Увеличение доли рынка и доли продаж;

4) Улучшение социальной политики фирмы.

Т.О. основная задача планирования – получение максимальной прибыли, как результата деятельности и осуществления его важнейший организаций:

- планирование;

- производство;

- маркетинг;

- инновации.

Одним из основных факторов качества плана является степень соблюдения научных подходов и п/пов.

Принципы планирования – С/Р

П.Друкер: «Стратегия планирования имеет дело не с будущими решениями, а с будущими решений, принимаемых сегодня».

Ф. Бэкон: «Для полного совершенства, надо, чтобы подготовка была труднее самого дела».

а) Миссия предприятия.

Одним из существенных решений при планировании является определение миссии – это общая цель организации и все остальные цели и задачи вырабатываются для её осуществления.

Формирование миссии включает в себя:

1) задачи предприятия его основной деятельности основных рынков и технологий;

2) внешняя среда;

3) культура организации (рабочий климат внутри предприятия).

Миссия компании Генри Форда – предоставлять людям дешёвый транспорт.

Миссия компании «Дженирал Электрик» - прогресс это наш главный продукт.

б) Характеристика целей.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии, т.о. характеристика целей:

1) цели д.б. конкретными и измеряемыми. Выражая цели в конкретных измер. Формах, руководство создаёт чёткую базу отчётов для последующих решений и оценки работы;

2) конкретный горизонт планирования: цели об-но устанавливаются на длительний или короткий временные промежутки.

Долгосрочные цели ок. 5 лет.

Краткосрочные цели – план на 1 год.

Среднесрочные цели – от 1 до 5 лет.

3) Цель д.б. достижимой, только в этом случае эффективность организации повышается.

4) Чтобы быть эффективными, цели организации д.б. взаимно поддерживаемые для достижения 1 цели не должно мешать достижению других.

5) Оценка и анализ внешней среды.

После установления миссии и цели предприятие начинает диагностировать процесс СП. На этом пути важнейшим является процесс исследования внешней среды.

Факторы конкуренции:

- любая организация для исследований д-я своих конкурентов;

- оценка текущей стратегии конкурентов;

углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальное влияние:

Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожиданий и права общества. Н-р, роль предпринимательства, роль женщин в обществе, движение в интересах потребителей.

Политические факторы:

- политическая стабильность и нестабильность в странах.

Рыночные факторы:

- факторы, воздействующие на успехи и провалы организации (распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, лёгкость проникновения на рынок).

Международные факторы:

- руководство фирмы, действующей на международном рынке должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

в) Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

Данный процесс называется управленческим обследованием, оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназ-ю для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие отделы, как:

- маркетинг;

- бух. учёт;

- производство;

- человеческие ресурсы;

- культура и образ корпорации.

Н-р: При обследование организаций маркетинга необходимо обратить внимание на 7 областей анализа:

1) конкурентоспособность и желаемая доля рынка в % его общей ёмкости, является существенной целью для компании.

2) разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, производимых работ, оказываемых услуг.

3) рыночная демографическая статистика: контроль за изменениями на рынках интересов потребителей.

4) рыночные исследования и разработка новых товаров и услуг.

5) предпродажное и после продажное обслуживание клиента.

6) эффективный сбыт, реклама.

7) прибыль.

г) Изучение стратегических альтернатив. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности предприятия и сделать выбор на комбинируемом оптимальном варианте.

Обычно перед фирмой стоит четыре альтернативных вариантов решения:

1. ограниченный рост;

2. рост;

3. сокращение;

4. сочетание.

1. стратегическая альтернатива, которой придерживаются большинство предприятий. Для стратегии ограниченно роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом темпов инфляции.

2. Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня долгосрочных и краткосрочных целей. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

3. В рамках сокращения м.б. несколько вариантов:

– ликвидация- полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

- отсечение лишнего, т.е. отделение фирмой каких-либо своих видов деятельности или подразделений;

- сокращение или переориентация, т.е. сокращения части своих видов деятельности в попытки увеличения прибыли.

4. Сочетание предыдущих 3-х стратегий. Придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

д) Реализация стратегического плана.

СП приобретает смысл тогда, когда она реализуется.

Тактика – конкретная краткосрочная стратегия.

Политика – общие ориентиры для действия и принятия решений.

Процедуры – предписывает конкретные действия, которые д.б. осуществлены в конкретной ситуации.

Правила - указывают точно, что следует делать в конкретной ситуации.

е) Оценка стратегического плана.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Какова степень риска?

3. Какое количество ресурсов необходимо?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия наиболее эффективной из всех возможностей?

Оценка и анализ внешней среды

Оценка сильных и слабых сторон организации

1. Миссия 2. Цели 3. 5. 4.

3. СП представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых организацией.

Проще СП является инструментом для принятия управленческих решений, его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

4 вида управленческой деятельности в рамках СП:

1) Распределение ресурсов;

2) Адаптация к внешней среде;

3) Внутренняя координация;

4) Организационное стратегическое поведение (осознание стратегии).

1) Включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов таких как фонды, дефецитно-управленческие таланкты и технологический опыт.

2) Охватывает все действия стратегического характере, которые улучшают отношения предприятия с её окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться как к благоприятным возможностям, так и к опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3) Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4) Предусматривает осуществление системных решений менеджеров путём формирования организации предприятия.

Роль руководителя высшего звена заключается в инициирование процесса объединения и оценки, т.е. это 100% ный контроль и участие от 1 до последнего этапа СП.

Краеугольные вопросы в разработках стратегии.

1. Каковы изменения внешней среды?

2. В каком направлении должно развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка?

- спрос на товар является и динамика его изменения;

- какой товар является убыточным или приносит основную прибыль;

- какими характеристиками должен обладать товар;

- какие методы использовать целесообразно.

3. В каком направление должно идти развитие организации?

- какие виды деятельности развивать;

- какие цели определены на перспективу;

- какие необходимы ресурсы;

- как распределить ресурсы наилучшим образом.

4. Как сделать реальным новое состояние организации?

- как осуществить намеченные цели;

- какие изменения в деятельности организации необходимо провести и какие методы при этом используются.

Т.О. итогом процедуры разработки стратегии является предварительный проект решения на перспективу. Он включает выбор конкретных сфер рынков на деятельность которых д.б. ориентирована фирма.

Исконным пунктом формирования стратегии предприятия является осознание его руководством невозможность её укрепить позиции.

Дата добавления: 2014-01-07