Этапы принятия рациональных решений

Процесс принятия решений в сложной ситуации требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

3. анализ факторов, влияющих на принятие решения;

перечисленные этапы отражают нормативную структуру процесса принятия решений и отвечают на вопрос «как надо принимать решение в сложных проблемных ситуациях».

Существует 2 подхода к определению подхода. Проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления расхождения. Как правило, такие проблемы называют проблемами функционирования организации. Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления расхождения. Такие проблемы называются проблемами развития организации.

Важным этапом в определении проблемы является и диагноз проблемы. Чтобы решить проблему, ее необходимо определить, т. е. увидеть возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблем - первый шаг на пути принятия решения. Организация – это сложная система, работа которой зависит от большого числа взаимосвязанных факторов и самая важная из них может стать причиной проблемы.

Процедура определения проблемы состоит из нескольких фаз и требует промежуточного решения. Среди этих фаз выделяют 2 основные: выявление и диагноз проблемы.

Выявление проблемы - фактическое определение ее симптомов. Понятие симптом означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или возможных значений. Определение симптомов и отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Поэтому необходима вторая фаза - диагноз проблемы, т. е. установление причин возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности, то и причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операции в этой организации. Как известно, существует 3 группы таких факторов: качество результатов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значении этих факторов и составляет сущность процесса диагностики проблемы.

Информация, которая раскрывает сущность данной проблемы, называется релевантной информацией.

Конечная цель диагноз - вывить факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решать проблему.

«Вы не можете решить проблему, пока не придумаете, что у вас она есть». «Если вы не ставите перед собой цель, вы никогда ее не достигните. Цель управления, преследуемая при выборе альтернативы, должна быть направлена достижение более общей или глобальной цели управления. Цель управления должна формироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему.

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений, которые вливаются в определенную подпрограмму для решения которого необходимо сформулировать соответствующую подцель. Они подразделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает нарастающую проблему. Этот процесс называется построение дерева целей и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до первопричины.

3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения.

Если цель принятия решения определена, то необходимо определить, какие факторы могут повлиять на достижение цели. В силу этого все факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решений мы уже разделили на две группы: личностные и ситуационные.

Анализ личностных факторов ставит перед собой задачу выявить индивидуальные свойства ЛПР. Современные методы психодиагностики обеспечивают ему психологическую подготовку ЛПР и помогают ему лучше понимать свое поведение. Особенности психики, и с этой точки зрения более осознанно подходить к принятию управленческих решений.

Анализ ситуации принятия решений проводится в несколько этапов.

1. Нужно определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В этот перечень необходимо включить только те факторы, которые в данной конкретной ситуации могут повлиять на принятие решения.

2. Необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значение. При этом под значениями факторов понимаются не только количественные, но и качественные характеристики.

3. Если значение каких-либо факторов определить не удается, то их нужно отнести к разряду неопределенных. Таким образом, на этом этапе нужно выявить все неопределенные факторы, которые могут привести к тому, что каждая альтернатива может иметь несколько возможных исходов.

4. Нужно выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решений, и в результате выявляются случайные и неслучайные факторы.

5. Для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных действий. В условиях такой неопределенности ЛПР должен сделать лишь предложение о возможности влияния отдельных факторов, т. е. если не удается установить уровень спроса на продукцию в следующем году, мы можем сделать предположение об этом уровне, а соответственно определить объемы производства.

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Сформулированная цепь принятия решений может быть достигнута разными способами, из которых нужно выбрать наилучший или хотя бы достаточный.

Возможные варианты достижения поставленных целей называются альтернативами, и в силу того, что принятие решений – это выбор альтернативы, то соответственно, необходимо как минимум 2 альтернативы, чтобы принять решение.

Множество альтернатив должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить ЛПР свободу выбора и свести к минимуму возможность выбора неэффективного.

Для формирования множества альтернатив, целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

- Путем анализа всех ограничений нужно выделить множество допустимых решений.

- Множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, таким образом, это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению ЛПР очевидно непригодны. Обычно для этого ЛПР использует интуицию, опыт, знания, советы, консультации…

- Среди оставшихся альтернатив нужно исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при детальном рассмотрении оказываются гораздо хуже, чем любые из оставшихся решений.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиска идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. К ним можно отнести такие методы, как:

Под оцениванием альтернатив понимается процесс получения оценок, т. е. некоторых значений, которые показывают уровень или силу различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора.

Каждая альтернатива обладает определенными свойствами, называемыми атрибутами.

Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив, либо их общую ценность для ЛПР. Таким образом, чтобы сравнить между собой альтернативы, ЛПР должен получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависит от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представлены как процессы (способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций). То их свойства описываются с помощью накопителей информации. Если объекты выбора некоторые явления (люди, материалы, объекты, информация), то их свойства описываются с помощью набора показателей качества.

Частные оценки - значение частных показателей эффективности или качества характеризующие отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки - значение обобщенных показателей, которые характеризуют предпочтительные значения альтернатив в целом с учетом вех достоинств и недостатков.

Объективные оценки - получают путем измерений, вычислений, проведением экспертиз, т. е. с помощью объективных моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки - суждения человека или группы людей, которые выносятся помощью их знаний, опыта, сложившейся ситуации. Поэтому на субъективное мнение человека и оценку альтернатив может оказывать влияние память, мышление, восприятие человека и т. д.

В реальной действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия в связи с их выбором.

Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив – оценивание их последствий. В силу этого основная трудность оценки заключается в том, чтобы получить возможные последствия каждой альтернативы до того, как будет принято решение, и вы приступите к его реализации.

