Организация, координация ,учет и контроль как функции менеджмента

3.

Стратегическое планирование

После установления целей осуществляется выработка стратегий фирмы. На этом этапе фирма должна дать оценку внешней среды, т.е. оценить экономические, политические факторы, технологические и прочие, при этом составляется перечень опасностей и возможностей фирмы. Затем исследуются сильные и слабые стороны фирмы (маркетинг, финансы). Определение стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, сложившейся для фирмы.

Обычно фирма выбирает ряд стратегий бизнеса. М. Портер определил 3 области стратегического поведения фирмы.

1 область – связана с лидерством с минимальными издержками.

2 область – специализация в производстве какого-либо продукта.

3 область – концентрация на каком – либо сегменте рынка.

Базисные стратегии бизнеса могут быть следующими:

1) Стратегии концентрированного роста. Сюда относят стратегии связанные с изменением продукта и рынка, т.е. фирма старается изменить свой продукт или произвести новый не меняя отрасли, при этом фирма может переходить на новый рынок, либо улучшить положение на существующем. Это стратегии типа: усиление позиций на рынке (большие маркетинговые усилия); стратегия развития рынка, т.е. поиск новых рынков для готовой продукции; стратегия развития продукта за счет выпуска нового продукта для старого рынка.

2) Стратегии связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур: стратегия обратной вертикальной интеграции, т.е. приобретение или усиление контроля над поставщиками, осуществляющими снабжение фирмы; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. рост фирмы за счет предприятий системы продажи или распределения.

3) Стратегия диверсификации, т.е. когда фирма не может развиться в рамках данного продукта, отрасли и данного рынка: стратегия концентрической диверсификации, т.е. производство новых продуктов и использование старой системы распределения или технологии; стратегия горизонтальной диверсификации, т.е. фирма растет на существующем рынке за счет использования новой технологии; стратегия целенаправленного сокращения производства.

После выбора стратегии производится её оценка. Анализируется хозяйственный портфель фирмы, т.е. анализируются стратегические выпускаемые продукции на основе матрицы БКГ.

Оценка выбранной стратегии предполагает определение соответствия выбранной стратегии в окружающей среде.

Приемлемые степени риска.

Планирование реализации стратегии

Любая стратегия ценна для фирмы при успешной её реализации.

Основными компонентами формального планирования является тактика, политика, процедура, правила.

Тактика – краткосрочные планы фирмы, которые согласуются долгосрочными планами при этом:

1) тактика разрабатывается в развитие стратегии.

2) тактика также как и правила разрабатываются на уровне среднего звена.

3) тактика рассчитывается на краткосрочный период.

4) тактические результаты проявляются быстро.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решения для достижения поставленных целей. Политика объясняет каким образом можно достигнуть целей.

Процедура описывает действия, которые предпринимаются в конкретной ситуации, т.е. процедура и правила позволяют:

1) указать работникам направления действия.

2)персонал должен быть мотивирован.

Организационные отношения в системе менеджмента.

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планиро¬вание, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Последний состоит из трех основных элементов: установ¬ления стандартов деятельности организации, подлежащих контро¬лю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых по-, лучена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологи¬ческих и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может ус¬пешно функционировать ни одна организация, в системе управления которой он решает несколько задач.

Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отре¬агировать. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недоста¬точно четко выраженные тенденции в развитии организации, их на¬правление и глубина, что позволяет создавать более обоснованные и надежные планы деятельности, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неиз¬бежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлет¬ворительных результатов деятельности и создать необходимые пред¬посылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, кото¬рые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о том, что он должен быть тотальным, ме¬лочным, фиксировать любые события. Это дорого и практически не-возможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объектив¬ную картину ситуации.

Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, или не¬большая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал ор¬ганизации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда испол-нителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, от него нуж¬но отказаться, "отпустить поводья", максимально расширить полно¬мочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самоё важное — результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направ¬ленность, заданную основными приоритетами развития организа¬ции. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смыс¬ла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и дости¬жения конкретных результатов. Поэтому информация, не нужная для корректировки деятельности организации, бесполезна и соби-рать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень от¬клонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и сформулировать адекватные решения.

В то же время главная цель контроля — не исправление, а предот¬вращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процес¬сом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляе¬мым к нему, является гибкость, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, при¬носимые контролем, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством организации реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей; учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации, поисков "козлов отпущения" и пр., существенно ухудшающих морально-психологический климат. Все это возможно лишь в условиях максимальной от-крытости, гласности его проведения.

Чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, следует всячески избегать, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, и продолжи¬тельное отсутствие контроля также является неблагоприятным при знаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации, ее финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.

Дата добавления: 2014-01-15