Складання плану антикризових заходів

Концепція антикризового управління є основою формування його стратегії і тактики. У концепції має бути відо­бражена базова інформація про фінансово-господарське стано­вище підприємства, проблемні сектори, основні цільові орієнти­ри, можливі варіанти вирішення існуючих проблем та їх експертна оцінка. Закладені в концепції ідеї та механізми конкре­тизуються в плані антикризових заходів (плані санації).

Незважаючи на непересічне значення планування для успішної діяльності суб'єктів господарювання, у вітчизняних наукових та ме­тодологічних джерелах цьому питанню приділяється недостатня увага. Недооцінка планування, яка спостерігається останніми рока­ми, значною мірою зумовлена неправильними підходами до цього інструменту управління, що застосовувалися в умовах адміністра­тивної системи господарювання і скомпрометували саму ідею пла­нування. Хибні принципи, які домінували за централізованого пла­нування, стали одним із основних чинників низької ефективності окремих підприємств та народного господарства в цілому. З іншого боку, як свідчить досвід економічно розвинених країн та вітчизняна практика, відсутність планів або прорахунки в їх складанні є суттє­вим чинником, який може зумовити фінансову кризу на підприємс­тві і, відповідно, незадовільне антикризове управління.

Наявність у підприємства-боржника реалістичного плану фінан­сового оздоровлення є основним критерієм його санаційної спро­можності, а отже, прийняття рішення про можливість санації (як у судовому, так і в досудовому порядку). План санації — це засіб реа­лізації монетарних та немонетарних стратегічних цілей підприємст­ва. У ньому конкретизуються механізми досягнення цих цілей. Роз­роблення плану фінансового оздоровлення здійснюється, як прави­ло, фінансовими та контролінговими службами підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представниками потенційного санатора, незалежними аудиторськими та консалтинговими фірмами. В ок­ремих випадках план санації може розроблятися керуючим санацією.

Об'єктами планування є фінансові, виробничі та трудові ресурси підприємства, процеси господарської діяльності тощо. Проблема полягає в узгодженні ключових параметрів плану антикризових за­ходів (обсяг потреби в капіталі, джерела фінансування, фактор ри­зику) між підприємством та інвесторами. Оскільки план є одним із основних важелів переконання капіталодавців у необхідності фі­нансування конкретного об'єкта фінансового оздоровлення, тобто інструментом зменшення інформаційної асиметрії між підприємст­вом та капіталодавцями, його слід складати так, щоб була забезпе­чена умова транспарентності діяльності підприємства.

Під час розроблення плану санації рекомендується керуватися такими принципами:

• завершеність — забезпечення врахування всіх найважливіших обставин діяльності підприємства (недопущення того, щоб окремі позиції плану базувалися на неповністю перевірених даних);

• змістовність — розгляд лише тих обставин, які стосуються процесу санації;

• правильність — правдиве відображення проблематики кри­зи з відображенням всіх передумов та безперервного, логічного
ланцюга аргументів;

• ясність — правдиве та однозначне висвітлення та переданим інформації;

• об'єктивність — забезпечення чіткого розмежування фактичними даними, власною точкою зору та висновками.

Пропонована структурно-логічна схема плану фінансового оздоровлення (рис. 2) передбачає, що він складається зі вступу та чотирьох розділів.

У вступі відображається загальна характеристика об'єкта пла­нування, подаються відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сфери діяльності та даєть­ся коротка історична довідка про розвиток підприємства. Окрім цьо­го, зазначається мета складання плану санації, вказуються замовник плану та методи, які використовуються в ході розроблення плану.

У першому розділі відображається вихідна ситуація на під­приємстві. Аналіз вихідних даних включає такі позиції:

а) оцінка навколишнього середовища;

б) аналіз фінансово-господарського стану;

в) аналіз причин фінансової кризи та слабких місць;

г) оцінка наявного потенціалу.