Поэтому в реальной действительности возникают противоречия, чтобы принять решение необходимо оценить все альтернативы. Однако, сделать это мы можем только после их реализации. Единственный способ разрешить данное противоречие – построить модель процесса реализации решения.

Модели и моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений.

Моделированием называют процесс разработки и применения некоторой модели.

Модель – представление объекта, системы или идеи, в некоторой форме, отличной от самой целостности- т. е. модель – некоторый образ или аналог реального объекта.

Существует три основных причины, объясняющих использование моделей вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром:

Многие ситуации и проблемы, возникающие в организации, чрезвычайно сложны. Чтобы разобраться в этих сложных ситуациях на помощь модели.

Сложность реального мира настолько многогранна, что человек не в состоянии глубоко оценить воздействие всех факторов на те или иные процессы, поэтому постичь реальный мир можно первым способом, упростить его с помощью модели.

2. Необходимость проведения эксперимента. На практике довольно часто встречаются ситуации, которые желательно проверять экспериментально.

3. Необходимость прогнозирования – важное достоинство заключается в том, что они позволяют дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

Модели, используемые в управлении могут классифицироваться по различным признакам, основными среди которых являются:

- принцип моделирования и метод моделирования.

Если проблема была уже определена правильно, четко сформулирована, получены оценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко. Для этого ЛПР просто выбирает наилучшую с его точки зрения альтернативу.

Однако необходимо отметить, что в реальной действительности все гораздо сложнее. В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество и эффективность. Поэтому последствия того или иного решения оцениваются по многим показателям и нахождение оптимального варианта является довольно сложной задачей для ЛПР. В этих случаях важная роль принадлежит применению специальных методов анализа решений. Эти методы позволяют ЛПР разобраться в проблемной ситуации и найти компромиссное решение между желаемым и возможным. Но проведение серьезных аналитических исследования требует значительных трудовых, финансовых и временных затрат.

Не всегда имеется время для такого исследования. А чаще у предпринимателя нет денег для проведения этих исследований.

В силу ограничений, руководители организаций, как правило, склоняются к удовлетворительному выбору решения, которое является приемлемым, но не наилучшим из возможных.

Решения – результат творческого мышления человека. Модель его будущих действий. Однако, для достижения поставленных целей, любое решение должно быть реализовано. Поскольку реальная ценность решения становиться очевидной только после его осуществления. На этапе реализации из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге, решение превращается в конкретное действие.

Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса реализации управленческого решения значительно повышается, если оно будет принято теми людьми, которых оно затрагивает, поэтому необходимым условием реализации принимаемого решения является согласование управленческих решений, которые призваны решить ту или иную проблему предприятия.

Любое решение должно быть принято и согласовано двумя группами людей:

1. руководителями других подразделений организации, на деятельность которых может повлиять данное решение.

2. Исполнителями (подчиненными). Которые будут его выполнять.

Необходимость согласования с другими подразделениями обусловлена разделением труда в любой организации.

В процессе согласования любое принятое решение может подвергнуться изменениям, поэтому на этом этапе принятие решения может быть и не окончательным.

Вторым аспектом согласования является признание решения подчиненными. Этот аспект является очень важным в силу того, что любое решение реализуется, фактически, исполнителями.

Если полномочия по принятию решений были переданы ЛПР от владельца проблемы, то принятое решение должно быть утверждено.

Утверждение – одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут ответственность за последствия того решения.

Лицо, утверждающее решение может использовать одну из четырех возможностей:

Если руководитель удовлетворен решением, то после его утверждения оно возвращается для его реализации.

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятие решения, даже если оно верно, не всегда реализуется так, как было задумано. Вследствие, цель решения может быть не достигнута, в силу этого реальная оценка степени достижения принятого решения достигается с помощью контроля.

Контроль – процесс измерения фактических значения показателей эффективности используемой для оценки альтернатив. Другими словами, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является потенциальным процесса рационального управленческого решения.

2. сравнение фактических и требуемых результатов;

Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений».

Этап принятия решения	Содержание этапа (что необходимо делать)
1. определение проблемы	- определить тип решаемой проблемы - определить симптомы проблемы - собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации - установить причины возникновения проблемы выявить управленческие факторы, которые могут повлиять на решение проблемы
2. постановка цели принятия решения	- сформулировать необходимую цель управления, достижение которой решает проблему - поделить необходимую цель на подцели и построить дерево целей - сформулировать цели принятия решения - определить критерии выбора альтернатив
3.анализ факторов, влияющих на принятие решения	- определить перечень всех факторов, влияющих на принятие решения - собрать информацию о значении этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы - установить природу, источники и диапазон возможных значений неопределенных факторов - разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию
4. разработка альтернатив	- сформулировать необходимое множество альтернатив, идей, гипотез, предположений, направленных на решение проблемы - определить множество допустимых решений - сократить число допустимых значений путем исключения заведомо непригодных альтернатив - если это возможно, определить множество эффективных решений
5. оценивание альтернатив	- определить состав альтернатив, показателей эффективности или качества для оценивания альтернатив - определить тип шкалы для измерения каждого показателя - определить количественные и качественные показатели - тщательно подумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели реализации решения
6. выбор альтернативы	- определить тип задачи принятия решения - выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения - сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов - определить оптимальное или удовлетворительное решение
7. реализация решения	- согласовать решение с исполнителями руководителями организаций, заинтересованных в этой проблеме - утвердить принятие решения у вышестоящего руководства - разработать план реализации решения - сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организованность между ними - мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач - осуществить текущий контроль процесса реализации решения
8. контроль результатов	- измерить фактические результаты принятого решения - передать информацию о результатах руководителю, ответственному за решение проблемы - сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба, допустимых отклонений - оценить реальную эффективность деятельности организации.