Тема 11. Оценка краткосрочной финансовой политики организации

В. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета

Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логи­ческая структура формальных и (или) неформальных процедур, пред­назначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурс­ами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравне­ние объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмер­ных расходов). Она включает в себя:

- текущее принятие управленческих решений на различных уров­нях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптималь­ных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными под­разделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;

- поступление от центров ответственности (объектов планирова­ния) управленческим службам (субъектам планирования) соответству­ющей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

- анализ текущей информации о выполнении бюджета управлен­ческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству (директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновре­менно:

- самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджет­ного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразде­ления с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответствен­ными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета.

Управленческие службы на основе анализа текущей информации разра­батывают рекомендации руководству организации для централизован­ной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими служ­бами организации в течение всего бюджетного периода (для кратко­срочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным под­ведением промежуточных итогов).

Центры ответственности. Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей организационной структурой и систе­мой управления:

- распределением функциональных обязанностей по обеспече­нию хозяйственной деятельности организации в разрезе отдельных ста­дий финансового цикла, производственных линий и т.п.;

- регламентом соподчиненности и координации различных под­разделений организации, закрепленным в соответствующих внутрен­них нормативных документах (должностные инструкции руководите­лей, положения о подразделениях, положение о планировании и пр.).

Центр ответственности — сегмент, руководитель которого отчи­тывается за определенный участок работ.

Учет ответственности — обязательная составляющая внутрифир­менного бюджетирования на всех стадиях бюджетного процесса: состав­ление сводного бюджета, контроль исполнения, анализ исполнения.

Деление организации на центры ответственности позволяет:

- использовать специфические методы управления с учетом особенностей деятельности каждого подразделения организации;

- увязать планирование с организационной структурой;

- децентрализовать планирование, осуществляя его на всех уров­нях управления;

- установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходи­мо учитывать следующие требования:

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответствен­ности менеджера каждого центра ответственности;

- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;

- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих цент­ров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответ­ственности организации, в котором аккумулируются затраты, руково­дитель которого отвечает только за качество и количество товаров или услуг, а также за понесенные затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро). Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регу­лируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых (нормативных) затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Поэтому управление такими центрами осуществляют при помощи гибких бюд­жетов. Гибкий бюджет показывает, какими должны быть затраты на единицу выпуска, а также суммарные затраты при различных объ­емах выпуска. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фак­тических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных (управленческих) затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятель­ности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки пла­на (бюджета) в зависимости от задач, поставленных перед такими цент­рами на предстоящий период. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произ­вольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как задан­ную величину.

Центр выручки (дохода) — это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбы­та. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролиру­емым показателем является выручка, а также определяющие ее показа­тели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реали­зации (соотношение между различными видами реализуемой продук­ции).

Центр прибыли — это центр ответственности, в котором оценива­ется деятельность применительно к отделению, ассортиментной груп­пе или географическому региону, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным конт­ролируемым показателем является прибыль как чистая, так и маржи­нальная.

Управление центром прибыли осуществляют при помощи операци­онного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убыт­ках, а также отчет об исполнении бюджета. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и дру­гих подразделений.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвес­тировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций — не только получение максимальной прибыли, как в случае центра прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение стоимости акцио­нерного капитала.

Управление центром инвестиций осуществляют при помощи опе­рационного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвес­тиций — во время прединвестиционной и инвестиционной фазы — важ­ное значение имеют также календарно-сетевой график этапов и график капиталовложений.

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые показа­тели различных центров ответственности в упрощенном виде представ­лены на рис. 14, прил. 10.

Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответ­ственности делятся следующим образом:

- централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

- устанавливаемые самим структурным подразделением.

Представим схематично контроль исполнения бюджета через функ­ции аппарата управления и центров ответственности (рис. 15, прил. 10). Рекомендуемая структура сводного бюджета предприятия пред­ставлена на рис. 16, прил. 10.

6 В. Анализ исполнения сводного бюджета (анализ «план — факт»)

Рассмотрим методические вопросы проведения анализа исполне­ния сводного бюджета предприятия за очередной бюджетный период (анализа «план — факт»).

Третьей, заключительной, стадией бюджетного цикла является ана­лиз исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют анализом «план — факт», потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетно­му бюджетному периоду в отличие, например, от бизнесдиагностики или финансового анализа, где фактические данные отчетного периода срав­ниваются с фактическими же данными базисных (прошлых) периодов.

