Стандарты ISO серии 10000 (Технологии поддержки)

Версии стандартов ISO 9000

Серия стандартов ISO 9000 неоднократно пересматривалась.

· 1 версия была подготовлена в 1987 году.

· 2 версия была выпущена в 1994 году и представляла собой уточненную версию 1987.

· 3 версия была разработана в 2000 году. Версия 1994 года была радикально пересмотрена.

· 4 версия стандарта вышла разобщенно - в 2005 году был выпущен стандарт ISO 9000-2005, в 2008 и 2009 годах были опубликованы стандарты ISO 9001 и 9004.

Несмотря на ожидавшийся полный пересмотр версии 2000 года, ТК176 решил ограничиться "косметическими" правками - исправлением неточностей и разночтений. Причинами отказа от существенных изменений и задержки с выпуском новой версии были названы желание продлить срок действия существующих сертификатов у организаций.

Выход 5 версии стандартов планируется на 2012 год. (Эта информация не имеет официального подтверждения!)

Стандарты серии ISO 9000, приняты более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Стандарты, входящие в серию ISO серии 9000 и национальные эквиваленты:

· ISO 9000: 2005 (ГОСТ Р ИСО 9000-2008) Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

· ISO 9001: 2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008) Системы менеджмента качества. Требования.

· ISO 9004: 2009 (ГОСТ Р ИСО 9004-2001) Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

· ISO 14001:2004 (ГОСТ Р ИСО 14001-2007) «Системы экологического менеджмента – требования и руководство по применению»

· ISO/ТУ16949: 2009 (ГОСТ Р 51814.1-2009) Системы менеджмента качества. Особые требования по применению стандарта ИСО 9001:2008 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части.

· ISO 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента.

· ISO 22000:2005 Системы управления безопасностью пищевых продуктов. Требования к организациям в цепи поставки пищевой продукции

· ISO 13485 - медицинская техника

· ISO 29001 - нефтехимическая и газовая отрасль

· ISO 22006: 2009 Руководящие указания по применению ИСО 9001: 2008 при производстве зерна.

· ISO 26000:2010 Руководство по социальной ответственности

· ISO/IEC 27001:2005 Информационные технологии. Методы обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности

· ISO 31001:2009 Управление рисками – принципы и руководящие принципы

· ISO/IEC31010:2009 Управление рисками – методы оценки рисков.

· ISO 10001:2007 (ГОСТ Р ИСО 10001-2009) Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Рекомендации по правилам проведения для организаций.

· ISO 10002:2004 (ГОСТ Р ИСО 10002-2007) Менеджмент организации. Удовлетворенность потребителей. Руководство по управлению претензиями в организациях

· ISO 10003:2007(ГОСТ Р ИСО 10003-2009) Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по урегулированию спорных вопросов вне организаций.

· ISO 10005:2005 (ГОСТ Р ИСО 100052-2007) Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества.

· ISO 10006: 2003 (ГОСТ Р ИСО 10006-2005) Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании.

· ISO 10007:2003 (ГОСТ Р ИСО 10007-2007). Менеджмент организации. Руководящие указания по управлению конфигурацией.

· ISO 10012:2003 (ГОСТ Р ИСО 10012-2008) Менеджмент организации. Системы менеджмента измерений. Требования к процессам измерений и измерительному оборудованию.

· ISO/TО 10013: 2001 (ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007) Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента качества.

· ISO/ТО 10014:2006 (ГОСТ Р ИСО/ТО 10014-2008) Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества.

· ISO 10015:1999 (ГОСТ Р ИСО 10015-2007) Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению.

· ISO/TО 10017:2003 (ГОСТ Р ИСО/то 10017-2005) Управление рисками возникновения несоответствий на основе статистических методов

· ISO 10018 Менеджмент качества. Руководство по вовлечению и компетентности персонала. (Стандарт на стадии проекта ISO/DIS 10018).

· ISO 10019:2005 (ГОСТ Р ИСО 10019-2007). Менеджмент организации. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг.

Наиболее развитыми моделями систем менеджмента качества в отраслях являются:

· OHSAS 18001 (ГОСТ 12.0.008-2009) Система менеджмента охраны труда

· AS 9100 - поставщики аэрокосмических компонентов

· TL 9100 - предприятия телекоммуникационной отрасли

· IRIS - цепь поставок продукции железнодорожной отрасли

· IWA 1:2005 (ГОСТ 53092-2008) Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в органах здравоохранения

· IWA 2: 2007 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по применению ИСО 9001: 2000 в образовании

Системы менеджмента качества
в Ярославской области (по состоянию на 2010 г.) Всего- 141СМК

Ярославская область: сертифицировано 111 СМК в т.ч. по отраслям

Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Термин «Quality management» здесь было бы правильнее переводить как «Управление добротностью». Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит о способности предприятия:

· делать всё максимально возможное для достижения поставленных перед собой целей;

· улучшать результативность своей деятельности.

Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика и добротности его компании. С точки зрения современных компаний, соответствие требованиям ISO 9001 - это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта.

Сертификат соответствия требованиям ISO 9001 необходим предприятиям:

· работающим на таких рынках или с такими заказчиками, которые требуют наличия такого сертификата;

· работающим в секторах экономики, государственно или корпоративно регулируемых таким образом, что наличие сертификата соответствия ISO 9001 является обязательным

Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества продукции предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году 3 версии стандартов ISO серии 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарт ISO 9000 является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах ISO серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания основных элементов системы менеджмента качества продукции согласно стандартам ISO серии 9000. ISO 9000 определяют 8 Принципов менеджмента качества, а также использование процессного подхода с целью постоянного улучшения.

Рисунок 1 - Процессный подход согласно ISO 9000

Процессы создания продукции входят в цепь "поставщик (на рис.не показано) - организация - потребитель" и на рисунке показаны как "выпуск продукции". Только данные процессы добавляют ценность, потому что создают то, что установлено в договоре с потребителем, остальное - вспомогательные, поддерживающие процессы.

В 1980-е гг. возникла парадигма процессного подхода, в соответствии с которой любая организация является звеном в цепи между поставщиком и потребителем. Это звено добавляет для потребителя «на выходе» ценность по отношению к тому, что оно получает «на входе» от поставщиков. Для этого необходимо, чтобы организация также представляла из себя цепочку процессов.

Общепринятого определения процесса в настоящее время не существует. В стандарте ИСО 9000:2000 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Процессный подход ориентирует сотрудника на клиента, который пользуется результатом его труда. Организация основывается на цепочке добавленной ценности.

Бизнес-процессы существуют лишь до тех пор, пока они нужны потребителю.

Одна из наиболее полных предложена классификаций процессов предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Процессы организации можно разделить на 2 основные группы:

· основные процессы;

· вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции, т. е. соответствуют основным этапам ее жизненного цикла. Выходами основных процессов сначала являются маркетинговая информация, технические условия, затем материальные объекты (детали, товары, программные продукты, услуги и т. д.).

Ориентируясь на потребителя, организация определят, какие именно процессы нужны для поставки ему продукции или услуги. Для того, чтобы создаваемая сеть процессов была эффективна, необходимо соблюдение следующих правил:

1. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

2. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев, Владельцев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.

3. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

· Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала

· Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее тдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

Рисунок 2 -Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Кроме того, отдельное место в сети процессов занимает также процесс управления организацией в целом. Он направлен на удовлетворение потребностей пяти основных групп заинтересованных лиц (собственники, поставщики, клиенты, сотрудники и общество). Важно также отметить, что вспомогательные процессы также имеют поставщиков

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

2. Стандартизация процесса лежит в основе любой системы менеджмента качества как гарантия того, что ошибочные действия при выполнении процесса исключены.

Стандартизация процессов включает:

· описание процесса;

· регламентацию процесса;

· аудит процесса.

При описании бизнес-процесса на верхнем уровне в обязательном порядке должны быть определены:

· название бизнес-процесса;

· входы бизнес-процесса;

· выходы бизнес-процесса;

· исполнитель, структурные подразделения Компании, отдельные работники Компании, внешние (по отношению к Компании) исполнители;

· управляющие входы бизнес-процесса: нормативные, организационно

распорядительные и методические документы, определяющие требования к бизнес-

процессу.

Рисунок 3- Применение стандартов ISO / TC 176 в процессном подходе.

