Методы управления

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ.

Менеджер должен владеть методами и средствами управления коллек­тивом на основе глубоких знаний его внутренних связей, координации дея­тельности работников в трудовом процессе. К менеджеру предъявляются также требования знания основ социологии, психологии и т.д. Считается, что подго­товить хорошего менеджера можно за 10-15 лет, включая обучение и приобре­тение опыта работы на предприятиях.

Менеджмент есть особый вид экономической деятельности, центральное звено которой - управление совместным трудом людей. Для этого нужно иметь целый ряд необходимых способностей, качеств. Приведем перечень основ­ных качеств, которыми должен обладать хороший менеджер, и дадим им краткую характеристику.

Первое качество менеджера: адаптационная мобильность -склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний, индивидуальность, нетерпимость к косности, готовность к обоснован­ному риску, стремление к нововведениям, предприимчивость, умение изба­виться от нерадивых и неспособных, не нарушая при этом законы порядочно­сти.

Второе качество: контактность - общительность, способность распола­гать к себе людей, умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами оппо­нента, интерес к людям, способность располагать к себе людей, выслушивать, понимать и убеждать людей.

Третье качество: стрессоустойчивость - интелектуальная и эмоцио­нальная устойчивость в сложных проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии управленческих решений.

Четвертое качество: доминантность - смелость, решительность, здоро-

вое стремление к лидерству, самоуважение, волевой характер, честолюбие. Ра-зумеется, все эти качества не должны носить гипертрофированным характер -здесь важное значение приобретает вопрос меры.

Пятое качество: высокий профессиональный и интелектуальный уро­вень - умение грамотно выполнять управленческие функции, правильно про­водить деловые совещания, способность организовать ведение и эффективное использование управленческой документации. Для менеджера весьма важными качествами являются умение правильно говорить, правильно писать, правильно читать и т.п.

Эффективность работы менеджера во многом зависит от того, какими ме­тодами управления он пользуется. Методов управления сравнительно много, в различных учебниках они сгруппированы по-разному. Дадим классификацию методов управления, которая приводится в книге Мескона М. и др. "Основы менеджмента" (с некоторыми коррективами, изменениями и сокращениями).

1) Методы управления, основанные на принуждении (влияние с по­
мощью страха). Стимулирующим фактором для работника-исполнителя здесь
являются страх быть наказанным, лишиться прегли, потерять работу и др. В
данной ситуации весьма трудно поддерживать эффективный контроль за рабо­-
той подчиненных, у значительной части которых явственно просматривается
стремление обманывать руководителей. Поэтому испольеовешие методов
управления, основанных на принуждении, требует применения всеобъемлюще­
го, тотального контроля. В противном случае эффект от применения принуди­
тельных методов является невысоким.

2) Методы управления, основанные на вознаграждении. Чтобы пли
ять на поведение исполнителей в нужном направлении, вознаграждение должно
достигать определенного уровня и восприниматься исполнителями как доста­-
точно ценное. Однако на практике у менеджера нередко ограничены возможно­-
сти для использования системы вознаграждений подчиненных за их хорошую
работу.

3) Методы управления, основанные на силе примера лидеров (ли­-
дера) фирмы (влияние с помощью харизмы). Харизма - воздействие на испол­-
нителя личным примером, с помощью выдающихся личных качеств и способ­
ностей лидера. В значительной мере влияние менеджера основано на слепой
вере ему его подчиненных, готовых идти за ним до конца.

4) Методы управления, основанные на использовании высокого
уровня компетенции, квалификации, профессионализма управленческих
работников. Опытный менеджер в силу своих профессиональных качеств
обычно завоевывает авторитет у подчиненных, которые полностью доверяют
его компетентности, его знаниям в той или иной ситуации, в той или иной
сфере деятельности. По мере усложнения производства эти методы находя
более широкое распространение.

5) Методы, базирующиеся на стимулировании подчиненных путем убе-­
ждения и привлечении их к сотрудничеству.

В последние годы способности исполнителя вплотную подошли к спо­собностям руководителей (повысился уровень образования и другие причины). Следовательно, становится все труднее использовать методы принуждения. поощрения и т.п. Поэтому возрастает значение сотрудничества исполнителей с непосредственным руководителем. Склонить исполнителя к сотрудничест­ву можно путем воздействия на него, главным образом, с помощью убеждения и с помощью влияния через участие.

Воздействие с помощью убеждения возможно лишь в том случае, если менеджер заслужил доверие исполнителей, пользуется у них большим уваже­нием и авторитетом. По способу воздействия можно выделить три вида убеж­дения:

- непосредственно-эмоциональное - воздействие на чувства;

- логическое - на разум;

- убеждение практикой.

