Взаимодействие с клиентами

Крупным коммуникационным агентствам необходима клиентская служба, ведущие специалисты и руководитель которой, - это менеджеры по поиску заказчиков и налаживанию с ними деловых контактов. Клиент-менеджер должен уметь «встать на позицию клиента», выстроить клиенто-ориентированную модель СО - консалтинга. [103]

Поведение клиента можно попытаться формализовать описанной ниже моделью. Как и всякая модель, она является «идеальным типом». Но клиент-менеджер должен периодически «проигрывать» ситуацию выбора из ряда агентств, поставив себя на место клиента, взглянуть «глазами клиента» на свое агентство и его наиболее сильных конкурентов.

Клиент, выбирая консалтинговую фирму, проходит три шага:

• лонг-листинг (длинный список - англ.), то есть, возможно более полный список структур, оказывающих консультационные услуги, которые интересуют клиента;

• шорт-листинг (краткий список), то есть узкий круг консультантов и консалтинговых агентств, из которого произойдет выбор;

• окончательный выбор.

Предполагается, что лонг-листинг составляется по рекламно-информационным и коммерческим изданиям, но это не исключает и любые иные источники информации. Шорт-листинг формируется по объективным параметрам качества, и ряду объективных критериев, не зависящих «напрямую» от качества консалтинговых услуг (например, расположение офиса консалтинговой фирмы). К важнейшим объективным параметрам качества относятся:

• профессиональный уровень консалтингового агентства;

• ранее осуществленные агентством проекты;

• отзывы предыдущих заказчиков.

Окончательный выбор осуществляется в виде закрытого тендера, а важнейшими критериями отбора являются сравнение клиентских предложений агентств и уровня цен.

Методы аргументации при работе с клиентом всегда индивидуальны. Но можно найти несколько общих формул, которые клиент-менеджеру коммуникационного агентства или предлагающему свои услуги частнопрактикующему консультанту по связям с общественностью всегда следует использовать:

• несмотря на то, что количественная оценка эффективности СО- мероприятий возможна далеко не всегда, за исключением случаев прямого рекламного эффекта, постарайтесь доказать, что экономия от снижения затрат или дополнительная прибыль превышают стоимость услуг; •

• потеря позитивной репутации, которая весьма вероятна, если имиджевой концепцией целенаправленно не заниматься, приведет к самым отрицательным коммерческим последствиям (утрата клиентов, контрагентов, инвестиций);

• оперативное внедрение инновационных социальных технологий (социально-этический маркетинг, весь инструментарий неценовой конкуренции, внутренний маркетинг) в средне- и долгосрочной перспективе дадут желаемый эффект;

• любая солидная фирма выиграет от профессионального и целенаправленного внедрения упомянутых социальных технологий, а не поиска их методами «проб и ошибок»; приобщение к этим технологиям произойдет с помощью профессионалов; [104]

• даже отказ, на том или ином этапе консультирования, от дальнейшего сотрудничества позволит «кадровому ядру» фирмы-заказчика приобщиться к социальным инновациям. Профессиональный взгляд консультанта (маркетолога, юриста, аналитика, аудитора), при гарантированных любой дорожащей своей репутацией консалтинговой фирмой объективности и конфиденциальности экспертных оценок, укажет на «узкие места» в коммуникационной и менеджерской деятельности.

Клиент-менеджеру следует помнить, что большинство отечественных управленцев - это так называемые «трудные клиенты». Процитируем клише, которыми, согласившись с необходимостью обращения в консалтинговую фирму, руководствуется «трудный клиент». Подобные ярлыки по отношению к любому приглашенному эксперту - вовсе не специфика отечественных менеджеров, так как эти «мысли брюзги-руководителя» изложены в книге известного западного специалиста по теории консалтинга Д. Майстера:

• «консультант заинтересован лишь в продаже своих услуг, а не в решении проблем клиента;

• консультант не делает ничего, чтобы мы почувствовали свою важность для них; они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела;

• мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать;

• качество услуг консультанта обычно невысокое, а у нас нет времени на поиск качественного консультанта;

• консультанты не прислушиваются к нам, они предлагают стандартные решения, не рассматривают наши специфические проблемы;

• у нас уже было много возможностей посещать приемы и презентации; консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями;

• уровень их персонала - их проблема, им нужно больше заниматься качеством» ³⁹.

Консультант при работе с потенциальным клиентом может выбрать одну из следующих стратегий или их комбинацию:

• демонстрация профессиональных знаний;

• демонстрация престижа;

• использование личных контактов в среде потенциальных клиентов;

• коммерческая реклама своих услуг;

• подчеркивание эксклюзивности своей консалтинговой продукции.

Стратегия взаимодействия с клиентом, таким образом, может быть ориентирована либо на проблему, либо на клиента. Ниже дана схема сравнения проблемно- и клиенто-ориентированного консалтинга (таблица 3). [105]

Дата добавления: 2014-01-07