Основные разделы структуры стандарта ИСО 9001:2000

Наименование процесса

1 Процессы управленческой деятельности руководства

Ø Взаимоотношения с потребителями (определение и выполнение

требований потребителей)

Ø Формирование политики в области качества

Ø Планирование

Ø Распределение ответственности, полномочий и обмен информацией

Ø Анализ со стороны руководства

Ø Управление документацией

Ø Управление записями

2 Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов)

Ø Менеджмент персонала

Ø Менеджмент инфраструктуры

Ø Управление производственной средой

3 Процессы жизненного цикла продукции

Ø Планирование процессов жизненного цикла продукции

Ø Процессы, связанные с анализом требований потребителей

Ø Проектирование и разработка

Ø Закупки

Ø Производство и обслуживание

Ø Управление устройствами для мониторинга и измерений

4 Процессы измерения, анализа и улучшений

Ø Мониторинги измерение

Ø Управление несоответствующей продукцией

Ø Анализ данных

Ø Улучшение системы менеджмента качества

- постоянное улучшение

- корректирующие действия

- предупреждающие действия

Сертификация СМК производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования: ISO 9001. Организация ISO не проводит сертификацию по ISO 9001. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией систем менеджмента качества отдельных организаций занимаются специально сформированные аудиторские организации (органы по сертификации). Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Так же существуют и независимые системы аккредитации.

2. Инструменты управления качеством

1) Диаграммы Парето.

Зависимость 20/80 в управлении качеством. Итальянский математик Вильфредо Парето, исследуя в начале 20в. Распределение богатства в Италии, обнаружил, что 20% самых богатых людей владеют 80% богатства. Далее выяснилось, что существует общесистемная закономерность «20/80», которую можно сформулировать так: «в любой системе 20% элементов на 80% определяют ее активность».

Дж. Джуран предложил использовать в управлении качеством т. н. принцип Парето, в соответствии с которым все возможные причины дефектности и изменчивости делятся на две группы. К первой относится небольшое число причин, которые оказывают существенное воздействие (их называют «немногочисленные существенно важные»). Обычно к первой группе относится около 20% причин. Вторую группу (оставшиеся 80%) составляет большое число причин, оказывающих, однако, незначительное воздействие – «многочисленные несущественные». Диаграмма Парето – столбиковая диаграмма, реализующая принцип 20/80 для наглядного разделения исследуемых факторов на две искомые группы.

Различают два основных вида диаграмм Парето: по результатам деятельности и по причинам. На рис. 4 представлен пример диаграммы Парето – результат исследования компанией «Ксерокс» причин потери своих клиентов. Диаграмма Парето по результатам деятельности позволяет выделить наиболее характерные виды дефектов, отклонений, мнений или явлений, см. рис. 5.

Рис. 4. Пример диаграммы Парето

Причины потери клиентов фирмы «Ксерокс», где

1 - безразличное отношение со стороны разработчиков

2 - неудовлетворенность продукцией

3 - конкуренция

4 - влияние друзей

5 - переезд на новое место

6 – смерть

Алгоритм построения диаграммы Парето включает следующие шаги (примеры на лаб. рботах):

1. Определить направление исследования, тип собираемых данных и их классификацию.

Например, исследование может касаться видов внешних дефектов изделий. Известны несколько видов этих дефектов, и предстоит выяснить, какие виды встречаются чаще всего.

2. Разработать контрольный листок для регистрации данных. 3. Заполнить контрольный листок, подсчитать итоги. Для того, чтобы выводы исследования были достоверными, необходимо собрать выборку не менее, чем из 50 значений.

4. Отсортировать причины или результаты в порядке убывания и произвести расчеты по накопительному (кумулятивному) эффекту.

5. Построить систему координат. Иногда диаграмма строится с одной осью ординат (процент), иногда с двумя – количество объектов и их процентная доля.

6. Построить столбиковую диаграмму. Все столбцы в диаграмме Парето следуют по убыванию высоты. Исключение может составлять последний столбец, если он соответствует группе факторов «Прочее».

7. Построить кумулятивную кривую. Она соединяет точки, которые образуются в воображаемом правом верхнем углу столбца, высота которого соответствует накопленному проценту – общей доле данного фактора и всех более значимых.

8. Сделать выводы о диаграмме. Выделение из множества причин или результатов группы «немногочисленные важные» производится после определения на кумулятивной кривой т. н. точки излома, после которой рост кривой зримо замедляется. Слева от точки излома расположена группа немногочисленных важных факторов, справа – многочисленных неважных. На рис. 4.1. точка излома очевидна – между первым и вторым фактором. На рис. 4.2. тоже заметно, что после второго столбца кумулятивная кривая начинает расти медленнее.

Значит, два первых фактора являются немногочисленными и значимыми. Деформация и царапины – главные виды дефектов, и основная работа должна быть направлена на их устранение.