Информационным обеспечением анализа «план — факт» испол­нения сводного бюджета является система комплексного нормативно­го учета, которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода по большей части подбюджетов и стадий финансового цикла хозяйственной деятельности предприятия. Нормативный учет и, в частности, те­кущий учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и от­четности с использованием данных оперативного учета.

Проведение анализа «план — факт» имеет две основные цели: пла­новую и контрольно-стимулирующую. Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период. Последнее обстоятельство необходимо подчеркнуть особо. Одним из базовых принципов управленческого учета и планирования является принцип «продолжающей­ся деятельности». Применительно к сфере составления сводного бюд­жета этот принцип, в частности, означает, что как краткосрочный, так и долгосрочный бюджет предприятия разрабатываются на основе ана­лиза причин отклонений фактических показателей от плановых по про­шлому бюджетному периоду, а также выявления внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния. Вообще два основных фактора определяют составление сводного бюд­жета: 1) объективный (изменение рыночной конъюнктуры); 2) субъек­тивный (выявление внутренних резервов путем анализа исполнения бюджета прошлого периода и «закладывание» их в бюджет нового периода). Единство этих двух основополагающих факторов в корпора­тивном бюджетировании позволяет сочетать гибкость хозяйственной политики применительно к изменению состояния рынка (рыночная стратегия) и преемственность, под которой понимается наиболее опти­мальное использование накопленного ресурсного потенциала предпри­ятия (ресурсная стратегия) (рис. 17, прил. 10).

Контрольно-стимулирующая функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактиче­ских показателей от плановых в разрезе центров ответственно­сти предприятия (структурных подразделений и их руководителей, персонально ответственных за выполнение данных показателей). Так, для руководства предприятия важно не только то, что превышение производственных затрат на 30 тыс. руб. в части расходования мате­риальных оборотных ресурсов вызвано на 70% превышением плановых норм расхода и на 30% — превышением цен закупки сырья и материа­лов, но также и то, что за перерасход ресурсов в 21 тыс. руб. ответствен­ность несут службы вице-президента по производству, а по перерасходу в 9 тыс. руб.— отдел снабжения. На этом строится вся система материаль­ного стимулирования предприятия, методологически и практически являющаяся неотъемлемой частью бюджетного процесса.

Анализ исполнения сводного бюджета предприятия проводится в три этапа.

Этап 1. Общее изучение отклонений затрат, выручки и финансо­вых результатов, движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия и источников их финансирования на основе сравнения плановых и фактических «выходных форм» сводного бюд­жета: отчета о финансовых результатах, отчета о движении денежных средств, отчета об инвестициях, отчета об изменении финансового состояния, баланса на конец бюджетного периода. Собственно, это еще не анализ, а позитивное изучение (фиксация отклонений), так как ана­лиз всегда носит нормативный характер, т.е. дает оценку исследуемых процессов.

Этап 2. Анализ исполнения трех основных (агрегированных) подбюджетов сводного бюджета — анализ «план — факт»:

- исполнения операционного бюджета;

- исполнения инвестиционного бюджета;

- исполнения финансового бюджета.

На данном этапе анализ отклонений и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.

Этап 3. Синтез. Так как все три вышеуказанные составляющие сводного бюджета являются взаимосвязанными в первую очередь через динамику денежных поступлений и расходов, то после детального фак­торного анализа операционного, инвестиционного и финансового бюд­жетов появляется возможность сделать количественно обоснованные выводы о выполнении сводного бюджета предприятия в целом. Эти выводы составляют так называемый SWOT-анализ (анализ «слабых» и «сильных» сторон деятельности предприятия за прошедший бюджетный период), который, по существу, является обобщением проделан­ной на первом и втором этапах аналитической работы по отдельным подбюджетам и сегментам бизнеса. Анализ «сильных» и «слабых» мест является основой разработки бюджета следующего периода (рис. 18, прил. 10).

Данная методология при проведении анализа исполнения свод­ного бюджета является «сквозной». Например, анализ операционного бюджета (второй этап) в свою очередь распадается на три стадии: фор­мальное изучение (вертикальный анализ), переход к рассмотрению содержательной основы исследуемых отклонений (горизонталь­ный анализ) и, наконец, формулировка выводов на основе синтеза результатов вертикального анализа (формы) и горизонтального ана­лиза (содержания).

Дата добавления: 2014-01-15