Оцінювання зовнішніх умов, в яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування. Воно охоплює вивчення за­гальних політико-економічних тенденцій, аналіз галузі та ринко­вого сегмента. При вивченні загальної політико-економічної си­туації (залежно від інформаційних потреб підприємства) врахо­вується розвиток економіки в цілому, демографічна ситуація, технологічні новації, зміна політичного середовища. Головною метою оцінювання навколишнього середовища є виявлення мож­ливості адаптації стратегії розвитку підприємства до змін у сус­пільно-політичному та економічному житті країни.

Аналіз фінансово-господарського стану проводиться за двома напрямками: аналіз виробничо-господарської діяльності та аналіз фінансового стану. У ході аналізу вивчаються дані про фактич­ний фінансовий та майновий стан підприємства: фактичний обсяг реалізації, величина прибутків (збитків), Cash-Flow (чисті грошо­ві потоки в розрізі окремих видів діяльності та в цілому по під­приємству), рівень заборгованості, показники структури капіта­лу, ліквідності тощо. Для підвищення якості аналізу фінансового стану вважається доцільним застосування методології дискримінантного аналізу.

Аналіз причин фінансової кризи та слабких місць здійснюється шляхом систематизації й оцінки причин фінансової кризи та на­слідків їх впливу на фінансово-господарську діяльність підпри­ємства. Аналіз причин фінансової кризи проводиться з метою їх локалізації та усунення. Виявлення симптомів кризи здійснюєть­ся на основі аналізу слабких місць на підприємстві. Обмежуючі чинники (слабкі місця) можуть проявлятися в таких сферах:

• залучення капіталу (наприклад, втрата довіри кредиторів, інвесторів);

• ринок (бар'єри на шляху вступу чи виходу з ринку);

• персонал (позиція профспілок, високий рівень плинності,
психологічні фактори);

• законодавство (податки, заборона звільнення працюючих).
Наявний потенціал. Тут наводяться сильні сторони підприємства, можливі шанси та наявний потенціал у кадровій, виробничій, технологічній, маркетинговій та інших сферах. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основни­ми факторами:

• фінансове забезпечення та можливості залучення додатко­вого капіталу;

• наявність кваліфікованого персоналу;

• наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

• наявність ринків збуту продукції;

• виробничий та інноваційний потенціал;

• ефективна організаційна структура та висока якість менеджменту.

В умовах довготривалої фінансової кризи фактори, що визнача­ють потенціал підприємства, поступово вихолощуються. Як наслі­док, позиції підприємства послаблюються. Ефективне проведення санації можна забезпечити шляхом планомірного розвитку та вико­ристання наявного у підприємства потенціалу, а також на основі по­слаблення обмежуючих проведення санації чинників.

У другому розділі розкриваються стратегічні цілі санації, ці­льові орієнтири та стратегія антикризового фінансового управ­ління. Класифікація відповідних цілей та порядок їх узгодження наведені вище.

Окрім цього, розділ може містити оперативну (Crash) програму, в якій відображаються заходи, спрямовані на покриття поточних збитків, відновлення платоспроможності та ліквідності підприємс­тва. Лише за умови вдалої реалізації даної програми підприємство може отримати можливість реалізувати план санації, тобто здійс­нити заходи щодо відновлення прибутковості та досягнення стра­тегічних конкурентних переваг. До переліку санаційних заходів у рамках Crash -програми можуть входити такі заходи:

• рефінансування дебіторської заборгованості;

• мобілізація прихованих резервів шляхом продажу окремих позицій активів;

• зменшення та збільшення статутного капіталу;

• реструктуризація кредиторської заборгованості;

• заморожування інвестиційних вкладень;

• зворотний лізинг;

• реалізація за зниженими цінами товарних запасів.

Третій розділ (рис. 4) є основною частиною плану антикризових заходів. Він включає конкретний план заходів щодо відно­влення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді.