Рис. 4.2. Диаграмма Парето по типам дефектов

2. Диаграммы К.Ишикавы (диаграммы причин и результатов)

Диаграмма причин и результатов – диаграмма, которая показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами. В 1953 г. профессор К. Ишикававпервые применил данный подход, суммируя мнения инженеров по проблемам качества.

Диаграмма К. Ишикавы позволяет создать наглядное представление о совокупности факторов, влияющих на качество конечного результата (товара, услуги). Они широко используются для экспресс-анализа предметной области, выделения основных причинно-следственных связей. В основу первых диаграмм был положен принцип «4М», т. е. основных факторов, от которых зависит качество:

· Мen – люди;

· Machine – оборудование;

· Method – методы и технология;

· Material – сырье и материалы.

Позже к «M» добавились «Measure» - средства измерения и контроля и «Milieu» - среда, рабочее окружение. Поэтому сегодня при составлении диаграммы К. Ишикавы обычно сразу строят 6 главных стрелок, последовательно добавляя к ним факторы методом мозгового штурма. Общий вид диаграммы Ишикавы представлен на рис. 6.

У диаграмм Ишикавы имеется альтернативное название: диаграммы «рыбьего скелета».

Стрелки, обозначающие факторы, действительно имеют отдаленное сходство с костями в рыбьем скелете. Стрелки, которые сразу рисуют на новой диаграмме (из числа 4 или 6 «М»), называют «большими костями», стрелки, которые направлены на них – «средними костями», например, стрелка 1.2 на рис6. Стрелки, направленные на «средние кости», называют «малыми костями», например 1.2.1. Таким образом, можно углубиться в причины на 3 уровня и дальше. Существует принципиальная возможность добавлять стрелки и к «малым костям», но в этом случае диаграмма теряет удобство в использовании.

Рис. 6

Методика построения диаграмм К. Ишикавы включает следующие шаги:

1. Формирование рабочей группы. Построение диаграммы Ишикавы дает важное преимущество: с ней будут согласны все участники этой группы. Рекомендуется, чтобы в группу вошли все сотрудники, от которых будет зависеть дальнейшая работа по данному направлению, хотя идеальное количество участников обсуждения – 5-9 человек. Общее время на построение диаграммы Ишикавы желательно сделать ограниченным, например, 20 минутами.

2. Выбор показателя качества и написание его название в прямоугольнике справа на чистом листе бумаги. На рис. 7 взяли для анализа показатель «Разброс в деталях». Затем к прямоугольнику проводится прямая горизонтальная линия – «хребет» диаграммы, к которому пририсовываются «большие кости», обычно по принципу «4М» или «6М».

Соответственно, мы добавляем в диаграмму названия факторы по принципу «4М» и соединяем их стрелками с «хребтом».

3. Расположение вторичных причин, определяющих причины уровня «больших костей», в виде «средних костей», направленных на «большие кости». Вторичные причины выявляются всеми участниками рабочей группы в режиме мозгового штурма. Для выявления целесообразно отвечать на вопрос «Что именно в этой причине влияет (может влиять) на показатель качества?» Например, что в рабочих влияет на разброс в размерах обрабатываемых деталей? Состояние здоровья, ведь больной человек не сможет выполнять точные операции с одинаковой точностью. Так появляется «средняя кость» «Здоровье», направленная на «большую кость» «Рабочие» и т.д. Аналогично появляются «малые кости», третичные причины, уточняющие влияние вторичных причин. Что именно в состоянии Здоровья Рабочих влияет на разброс в обрабатываемых деталях? Это могут быть как болезни, так и обычная усталость, влияющая на работоспособность. Так появляются «малые кости» «Усталость» и «Болезни» и т.д.

4. После выявления факторов и их отображения на диаграмме их целесообразно проранжировать по значимости и выделить наиболее значимые. Для этой цели удобно использовать диаграмму Парето.

Рис.

Рис. 7 Пример диаграммы К.Ишикавы для анализа причин несоответствия в размерах

В настоящее время диаграмма Ишикавы широко используется, причем не только в области управления качеством. Поэтому возможно встретить такие примеры, которые построены не по принципу «4М».

2.5. Концепция Total Quality Management (Всеобщее управление качеством)

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

· качества продукции

· качества организации процессов

· уровня квалификации персонала

— позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями:

· степень реализации требований клиентов

· рост финансовых показателей компании

· повышение удовлетворенности служащих компании своей работой

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

· Quality Assurance (QA) — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.

· Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.

Всеобщее управление качеством - это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Дата добавления: 2014-01-15