К недостаткам формы воздействия путем убеждения относится ее не­определенность, потребность в большом количестве времени и усилий. Заста­вить исполнителя выполнять то или иное поручение было бы гораздо проще с помощью приказа.

Вторая форма воздействия с помощью влияния через участие заключа­ется в том, что подчиненный принимает непосредственное участие в выра­ботке целей и задач и способах их реализации.

Следует подчеркнуть, что все вышеперечисленные методы управления обычно применяются не каждый в отдельности, а в комплексе, в сочетании в зависимости от конкретной ситуации и от личностных качеств того или иного исполнителя,

В зависимости от того, каким методам управления менеджер отдает предпочтение, складывается его стиль руководства. Известны четыре основ­ных стиля руководства: автократический, демократический, либеральный, адаптивный.

Руководитель - автократ стремится максимально централизировать полномочия, лишить подчиненных свободы в принятии решений, он может оказывать психологическое давление на подчиненных и даже угрожать.

Руководитель - демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Здесь высока степень децентрализации полномочий. Подчиненные принимая:: активное участие в принятии решений и пользуются сравнительно широкой свободой в выполнении заданий.

либеральный руководитель предоставляет своим подчиненным практически полную свободу.

Адаптивный стиль руководства предполагает гибкий учет скла­дывающейся реальности, исходя из конкретной ситуации и личных качеств подчиненных. К одним из них применим метод принуждения на основе авто­кратического стиля, другие, наоборот, лучше работают, если руководитель применяет по отношению к ним демократический либо либеральный стиль руководства. Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться

всеми стилями, методами и типами влияния на подчиненных и применять их в зависимости от складывающихся условий. Адаптивный стиль, по мнению многих экономистов, наиболее приемлем в настоящее время в России, когда идут болезненные процессы перехода к рынку и одновременно с этим происхо­дит формирование слоя управленческих работников, использующих совре­менные достижения в области менеджмента.

3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ И ЕГО ФОРМЫ

Одним из важнейших элементов процесса управления является кон­троль за деятельностью подчиненных. Различают три формы контроля: пред­варительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме опреде­ленной политики, процедур, правил, требований, условий. Например, для того, чтобы принимаемые на работу сотрудники могли выполнять определенные обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень обра­зования или стаж работы по данной специальности.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, выполняемых подчиненными. Такого рода контроль является прерогати­вой непосредственного начальника. Регулярная (но не чрезмерная) проверка работы подчиненных, обсуждение с ними возникших проблем и предложений по совершенствованию работы позволяет предотвратить нежелательные откло­нения от намеченного плана или, по крайней мере, свести их к минимуму.

Важно отметить, что осуществление текущего контроля возможно лишь при наличии обратной связи между управляющим и его подчиненными. Про­стейшим примером обратной связи является своевременное доведение до подчиненных замечаний и коррективов менеджера по ходу выполнения рабо-

ты.

Заключительный (оценочный, итоговый) контроль преследует сле­дующие цели:

- оценку деятельности за прошедший период;

- коррективы на предстоящий период;

- увязку результатов деятельности с вознаграждением. О точки зрения
подчиненного эта увязка позволяет положительно относится к заключительно­-
му контролю.

Вместе с тем не всякий контроль приносит максимальный эффект. Что­бы его обеспечить, контроль должен удовлетворять определенным требова­ниям, среди которых наиболее важными являются:

- стратегическая направленность контроля: контроль должен отражать
общие приоритеты фирмы и поддерживать их, нацеливая на перспективу:

- ориентация на конкретные результаты (рост объема продаж, прибыли,
снижение затрат, повышение производительности труда и т.п.);

- своевременность и полнота: система контроля должна дать нужную
информацию нужным людям в нужное время, чтобы предотвратить или осла­
бить негативные процессы;

- гибкость: контроль должен быть приспособлен к происходящим изме­-
нениям, поддаваться корректировке в зависимости от складывающихся обстоя­-
тельств;

- простота: простейшие методы контроля требуют меньших усилий, бо­-
лее поняты исполнителем;

-экономичность: затраты на осуществление контроля должны быть меньше, чем доходы, полученные от него, необходимо избегать чрезмерного контроля. Работа подчиненных не должна проверятся чаще и тщательнее, чем это нужно для организации эффективной работы; чрезмерный контроль обычно вызывает раздражение у подчиненных и мешает работе;

- установление приемлемых требований и стандартов, положительно
воспринимаемых подчиненными. Стандарты должны быть достаточно жест-­
кими, но вполне достижимыми для работников со средними способностями.
Подчиненные должны ясно представлять себе, что стандарты, используемые
для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно от-
ражают их работу. Стандарт, воспринимаемый, как нереальный, завышенный
может разрушить мотивацию к эффективной работе. В то же время надо иметь
в виду, что заниженные требования и стандарты не дают желаемых результа­-
тов. Они оказывают, как правило, демотивирующее воздействие на подчинен­
ных, расхолаживают их;

-вознаграждение за достижение определенного результата (различные системы премирования, повышение по службе и т.п.). Причем, следует стре­миться к справедливому вознаграждению, в противном случае снижаются мо­тивы к улучшению работы.

