Матричные ОСУ

Децентрализованные хозяйственные подразделения

Выделение деятельности предприятия по виду бизнеса и товара в самостоятельные подразделения стало необходимым, так как диверсификация сделала работу функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Основные структурные блоки в многопрофильной (диверсифицированной) организации – обособленные виды деятельности или центры прибыли – бизнес – единицы (рис. 8.3).

Рисунок 8.3 – Линейная ОСУ (децентрализованные хозяйственные подразделения).

Менеджеры производственной бизнес – единицы имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты.

Каждая бизнес – единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц.

Стратегические преимущества:

логичная и работоспособная схема передачи ответственности и делегирования полномочий;

создание каждой бизнес – единицей собственных стратегий, ключевых видов деятельности и функциональных требований;

перенос ответственности за результаты на менеджеров бизнес - единиц.

Стратегические недостатки:

может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и уровне бизнес – единицы;

создаёт проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое – на уровне предприятия (бизнес – единицы);

может привести к излишней конкуренции предприятий в борьбе за корпоративные ресурсы и внимание;

корпоративное руководство становится в значительной степени зависимым от менеджеров бизнес – единиц, может потерять контакт с ситуацией в бизнес - единице и не знать, как её разрешить.

8.9. ОСУ по признаку стратегических бизнес – групп

В широко диверсифицированных компаниях количество бизнес – единиц может быть так велико, что сфера контроля для одного исполнительного директора будет слишком большой. Тогда полезно объединить родственные предприятия в бизнес – группу и передать функции управления ею одному лицу, как правило, вице-президенту (рис. 8.4).

СБГ - объединение субъектов бизнеса на основе единства некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы, например, совпадающий набор конкурентов, наличие потребности в общей конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, наличие единых возможностей технологического роста.

ОСУ, основанная на СБГ, позволяет разрабатывать меньше стратегий, чем для бизнес – единиц. Детализацию стратегии и контроль за её исполнением на уровне СБГ осуществляет руководитель СБГ. Его стратегическая функция состоит в определении единого направления развития, усилении стратегической координации между родственными видами деятельности, он может способствовать распределению ресурсов.

Такая ОСУ идеально способствует созданию новых технологий, товаров, рынков.

Рисунок 8.4. – ОСУ по признаку стратегических бизнес – групп

Стратегические преимущества СБГ:

1 – обеспечивает стратегически правильный путь организации деловой активности бизнес – единиц в широко диверсифицированных компаниях;

2 – позволяет осуществить координацию действий в рамках СБГ;

3 – обеспечивает большую связанность новых инициатив отдельных, но родственных производств;

4 – даёт возможность высшему руководству лучше определять стратегии развития и распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными перспективами роста.

Стратегические недостатки:

- объединение теряет реальный смысл, если в СБГ не предусматривается стратегическая координация;

- полномочия и ответственность исполнительного директора, руководителя СБГ и менеджера бизнес – единицы должны быть скрупулёзно определены, иначе они будет дублировать функции остальных.

В ней руководство бизнесом/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересекаются, образуя матрицу, а ответственность за принятие решений в каждом элементе делится между менеджерами проектов и менеджерами функциональных подразделений (рис. 8.5). Система подчинения носит двойственный характер: руководителю проекта (венчурного предприятия), руководителю функционального подразделения. Для выполнения проекта или создания венчурного предприятия (команды) выделяются высокопрофессиональные специалисты разного профиля.

Стратегические преимущества:

позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития;

обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения, предполагая назначение менеджера на каждое направление;

позволяет развивать стратегическое соответствие на функциональной основе (НИОКР, маркетинг и др.);

обеспечивает кооперацию, координацию и разрешение конфликтов в родственных действиях, передачу опыта и навыков.

Рисунок 8.5. – Матричная ОСУ

Стратегические недостатки:

очень сложно управлять, они громоздки, требуют развитых коммуникаций;

трудно обеспечить баланс между двумя линиями ответственности; работникам трудно понять, перед кем и за что отчитываться;

много времени уходит на контакты и различные согласования.

Дата добавления: 2014-01-07