План маркетингу та розширення ринків збуту продукції. У цьому підрозділі визначають ринкові фактори, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь, еластичності попиту та рівень платоспроможного попиту на продукцію підприємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісне оцінювання частини ринку, яка належить підприємству, проводиться за основними спожива­чами готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та на перспективи її збільшення. Крім того, дається перелік мож­ливих конкурентів, указуються їхні переваги та недоліки, а також схема реалізації продукції, зазначаються методи стимулювання ре­алізації та пропозиції щодо оптимального співвідношення реалізаційної ціни й собівартості. Визначаються можливості та шляхи розширення ринків збуту. Дається оцінка діяльності підприємства з погляду антимонопольного законодавства.

План виробництва: містить дані про планові обсяги виробни­цтва продукції в розрізі окремих її видів, а також характеристику виробничих потужностей, необхідних для виробництва планових обсягів продукції. Наводиться інформація про рівень зносу виро­бничих засобів, витрати, пов'язані з відновленням (придбання нового обладнання, ремонт і реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Слід вказати, які саме необхідні обладнання, технічна документація, технологія, «ноу-хау», у кого, на яких умовах та в який термін їх потрібно придбати, суму витрат на придбання. На основі цього оцінюються потреби в інвестиціях. Також характе­ризується виробничий цикл, його тривалість, «вузькі» місця, ко­мерційні зв'язки з постачальниками сировини (включаючи наяв­ність альтернатив). Конкретні заходи щодо поліпшення асор­тименту продукції та підвищення її якості, з тим щоб досягти конкурентних переваг.

Організаційний план. Тут відображають організаційну струк­туру підприємства, можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість працівників та пропозиції щодо її зме­ншення, пропонуються заходи щодо посилення мотивації пра­цюючих та поліпшення організації менеджменту. У разі необхід­ності визначаються можливості злиття, приєднання чи розукруп­нення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства.

Система фінансових планів (бюджетів) як складова загально­го плану санації має дати відповідь на питання щодо величини потреби в капіталі на фінансування антикризових заходів та дже­рел покриття цієї потреби в розрізі окремих періодів. Рішення щодо залучення та використання фінансових ресурсів прийма­ються на основі двох основних критеріїв: прибутковість та лікві­дність (платоспроможність). Саме тому у процесі фінансового пла­нування слід чітко розмежовувати планування фінансових ре­зультатів та планування вхідних і вихідних грошових потоків (планування ліквідності), оскільки не всі доходи і витрати, які враховуються при визначенні фінансових результатів, ведуть до відповідних грошових надходжень чи виплат у плановому періоді.

У четвертому розділі розраховується ефективність антикризових заходів, а також визначається порядок реалізації плану та контролю за ходом реалізації. У цьому розділі деталізуються очі­кувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики та збитки.

Контроль за реалізацією плану санації. Основна мета конт­ролю за ходом реалізації плану санації —- стежити за тим, щоб не були перевищені узгоджені параметри санаційних ризиків для капіталодавців. Завдяки цьому, з одного боку, забезпечуються передбачені фінансовим бюджетом грошові надходження на ко­ристь капіталодавців за визначеного рівня ризику та згідно з гра­фіками; з іншого — виникають витрати контролю. При цьому чим інтенсивнішими є. заходи, що застосовуються з метою конт­ролю за ходом реалізації плану санації, тим більші витрати вини­кають у принципала (капіталодавця), що, врешті-решт, може зменшити привабливість плану фінансового оздоровлення. У цьому контексті слід підкреслити, що під час реалізації плану санації (яку судовому, так і в досудовому порядку) важли­ву роль відіграє оперативний санаційний контролінг, який завдя­ки своєму методичному та функціональному інструментарію дає змогу скоординувати діяльність різних підрозділів, забезпечує контроль за якістю реалізації запланованих заходів, проводить аналіз відхилень, ідентифікує та нейтралізує ризики, а також ви­являє додаткові шанси та можливості. Результати діяльності са­наційного контролінгу оформляються у вигляді рапортів, в яких містяться пропозиції щодо корекції планів та (чи) діяльності під­приємства.

Дата добавления: 2014-01-11