Таковы требования, предъявляемые к организации контроля. Если эти требования не соблюдаются или соблюдаются не в полном объеме, то воз­можны негативные последствия, среди которых наиболее часто встречаются следующие:

а) поведение подчиненных, ориентированное преимущественно на то,
что подвергается контролю. Чтобы хорошо выглядеть в глазах руководителя.
подчиненный в первую очередь выполняет то, что проверяется, даже если это
наносит ущерб фирме. Остальное не делается, или делается некачественно,
спустя рукава.

б) получение искаженной информации от подчиненных. Например, если
руководитель будет занижать поступающие от подчиненных точные и реаль-­
ные заявки на ресурсы, то подчиненные вынуждены будут составлять завы­-
шенные заявки с таким расчетом, чтобы получить в итоге требуемое количе­-
ство ресурсов.

Достижение требуемой эффективности контроля менеджера над своими подчиненными возможно лишь при оптимальном количестве подчиненных. В менеджменте для этого существует такой показатель как норма управляемо-

сти (административная емкость) - количество работников, которые подчиня­ются данному руководителю. Норма управляемости зависит от ряда факторов, таких, как характер выполняемых задач, квалификация подчиненных, способ­ности руководителя. Ряд ученых управленцев считает, что оптимальной нор­мой управляемости является 7-10 подчиненных на одного менеджера. Превы­шение нормы управляемости обеспечивается рационализацией технологиче­ской стороны управления. Имеется ввиду передача машинам всей механичес­кой работы, индустриализация и автоматизация процесса, управления.

К необходимым атрибутам контроля в сфере управления относится сис­тема управленческой документации. В настоящее время общепринятой ти­пологии систем документации в сфере управления не существует. Нынешняя практика стандартизации управленческой документации базируется на отрас­левом принципе с- учетом особенностей тех или иных предприятий.

Документопотоки в сфере управления следует разделять на цепочки документов по вертикали и цепочки документов по горизонтали. По вер­тикали циркулируют документы по подчиненности, по горизонтали - при равном правовом статусе управленцев.

Каждый вид документа имеет свои особенности. Однако все документы в сфере управления по функциональному назначению можно разделить на следующие группы:

а) инструктивно-распорядительные (должностные инструкции, реше-­
ния, приказы, распоряжения). Такой документацией оформляется распоряди-­
тельная деятельность должностных лиц и коллегиальных органов. Распоряди­-
тельные документы, вместе с тем, являются средством передачи письменных
указаний подчиненным учреждениям и конкретным лицам;

б) справочные (сводка, акт, протокол, ведомость); в.) оперативные (слу­-
жебные письма, записки, телефонограммы); г) организационные (устав, поло­-
жение, должностная инструкция).

Наиболее распространенный вид организационных документов -это по­ложение о структурном подразделении.

Важное значение в управленческой деятельности имеет соблюдение принципа: "у одного подчиненного - один руководитель". Иначе говоря, над мастером, начальником цеха, директором завода должен быть один руководи­тель.

Организация управленческой деятельности, кроме всего прочего, требу­ет распределения полномочий между руководителями и подчиненными (деле­гирование полномочий). Чтобы делегирование было эффективным, необхо­димо определенное соответствие между полномочиями и ответственностью: то есть руководитель должен делегировать исполнителю полномочия, доста­точные для выполнения тех задач, за которые он принял на себя ответствен­ность. Это требование в менеджменте известно как принцип соответствия.

Оптимальное делегирование полномочий, как показывает практика, не всегда обеспечивается из-за противодействия этому как руководителей, так и подчиненных. Основными причинами такого положения могут быть следую-щие обстоятельства:

1. Заблуждение руководителя, считающего что "я это сделаю лучше".
Руководитель стремится выполнять ту работу, которую могут выполнять под­
чиненные, в результате чего у руководителя выпадают из поля зрения многие
важные вопросы и, кроме того, сковывается инициатива подчиненных.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Недоверие к подчиненным.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчинен­-
ного, они могут испытывать опасение, что делегирование полномочий мо­
жет породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие или нехватка своевременной информации о работе подчи­-
ненных. Чтобы этого не произошло, руководитель должен создать надежную
систему получения информации о результатах работы подчиненных.

Таковы основные аспекты управленческого контроля, как неотъемлемого элемента в деятельности менеджера.

Дата добавления: 2014-01-15