Роль организационной (корпоративной) культуры в стратегическом управлении

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». Каждый связан общим взглядом на то, что собой представляет данное предприятие, какова его роль, какое место занимает по отношению к конкурентам, покупателям.

Другая функция – культура обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Каждый сотрудник осознает свою роль, знает, что от него ждут и как он наилучшим образом может ответить на эти ожидания. Каждый знает, что если он нарушит писаные или неписаные нормы, то будет наказан не только руководством, но и коллегами.

Выделяют две основные составляющие организационной культуры:

1. Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребности членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации (цели организации, максимальная экономическая эффективность, дисциплина, инициативность, личная преданность и д.р.).

2. Знаково-символическая составляющая организационной культуры, которая представляет собой форму, через которую осуществляется производство и воспроизводство организационной культуры.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

4.4. Анализ внешней среды организации: влияние на нее макроокружения и непосредственного окружения

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют другие организации. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Задача стратегического менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей.

Чтобы осуществлять «отражающее опережение» угрозы вблизи своих стратегических интересов руководство организации должно оценить внешнюю среду по трем параметрам:

1) оценить изменения, воздействующие на различные компоненты реализуемой ныне стратегии (изменение цен на сырье, комплектующие или изменение ставки рефинансирования Национального банка вызовет необходимость определенной корректировки организационной стратегии);

2) определить из всей совокупности значимых факторов, воздействующих на организацию те, которые несут большие угрозы и возможности для текущей стратегии;

3) изучив имеющиеся возможности, скорректировать свою стратегию в сторону наиболее перспективных рынков, продуктов, проектов, направлений деятельности и т.д.

Влияние внешней среды на организацию проявляется посредством воздействия внешних факторов, поэтому предприятию необходимо непрерывно проводить мониторинг (изучение) внешней среды. Рассматривая эту проблему, можно представить все внешние влияния на фирму как совокупность трех основных сфер: отдаленное, производственное и оперативное воздействия.

1. Отдаленное влияние (макроокружение) состоит из ряда факторов, которые берут начало за пределами фирмы, и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся в фирме. Среди факторов отдаленного влияния, которые действуют на процесс управления организацией косвенно, выделяются:

– экономические воздействия;

– экологические воздействия;

– политико-правовые воздействия;

– социально-культурные воздействия;

– демографические воздействия;

– технологические воздействия.

Для изучения состояния компонент макроокружения должна быть создана система отслеживания макроокружения. Способы проведения наблюдений: анализ публикаций в СМИ; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

2. Воздействия, которые порождены отраслевым окружением, имеют, как правило, большее влияние на поведение фирмы, чем отдаленные воздействия. В этом контексте термин «отраслевые» отражает совокупность фирм, производящих продукт (или услуги), которые являются близкими заменителями друг друга.

Основным моментом в процессе оценки менеджерами позиции своей фирмы в отрасли должно являться изучение конкурентной структуры отрасли.

3. Существуют и другие условия, от которых зависит успех фирмы – это условия оперативного (прямого) влияния. Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

При анализе внешней среды необходимо учитывать следующие ее параметры: взаимосвязь факторов, сложность, подвижность и неопределенность среды.

Взаимосвязь факторов внешней среды – это сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, которые воздействуют на организацию, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Результатом оценки внешней среды является выявление возможностей и угроз.

В экономической литературе есть рекомендации по условному делению внешней макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП, что соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment). Термин STEP может быть истолкован, как пошаговый анализ.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1) метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению её целей. Например, какие внешние экономические факторы являются критическими для отрасли и организации?

2) метод сценариев – реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в организации в будущем. Обычно создаётся несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

оптимистический - структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем;

пессимистический отражается наихудший для фирмы вариант развития событий;

наиболее верный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы среды, которые необходимо учитывать при выработке стратегий.

Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR. В методе GBU сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly) вариантах развития событий. Метод BEAR концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д.

3) модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера);

4) метод SPACE (пространство) (Strategic Position and Action Evaluation) - оценка стратегического положения и действий, т.е. диагностика ситуации и выбор варианта стратегии для средних и малых предприятий.

Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основании оценки факторов внутреннего состояния и внешнего положения.

Выделяются 4 группы критериев оценки предприятия:

1 финансовая сила предприятия (показатель нормы прибыли; производственные затраты; рентабельность вложенного капитала и инвестиций; стабильность получения прибыли; финансовая ликвидность; задолженность; способность к повышению уровня накоплений и к привлечению посторонних капиталов);

2 конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке (рынок и его объёмы; доля участия предприятия на нём в динамике; структура ассортимента продукции; способность к осуществлению маркетинга; возможности активного воздействия на уровень цен и затрат; связи с потребителями; рентабельность продаж);

3 привлекательность сектора (отрасли), где действует предприятие (характеристика конкурентов; стадия жизненного цикла отрасли или сектора и его длительность; зависимость развития сектора или отрасли от конъюнктуры; общественная привлекательность сектора; структура применения изделий данной отрасли к другим секторам; стабильность прибыли);

4 стабильность отрасли (стадия развития её; степень инновационности и зависимости от конъюнктуры; длительность жизни; степень развития информационных услуг, рентабельность отрасли; подверженность влиянию со стороны иностранного капитала; уровень конкуренции в отрасли).

5) SWOT–анализ;

6) Метод анализа GAP даёт возможность разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний и направлен на ликвидацию разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью;

8) Метод анализа PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - анализ влияния рыночной стратегии на прибыль, разработан в компании General Electric. Используется около 30 переменных, что позволяет выявить факторы успеха организации. Решающие факторы прибыльности подразделяются на 3 группы: конкурентная ситуация, производственная структура и её соответствие структуре потребностей, рыночная ситуация.

9) Модель анализа McKinsey - 7S. Название модели идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, слов, начинающихся в английском языке на букву "S " (strategy - стратегия, skills - навыки, shared values - общепризнанные ценности, structure - структура, systems - системы, staff- кадры, style - стиль). Эта модель - способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу.

Дата добавления: 2014-01-07